PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.
pmbok6-surec-haritasiYayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Projelerin adı bile önemlidir. Projenin adını nasıl verdiniz? Eğer stratejik hedeflerle, proje isimleri karışırsa o projeler bitmez.
Anlatan: Gökrem Tekir
Youtube Kanalına buraya tıklayarak üye olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Proje Yöneticisinin, projesi için gerekli desteği almak (kaynaklar, onaylar vb.) için bir danışman veya departman yöneticisi gibi çalışması gerekir.
Ne var ki bir çok proje yönetici bu konuya vermesi gereken önemi anlamadığı ya da gerekli eforu ayırmadığı için başarısız olur.
Proje Yöneticileri, projelerini üst yönetime sunduklarında veya paydaşlarla paylaştıklarında duyacakları şey çoğunlukla “Destekliyoruz” olacaktır. Ancak projelerin başlangıçta desteklenmesi böyle devam etmesi anlamına gelmez. Zaman içerisinde yönetimin ve paydaşların öncelikleri değişebilir.
Yanlış varsayımlarla yola çıkılmaması gerekir. “Projeme destek vereceklerini söylediler, bundan böyle benim projemi hep en öncelikli olarak ele alacaklar” rüyasını görmemek gerekiyor. Proje Yöneticisinin sürekli değişken bir ortam ve önceliklere kendini hazırlaması şarttır.
Unutulmaması gerekenler;
Genelde iki tip projeden bahsedilebilir. Yatırım projeleri, şirketin iş yapma şeklini geliştiren ve değiştiren, ticari projeler, şirkete para kazandıran, gelir getiren projeler.
ISO 21500 sadece yatırım projelerine odaklanmış gibi duruyor. Teslimatların operasyona devredilmesi ve bu operasyonların gelir getirmesi üzerinde durulmuş. Sadece teslimatların gelir getirmesi gibi bir vurgu yapılmamış.
Faydaların Gerçekleşmesi sadece müşteri gözüyle ele alınıyor. (Bölüm 3.4.3). Halbuki şirketin ticari projelerde beklentisi kendisinin kar ve fayda elde etmesidir.
ISO 21500 projelerin fırsatlardan doğduğunu söylüyor. Ne var ki müşteri talebi ile oluşan ticari projelerden bahsedilmiyor. Bunun da şirket için bir fırsat olduğu düşünülebilir. Genel olarak ISO 21500’ün ticari projeleri ele almadığı düşünülebilir.
Bölüm 3.7’de PMBOK®’ın aksine bir tanım var. Teslimatların orijinal olduğu söyleniyor. Halbuki bazı projelerde aynı teslimat bir kaç kere üretiliyor veya tekrarlanıyor olabilir. Kurumsal öğrenme tekrarlayan işlerin şirketleri geliştireceği varsayımına dayanır. Bu yüzden her teslimatın farklı olması doğru bir söylem değildir.
Şirket kültürü, proje ve programların tüm süreçlerini ve ekipleri etkiler. Olumlu ve olumsuz yanlarıyla bazı başlıklar altında ele almaya çalışacağım;
Üst Yönetim Tarzı
Korku, belirsizlik ve şüphe – Yönetim korku ve baskı ile gücü elinde tutmaya çalışılıyorsa proje ekipleri karanlıkta kalacaklar, bilgi ve iletişim konusunda sıkıntılar yaşanacaktır.
Emir – Komuta – Askeri bir tarzda emir – komuta zinciri hiyerarşik bir yapıyı zorunlu kılacaktır.
Demokratik – Kararların ortak alındığı, ekiplerin kendini rahat hissettiği bir ortam yaratacaktır.
Diktatör – Patron tek hakim olarak her şeye karışacak, tüm kararları kendisi vermeye çalışacaktır. Süresel ve bütçesel problemler yaşanacaktır.
Oligarşi – Patron ve kendisine yakın bir kaç kişi ile tüm yönetim yapılacaktır. Delegasyon yoktur.
Baba Tarzı – Yönetimin, karar verirken çalışan beklentilerini aldığı yaklaşımdır. Ekipler proje ve programa tam olarak kendilerini verirler. Grup iletişim ve koordinasyonu üst düzeye çıkar. Japon ve kore firmalarında görülen bir yaklaşımdır.
Bırakınız yapsınlar – bırakınız geçsinler – Proje ve program ekipleri olabildiğince özgürdür. Bireysel çalışma ile ekip çalışmasının koordinasyonu sağlanmaya çalışılır. ABD’de üniversitelerde profesörlere yaklaşımın bu olduğu söylenebilir.
Politik – Rekabete dayalıdır. Güçlü ya da şirketin en çok para kazandığı alandaki departmanların stratejiyi belirlediği yöntemdir. Proje ve programlar güçlü tarafta ise daha çok destek alırlar. Departmanlar arası çatımalar birbirlerine olan bağımlılıklarında sıkıntılar yaratabilir.
Kaos – Herkesin bireysel olarak öne çıktığı yapıdır. Etkili ve karizmatik olanın öne çıktığı ve destek aldığı ortamlardır.
Strateji & Taktikler
İnovasyon – Yaratıcılığın öne çıktığı değişikliğin sürekli yaşandığı ortamlardır. Proje ve programların hedefleri inovatif olmakla beraber mevut iş süreçleri ve araçlarında sürekli geliştirildiği ortamlardır.
Strateji – Şirketlerin kısa-orta-uzun vadeli stratejileri olmalıdır. Kısa vadeli stratejilere odaklanan firmalar çabuk kazanç getiren proje ve programlara yönelirler. Her üçünde denge yaratılması gerekir.
Taktik – Şirketlerin her proje ve programa yaklaşımları yanı olmamalı, taktiksel yaklaşmalıdırlar. Proje ve program hedeflerine başarı, başlangıçtaki taktiksel yaklaşıma bağlıdır. Taktiksel kültürü olmayan şirketlerde her işe bilindiği gibi yaklaşılır.
Kopya – Şirket, sektöründeki liderleri kopyalıyor olabilir. Tam anlamıyla kopyalama başarı getirmeyecektir. Süreç, yöntem, teknik ve raçlarda öykünmek, daha iyisini yapmanın kapısını açtığında şirkete fayda getirecektir.
Her şeyi ben yaparım – Şirket her şeyi kendi imkanları ile çözmeye kalkıyorsa daha iyi alternatifleri kaçırıyor olabilir. Kaynakları efektif kullanmak ve değerlendirmek mevcut kapasite ile düşünülmeli ancak şirket dışına göz kapatılmamalıdır.
Netlik – Her şeyde kesinlik ve netlik arayan şirketlerde giderek kontrol beklentisi ve buna bağlı olarak bürokrasi artmaya başlar. Bürokrasi yavaşlamaya ve buna bağlı gecikmelere yol açar.
Kısa vadeye odaklılık – Çabuk kazançlarla ilerlemek altyapı vb. uzun vadeli kazanımları gölgeyebilir, değişime ayırılacak vakitten yer.
Uzun vadeye odaklılık – Kısa vadeli kazanımların gözden kaçmasına, elde edilemeyen başarılara mazeret üretilmesine yol açabilir.
>——————————————————————————————–<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Proje ve programlar yapılan fizibilite, hazırlanan iş planı sonucu onaylanırlar. Üst Yönetimin proje ya da programı onaylama sebebi sonunda ulaşılacak faydadır. Bu fayda ortaya bir bina çıkması, %5 verimlilik artışı, yeni bir ürün vb. olabilir.
Sponsorlar projelerinin hedeflerini takip etmelidirler. Proje ve Program Yöneticileri hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanırlar.
Bir çok proje ya da programın hedefi, proje ya da program tamamlanır tamamlanmaz gerçekleşmez.
Proje ya da programın hedefini tutturup tutturamadığının ölçümlenmesinin ilk şartı başlangıçta taahhüt edilen faydanın (kar, verimlilik vb.) nerede nasıl bakılacağının açıklanmasıdır. Örneğin kar hedefi konmuşsa hangi ekranlardaki, hangi hesaplama ile yapılmış kar artışı hedeflendiği belirlenmelidir.
PYO’lar proje ya da program talep dokümanlarına ilişkin tandartları geliştirirler ve taahhüt edilen faydanın yer almasını sağlarlar. PYO bu faydayı izlemek üzere Fayda Kayıtlarına atar.
PYO’nun en önemli görevi hedeflere doğru ilerleyişin izlenmesi ve doğru zamanda düzeltici ve önleyici faaliyetleri önermesidir. Diğer taraftan, faydanın gerçekleşmesi ya da gerçekleşmemesi durumlarında Talep sahibine, Proje ya da Program Yöneticilerine ilişkin uygulama esaslarını belirler.
Yönetimler onayladıkları proje ya da programların başarısızlıklarını görmezden gelmemeli, sorumluluğu üstlenmelidirler. Bu sorumluluğu üstlenmenin birinci şartı izleme sorumluluğunu profesyonel bir yapıya (PYO) devretmeleridir.
Proje ya da program talebini yapanlar taahhütlerinin gerçekçi olmasından sorumludurlar. Yönetimi ikna etmek için manipüle edilmiş isteklerin gerçekleşmemesi durumunda yaptırımlara tabi tutulmalıdırlar.
———————————————————————————————
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Nasıl Sipariş Verebilirim?
Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Şirketlerin, yeni proje ve program seçimlerinde duygusal kararlar almaları, güçlü yöneticilerin emir-demir yaklaşımıyla önerilerini Kabul ettirmeleri ve sadece bazı parametrelere (karlılık vb.) bakarak kısa vadeli yaklaşımları, olumsuz sonuçlara yol açmaktadır.
PYO’lar proje ve programların seçimi ve önceliklendirilmesinde profesyonel bir yaklaşım getirerek kısa ve uzun vadede şirketin stratejik hedeflerine ulaşmalarına destek olurlar.
Proje ve programların fayda ve zorluk açısından sayısal verilerle değerlendirilmeleri gerekir. Analitik hiyerarşi sistemi (Weighted Balanced Scorecard) gibi modellerin proje, program seçinlerinde kullanılması gerekir. PYO’lar şirket stratejilerini esas alarak dönemsel olarak faydanın tanımını yapmalıdırlar. Bu yıl karlılık, pazar payı, pazarda ilk olma vb. gibi faktörler öne çıkarken bir başka yıl pazar payı, verimlilik ve maliyet artışı ön plana çıkabilir. Her parametrenin üst yönetimle beraber çalışılarak ağırlıklandırmasının yapılması gerekir. Böylelikle gelen her öneri veya istek şirkete katacağı olumlu değer açısından değerlendirişmiş olur.
Öte yandan proje, programı gerçekleştirecek ekiplerin istek veya önerinin zorluk, karmaşıklık düzeyini yine sayısal parametrelerle değerlendirmeleri gerekir.
Temel hedef en çok faydayı sağlayan ve yapılması en kolay olanlar proje ve programların seçilmesi, fayda veya zorluk açısından uygun olmayan proje, programların elenmesidir.
Fayda ve zorluk açısından skorlanan proje, programlar önceliklendirilir. Kaynak (personel, ekipman vb.) kullanımları bu önceliklere göre belirlenerek hem şirketin en yüksek faydayı sağlaması hedeflenir hem de çalışanların doğru seçilmiş projelerde yer almalarının pozitif motivasyonu kullanılabilir.
Eğer projenini neden yapıldığına ilişkim şüpheler varsa, yapılan projelerin faydasız olduğu düşünülüyorsa destek vermesi gereken paydaşlar açısından sıkıntılar yaşanacaktır. Matematiksel bir yaklaşım herkesin ikna olmasını, şirket çalışanlarının ve yapılan proje, programların stratejilerle hizalı olmasını sağlayacaktır.
———————————————————————————————
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Nasıl Sipariş Verebilirim?
Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Şirketlerin gerçekleştirilecek projelerin stratejik hedeflere uygun olmasını, yürütülmekte olan projelerin stratejik hedeften uzaklaşmamasını isterler.
PYO’ne projelerin stratejik hedeflerle uyumlu olması sorumluluğu verilebilir. Üst Yönetimin yapması ve kontrol etmesi gereken bir görev olarak sorumluluk PYO’ne devredilir.
Şirketlerin gerek müşteriden gelen gerekse iç dinamiklerinden kaynaklanan istek ve önerileri gerçekleştirme konusunda seçici davranması gerekir. Geleneksel yaklaşımda istek ve öneri bir iş planı çerçevesinde Üst Yönetime sunulur, gerekli sorgulamalar yapıldıktan sonra proje onaylanır ya da reddedilir.
Proje seçimine profesyonel yaklaşım getirilmek isteniyorsa PYO devreye girer. PYO, istek ve önerileri değerlendirerek şirket stratejileri doğrultusunda fayda ve karmaşıklık sklasını belirler. İstek veya talebi yapan için öngördüğü faydayı (kar, verimlilik vb.) tanımlayabileceği şablonu ve değerlendirmeye sokulması için gerekli yöntemi belirler. İletilen istek veya önerinin stratejilere uyum ve fayda açısından değerlendirilmesini sağlar. İstek veya önerinin onaylanması durumunda “önceliklendirir”. Onaylanmış ve önceliklendirilmiş istek ve taleplerin karmaşıklık düzeyinin belirlenmesi için ilgili “uygulayıcı” fonksiyonel birimlerle paylaşır. İstek veya önerinin istenilen fayda ve uygun karmaşıklık düzeyinde olması durumunda önceliklendirmeyi günceller ve şirket portföyünde yer almasını sağlar.
PYO, öngörülen faydanın gerçekleşip gerçekleşmediğini denetleyici mekanizmaları geliştirir ve düzeli olarak Üst Yönetime raporlar.
PYO, projelerin yürütme sürecinde ortaya çıkabilecek olası değişikliklerin stratejilerden sapma yaratmaması konusunda denetleyicidir.
Proje Yönetimi Bilgi sistemlerinin kullanımıyla istek ve önerilerin elektronik bir ortamda gelmesi ve değerlendirilmesi sağlanabilir. PYO istek ve öneri listesinin oluşturulması, reddedilmiş ve onaylanmış proje listelerinin tutulması, stratejik hedefler doğrultusunda proje portföylerinin oluşturulması ve takibi sorumluluklarını üstlenir.
Yukarıda bahsi geçen konular PYO olmadığı durumlarda Üst yönetim tarafından yapılmalıdır. Üst Yönetimlerin proje seçme ve değerlendirme konusunda “sezgisel” değil “matematiksel” yaklaşımlarla davranması gerekir. Özellikle önerilen faydanın gerçekleşip gerçekleşmediğini kontrolü konusunda sistemik yaklaşılmalıdır. Üst Yönetimlerin bu sorumluluklarını PYO’lar aracılığı ile yerine getirmeleri profesyonel bir yaklaşım olacaktır.
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Nasıl Sipariş Verebilirim?
Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.
Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.
Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.
Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.
Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;
Nerede kullanılır?
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.
Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.
Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.
Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;
Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;
Nerede kullanılır;
