Kategori arşivi: Proje Ofisi

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 4

Proje yönetimi tüm şirket içerisinde anlaşılır ve uygulanırsa başarıya ulaşabilir. Şirket içinde proje yönetimi farkındalığını PYO’ların artırması gerekir.

Yönetimler projelerin başarısını artırmak istiyorlarsa, projeleri gerçekleştirmek için tercih ettikleri süreçlerin, bir bütün halinde ele alınmasını, proje yönetim metodolojisinin oluşturulmasını sağlamalıdırlar. Proje Yönetim metodolojisinin oluşturulması ve uygulanması şirket için değişim anlamına gelir ve yönetilmelidir. Eğer yönetim değişim konusunda sabir ve irade koyamayacaksa yapılan çalışmalar boşa gidecektir.

Değişimlerin profesyonel yönetilmesi gerekir. PYO, proje yönetimi metodolojisinin getirdiği mevcut yapı üzerindeki değişiklikleri şirket geneline aktarmakla yükümlüdür. Proje Yönetimine ilişkin yönetimin beklentileri dikkatlice ele alınmalıdır. Yönetimin beklentileri ile proje yönetiminin hizalanması, yönetimde proje yönetimi farkındalığının sağlanması birinci öncelik olmalıdır. Buna ek olarak, değişikliğin departmanlar tarafından nasıl yorumlandığını ve nasıl tepki verdiklerini gözlemlemeli, çekincelerini dinlemelidir.

Proje yönetimi temel eğitiminin tüm şirket genelinde ele alınması gerekir. Yönetimin deneyim ve bilgi birikimi gözden geçirilmeli, yönetici düzeyinde özelleştirilmiş proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli ve yönetim eğitim almaya ikna edilmelidir. Eğitim almayan yönetimin zaman içerisinde proje yönetim metodolojisinin faydalarını sorgulayacağı unutulmamalıdır. Çalışanlar için genel proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli, şirketin proje yönetim metodolojisine özel atölye çalışmaları yapılmalıdır.

Farklı proje tiplerinde pilot uygulamalar yapımalı, çalışanların proje yönetimi süreçlerine ısınmaları sağlanmalıdır. Proje Yönetim metodoloji geliştirmenin ve farkındalığı artırmanın bir hız koşusu değil, maraton olduğu unutulmamalıdır.

Proje Yönetiminin insan kaynakları tarafından ele alınması, rol ve sorumluluklar anlamında şirket kültüründe yer alması için çalışmalar yapılmalıdır. PMP® vb. sertifikasyonlar desteklenmeli, ödüllendirme ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır. Proje Yönetimi yapanla yapmayanın ayrı tutulmadığı ortamlarda farkındalık olulmayacaktır, proje yönetimi sıradanlaşacaktır.

Proje yönetiminin gerektirdiği ve profesyonel olarak uygulanmasına yönelik bireysel gelişimlere (toplantı yönetimi, problem çözme teknikleri vb.) yönelik çalışmalar yapılmalıdır.

Şirket içi farkındalık dönemsel anketlerle değerlendirilmelidir. Kurum içi ve dışı faktörlerin proje yönetimi anlayışına olumsuz etkileri izlenmelidir.

Diğer sektör oyuncuları izlenmeli, proje başarısını sürekli artırıcı ve sürdürülebilir tutmak için gerekli proje özelinde çalışmalar yapılmalıdır.

Tüm bu sorumluluklar şirketin herhangi bir departmanı tarafından yerine getirilmeye çalışıldığında öncelik problemleri yaşanabilmektedir. PYO bu konuda profesyonel ve odaklı bir çalışma için gereklidir. Şirket kültürü veya şirket içi departman savaşları proje yönetimine ilişkin bu sorumlulukları farklı birimlere atamakta ancak koordinasyon sorunları yaşanabilmektedir.

————————————————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.

Uyarı: Kitapevlerinde ve Yayınevlerinde yoktur.

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 3

Bir Cevap Yazın

Şirketlerin gerçekleştirilecek projelerin stratejik hedeflere uygun olmasını, yürütülmekte olan projelerin stratejik hedeften uzaklaşmamasını isterler.

PYO’ne projelerin stratejik hedeflerle uyumlu olması sorumluluğu verilebilir. Üst Yönetimin yapması ve kontrol etmesi gereken bir görev olarak sorumluluk PYO’ne devredilir.

Şirketlerin gerek müşteriden gelen gerekse iç dinamiklerinden kaynaklanan istek ve önerileri gerçekleştirme konusunda seçici davranması gerekir. Geleneksel yaklaşımda istek ve öneri bir iş planı çerçevesinde Üst Yönetime sunulur, gerekli sorgulamalar yapıldıktan sonra proje onaylanır ya da reddedilir.

Proje seçimine profesyonel yaklaşım getirilmek isteniyorsa PYO devreye girer. PYO, istek ve önerileri değerlendirerek şirket stratejileri doğrultusunda fayda ve karmaşıklık sklasını belirler. İstek veya talebi yapan için öngördüğü faydayı (kar, verimlilik vb.) tanımlayabileceği şablonu ve değerlendirmeye sokulması için gerekli yöntemi belirler. İletilen istek veya önerinin stratejilere uyum ve fayda açısından değerlendirilmesini sağlar. İstek veya önerinin onaylanması durumunda “önceliklendirir”. Onaylanmış ve önceliklendirilmiş istek ve taleplerin karmaşıklık düzeyinin belirlenmesi için ilgili “uygulayıcı” fonksiyonel birimlerle paylaşır. İstek veya önerinin istenilen fayda ve uygun karmaşıklık düzeyinde olması durumunda önceliklendirmeyi günceller ve şirket portföyünde yer almasını sağlar.

PYO, öngörülen faydanın gerçekleşip gerçekleşmediğini denetleyici mekanizmaları geliştirir ve düzeli olarak Üst Yönetime raporlar.

PYO, projelerin yürütme sürecinde ortaya çıkabilecek olası değişikliklerin stratejilerden sapma yaratmaması konusunda denetleyicidir.

Proje Yönetimi Bilgi sistemlerinin kullanımıyla istek ve önerilerin elektronik bir ortamda gelmesi ve değerlendirilmesi sağlanabilir. PYO istek ve öneri listesinin oluşturulması, reddedilmiş ve onaylanmış proje listelerinin tutulması, stratejik hedefler doğrultusunda proje portföylerinin oluşturulması ve takibi sorumluluklarını üstlenir.

Yukarıda bahsi geçen konular PYO olmadığı durumlarda Üst yönetim tarafından yapılmalıdır. Üst Yönetimlerin proje seçme ve değerlendirme konusunda “sezgisel” değil “matematiksel” yaklaşımlarla davranması gerekir. Özellikle önerilen faydanın gerçekleşip gerçekleşmediğini kontrolü konusunda sistemik yaklaşılmalıdır. Üst Yönetimlerin bu sorumluluklarını PYO’lar aracılığı ile yerine getirmeleri profesyonel bir yaklaşım olacaktır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Proje Yönetimi Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 2

Bir Cevap Yazın

Üst Yönetim, artan proje sayısı veya karmaşıklık seviyeleri sebebiyle PYO kurmuş olabilir. PYO’nun projelerin entegrasyon ve koordinasyonunu sağlaması beklenmektedir.

Projelerin entegrasyonu ve koordinasyonu için öncelikle her projenin şirket için belirlenmiş standart metodoloji çerçevesinde başlangıç, planlama, yürütme, izleme-kontrol ve kapanış süreçlerine sahip olması gerekir. PYO’nun bu yükümlülüğünü yerine getirebilmesinin ön koşulu proje ve program yönetimi metodolojilerinin geliştirilmesidir.

Entegrasyon ve koordinasyon zaman, bütçe, kaynak dağılımı konularında öne çıkar.

Zaman planları bir ana plan(master plan) üzerinde bir araya getirilir. Proje ve program aktiviteleri arasındaki ilişkiler tanımlanır. Dönemsel olarak ihtiyaç duyulan bütçe ve kaynaklar görülebilir.

PYO’nun entegrasyon ve koordinasyon konusunda başarılı olması yönetimin, sponsorların, program ve proje yöneticilerinin vereceği desteğe bağlıdır.

PYO’lar şirket öncelikleri doğrultusunda zaman, bütçe ve kaynak dağılımlarını yönetmelidirler. Yönetimin önceliklerini sık değiştirmesi sıkıntılara yol açar.

Entegrasyon ve koordinasyon, departman hedeflerinin proje ve program öncelikleri ile çatıştığı durumlarda zarar görür. Departmanların PYO’nun bu konuda sorumluluğunu dikkate alarak davranmaları, tüm şirketin stratejik hedefler doğrultusunda ortak hedeflere yönelmeleri gerekmektedir.

Entegrasyon ve koordinasyon için uygun Proje Yönetimi Bilgi Sistemi yatırımı yapılmalıdır. Proje ve programların gerektirdiği özelliklerin altında ucuza kaçarak Excel vb. yöntemlerle entegrasyon ve koordinasyon çalışmaları yapılmamalıdır.

PYO, entegrasyon ve koordinasyon konusunda yaşadığı problemleri kayıt altında tutmalı, çözüm önerileri geliştirmeli ve yönetime sunmalıdır.

PYO, entegrasyon ve koordinasyon konusunda yeterli düzeyde toplantılar organize etmeli, departmanların toplantılara katılımı konusunda Yönetim destek vermelidir.

Entegrasyon ve koordinasyona ilişkin başarı kriterleri belirlenmelidir. Proje ve programlar izlenmeli, performans verileri ile bu başarı kriterleri PYO tarafından değerlendirilerek, Yönetime raporlanmalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Proje Yönetimi Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 1

Proje Yönetim Ofisleri, kurumsal anlamda stratejik, taktiksel ve operasyonel ihtiyaçların giderilmesi için kurulurlar. Ne var ki, PYO’lar kurulmasına rağmen ürettikleri değer veya gereklilikleri sorgulanmaktadır. Doğru yaklaşım, istenilen faydayı elde etmek için doğru bir PYO yapılanması olmalıdır. İstenilenleri karşılayacak bir PYO ancak doğru konumlandırıldığında ve ihtiyaca cevap verecek yetki ile donatıldığında anlamlı olacaktır.

PYO’nun Stratejik katkı sağlaması isteniyorsa;

Yönetime öneriler getirmesi – PYO’ların proje ve programlara ilişkin topladıkları veriler zaman içerisinde proje veritabanını yaratır. Geçmiş proje ve programlara ilişkin verilerin toplu olarak ele alınması gelecekteki proje ve program seçimlerinde doğru kararlar alınmasını, yavaş veya hatalı süreçlerin gözden geçirilerek performansın artırılmasını sağlar.

PYO’nun gerek proje seçimlerinde gerekse uygulanan politika ve prosedürlere ilişkin öneriler getirmesi isteniyorsa projelerle ilgili bilgi akışının sağlanması gerekir. Proje ve Program Yöneticilerinin “düzenli” bir şekilde ve “dürüst” ilerleyiş bilgilerini PYO ile paylaşmaları gerekir. Zamanında ve doğru bilgi paylaşımını şirketin kültürü ve çalıma ortamı belirler. Şirket içinde buna uygun olmayan bir ortam PYO’nun bu fonksiyonunu yerine getirememesine yol açacaktır.

PYO’nun gelen verileri analiz etmesi ve geleceğe yönelik önerileri belirli dönemlerde Yönetim ile paylaşması gerekir. Böylece hangi projelerde daha performanslı olunduğu, hangi noktalarda hatalar yapıldığı daha iyi görülebilecektir.

Proje ve Program Yönetim Metodolojileri, PYO ile etkileşime geçilmesi gereken şekil ve zamanlamayı içermeli, bilgi akışı kontrol edilmelidir. Proje ve Programlardan, PYO’ya doğru gelen verinin kalitesi yapılacak analizin doğruluğunu belirleyecektir.

PYO bize öneriler getirsin demekle olmaz, ortamın yaratılması gerekir. PYO bize öneri getirmesin kendi başımıza hallederiz diye düşünülüyorsa, PYO sorumluluklarından çıkarılmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Riskleri – 15 – Organizasyonel

Bir Cevap Yazın

Projenin organizasyonel kültüre uygun olmaması – Projenin sonunda ortaya çıkacak olan ürün, hizmet veya servis organizasyonel yapı ile uyumlu değilse dirençlerle karşılaşılabilir. Örneğin şirketin dağıttığı telefonlarda çalışmayacak bir uygulama geliştirmek vb.

Proje başlangıcında projenini hedefleri ile organizasyonel uyumluluk değerlendirilmelidir. Uzun vadeli düşünülmelidir. Planlar, projenin gerektirdiği organizasyonel değişiklikler dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

Organizasyonel değişiklikler – Şirket içindeki organizasyonel değişiklikler kaynak atamaları, rol ve sorumluluklar konusunda sıkıntılar doğurabilir.

Şirket içi organizasyonel değişiklikler takip edilmeli, değişiklik sonrası Sponsor ve ilgili Fonksiyonel Yöneticiler ile iletişime geçilerek proje ile ilgili gereksinimlerin karşılanması konusunda çözümler üretilmelidir. Organizasyonel değişikliğin proje kapsamında yaratacağı etkiler Değişiklik Yönetimi Sürecinde ele alınmalıdır.

Birleşme & Satılma – Şirketin başka bir firma ile birleşmesi veya satışı projelerin durdurulması, atanan kaynakların önceliklerinin değişmesi gibi problemlere yol açabilir.

Üst Yönetimin proje ile ilgili alacağı kararlar izlenmeli, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Projenin lehine ve aleyhine olan durumlar sayısallaştırılarak yönetime sunulmalı, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Proaktif yaklaşılmalıdır.

Yanlış organizasyonel yapı seçimi – Projenin yanlış organizasyonel yapı ile başlaması, problemler sonucunda başka bir yapıya yönelmesi gecikmelere yol açabilir.

Projenin başarıya ulaşması için gerekli proje organizasyon yapısı (fonksiyonel, matris veya proje bazlı) proje başlangıç toplantısında tüm paydaşlarla değerlendirilmelidir. Projenin getireceği rol ve sorumlulukların yerine getirilmesi için gerekli efor ve zaman konusunda departmanlarla birlikte çalışılmalıdır.

Proje Organizasyonun gerektirdiği yetkilerin Proje Yöneticisinde olmaması – Bk. Proje riskleri 14 – Yetki ve Sorumluluklar

Uygun olmayan ekip – Proje organizasyonunda yer alan ekip üyelerinin bilgi, deneyim, kıdem vb. konularda uyumsuzluğu problemlere yol açabilir.

Proje organizasyonuna karar verilirken şirket kültürü dikkate alınmalıdır. Şirket içi ilişkilerin proje içerisinde de sağlıklı yürüyebilmesi için proje ekibi seçimlerinde hassas davranılmalıdır. Ekip çalışması ortaya koyabilecek uygun kaynakların seçilmesine gayret edilmelidir.

Proje Organizasyonunun Tanınmaması – Şirket organizasyon yapısı içerisinde proje organizasyon yapısı kabul görmezse proje başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Proje organizasyonundaki roller (Proje Yöneticisi, Proje Ekibi vb.) Proje Başlatma Belgesi ile Sponsor tarafından şirkete duyurulmalıdır. Departman içi önceliklerde projenin yer alması ve proje organizasyonuna destek verilmesi sağlanmalıdır. Proje ekibine yönelik destek ihtiyacının karşılanıp karşılanmadı izlenmeli, problem yaşanan noktalarda proaktif davranılmalıdır.

Üst Yönetim Müdahalesi – Projeye üst yönetimin müdahalesi ve yaptırımları problemlere yol açacaktır.

Proje Yönetim Metodolojisi geliştirilmeli ve projeye üst yönetimin müdahalesi bir süreç dahilinde ele alınmaya çalışılmalıdır. Tüm talepler Proje Yöneticisinde toplanmalı ve ilgili onay sürecine sokulmalıdır.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)

Bir Cevap Yazın

Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.

Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.

Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.

Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.

Nerede kullanılır?

Proje istek ve onay sürecinde,
Planlama sürecinde,
İzleme ve kontrol sürecinde,
Raporlamada,
Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
İletişimlerde kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Bir Cevap Yazın

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
Olası çatışmaları azaltmak için,
Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

Proje Yönetimi ve Bölümleme (Segmentation)

Bir Cevap Yazın

Bölümleme temel anlamıyla gruplara ayırma olarak düşünülebilir. Bölümlemeyi farklı grupların ihtiyaçlarının aynı şekilde karşılanmayacağı düşüncesiyle kullanırız.

Portföy, Program ve Proje Yönetimi açısından düşündüğümüzde küçük veya büyük işleri, farklı paydaşları ve proje müşterilerini ayrı ele almak zorundayız.

Portföy, program ve projelerden beklentiler, metodolojik yaklaşımlarımızı da değiştirir. Her işe aynı yaklaşamayız. Harcanacak para kadar elde edilecek kazançlarda yaklaşımlarımızı farklılaştırmamıza yol açar.

Portföy, program ya da projeleri farklı gruplar halinde ele almak önceliklendirmeyi ve faydanın en üst düzeye çıkarılmasını, kaynakların doğru işlere yönlendirilmelerini sağlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Segmentasyon yapmak istiyorlarsa;

Şirketin(özellikle son 4 yıl) geçmiş tüm portföy, program ve proje deneyimlerini masaya yatırmalıdırlar.
Hangi verilerin (süre, bütçe, efor vb.) bölümleme için temel teşkil edeceğini, ve ellerinde olup olmadığını belirlemelidirler.
Geçmiş verileri analiz ederek hangi süre, bütçe vb. parametrelerle işlerin tamamlandığını belirlemelidirler.
Gelecek 5 yıllık dönemde hangi tip portföy, program ve projelerin yapılabileceği konusunda gelecek senaryolarını hazırlamalıdırlar.
Şirketin mevcut portföy, program ve proje metodolojilerini gelecek senaryosuna uygun güncellemelidirler.

Nerede kullanılabilir;

Portföy, Program, Proje Tiplerini (küçük-büyük, Ar-Ge-Süreç İyileştirme vb.) belirlemede,
Paydaş tiplerini (Stratejik-Operasyonel, Destekleyen-Nötr vb.) belirlemede,
Proje müşteri tiplerini (özel-devlet, yurtiçi-yurt-dışı) belirlemede,
Tedarikçi tiplerini (yerli-yabancı, dış firma-kardeş firma vb.) belirlemede,
Hangi kategorideki projelerde başarılı olup olunmadığını belirlenmesinde,
Hangi organizasyonel yapıda başarılı olup olunmadığının belirlenmesinde,
Sponsor, Proje yöneticisi ve Proje Ekibinin geçmiş ve gelecekte beklenen performanlarının belirlenmesinde,
Portföy, Program ve Proje Yönetimi metodolojilerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

Bir Cevap Yazın

Müşteri İlişkileri Yönetimi – Customer Relationship Management (CRM)’i basitçe tanımlamak gerekirse müşterileri anlamak, beklentileri hızlı ve zamanında yanıtlama süreci diyebiliriz.

CRM teknolojileri müşterilere yönelik büyük verileri saklama ve yönetme olanağı sunarak firmaların gerekli stratejileri üretmelerini sağlarlar.

Toplanan veriler CRM odaklı bir yaklaşımla incelendiğinde müşteri ile yaşanan süreçlerdeki problemler tespit edilebilir, müşterinin tekrar gelmesini sağlayıcı taktikler geliştirilebilir.

CRM verileri müşterilerin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda yeni bakış açısı sağlarken, hedef müşteri grupları için özelleştirilmiş ürünler ortaya çıkarılmasını sağlarlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri İlişkileri Yönetimi yapmak istiyorlarsa;

Proje sürecinde, proje müşterilerisi ile yaşanan stratejik sıkıntı noktalarını tanımlamalıdırlar. Müşteri onayını geciktirici ya da memnuniyetini sağlamayan büyük etkisi olan sıkıntılara odaklanılmalıdır.
Hangi CRM verilerinin bu sıkıntıları giderebileceğini belirlemeli, bu verileri elde etmenin maliyetini göz önündetutmalıdırlar.
Uygun teknoloji platform seçilmeli, toplanan verilerin nasıl değerlendirileceği ve kullanılacağı konudusunda eğitimler vermelidirler.
Elde edilen veriler doğrultusunda sağlanan gelişimlerin faydalarını sayısal olarak yönetime aktarmalıdırlar.
CRM çalışmalarına katılım teşvik edilmeli, ödüllendirme yapılmalıdır. Müşteri odaklı yaklaşımın kurum için benimsenmesi için aktiviteler planlanmalıdır.
CRM süreci izlenmeli ve ölçümlenmelidir. Müşteri görüşleri alınmalı ve proje, program sonunda ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Nerede Kullanılır?

Proje onay süreçlerindeki problemleri gidermek,
Proje tahminlerini gerçekçi yapabilmek,
Proje gereksinimlerini netleştirmek ve kapsamı tanımlamak,
Proje ekibi ile müşteri iletişimini güçlendirmek,
Sonraki projelerde aynı hataların yapılmasını engellemek,
Portföy, Program ve Proje süreçlerini geliştirmek,
Metodolojinin etkinliğini değerlendirmek,
Tedarik sürecini iyileştirmek,
Proje ve Ekip performansını geliştirmek,
Riskleri öngörebilmek,
Müşteri geri dönüşünü sağlamak için kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Temel Yetkinlikler (Core Competencies)

Bir Cevap Yazın

Temel Yetkinlik kavramı kurumlar için ele alındığında müşterilere farklı(unique) değer sunma uzmanlığı olarak düşünülebilir. Kurumun birlikte öğrenme kapasitesini, farklı insanları aynı amaç doğrultusunda koordine edebilme becerisi, farklı teknolojileri kullanabilme gibi yetenekleri bu kapsamda görebiliriz.

Temel Yetkinlikler, şirketleri pazarda farklılaştırır. Şirketin beklentilerini (kar, pazar payı, müşteri sayısı vb.) artırır. Temel Yetkinliğin en önemli özelliklerinden biri rakipler tarafında zor ya da hiç kopyalanamıyor olmasıdır.

Bir şirketin Temel Yetkinliklerini anlaması güçlü taraflarına yatırım yapmasına ve kendini pazarda farklılaştıracak stratejiler üretebilmesini sağlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Basitleştirme yapmak istiyorlarsa;

Portföy, Program ve Proje Yönetiminde kilit becerileri ve yetkinlikleri belirlemeli ve kurum genelinde yaygınlaştırmalıdırlar,
Diğer firmaların metodolojileri ile yapılacak kıyaslamalar sonrasında farklılaşacak alanları belirlemelidirler,
Proje müşterisi için değer yaratacak yetkinlikleri belirlemeli, güçlü yetkinlikleri geliştirmeli ve sürdürülebilir kılmanın yollarını bulmalıdırlar,
Portföy, Program ve Proje düzeyinde yetkinliklerin geliştirilmesi için gerekli olan yol haritasını hazırlamalıdırlar.
Belirli alanlardaki (Pazarlama, IT) güçlü yetkinlikleri işbirlikleri vb. yöntemlerle pekiştirmelidirler,
Temel yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik iletişimi ve katılımı sağlamalıdırlar
Yönetimin, Portföy, Program ve Proje Yetkinliklerinin geliştirilmesi konusunda desteklerini almalı, yetkinlik gelişiminin faydalarını sayısallaştırarak yönetimle paylaşmalıdırlar
Akademik ve/veya özel danışmanlık alarak temel yetkinliklerin profesyonel gelişimini sağlamalıdırlar.

Nerede kullanılır?

Sponsor Gelişimi
Portföy, Program ve Proje Yöneticilerinin gelişimi
Proje Ekibinin Gelişimi
Portföy, Program ve Proje Yönetim Metodolojilerinin Gelişimi
Proje Yönetimi Ofisi Yapısının Geliştirilmesi
Portföy, Program ve Projelere destek veren fonksiyonel departmanların ve süreçlerinin gelişiminde kullanılabilir.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve imzalı kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.