Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

Projelerde Etik Olmayan Davranışlar

Proje yönetimi, farklı paydaşların ortak bir hedef doğrultusunda iş birliği yaptığı ve belirli hedeflere ulaşmayı amaçladığı bir süreçtir. Bu süreçte, etik ilkeler projeyi yürütme biçimini ve paydaşlar arasındaki ilişkileri belirler. Etik olmayan davranışlar, proje yönetiminin temel prensiplerine aykırı olup, projenin başarısını, ekibin bütünlüğünü ve paydaşların güvenini tehlikeye atabilir. Etik olmayan davranışlar, kısa vadede bazı bireylerin çıkarlarına hizmet edebilse de, uzun vadede projeye ve kurumun itibarına zarar verir.

Etik Nedir?

Etik, doğru ile yanlış arasındaki ayrımı belirleyen ahlaki ilkelerdir. Bir proje bağlamında etik, proje ekibinin, paydaşların ve diğer tüm ilgili tarafların doğru ve adil bir şekilde hareket etmesini sağlamayı amaçlar. Etik davranış, dürüstlük, şeffaflık, adalet, sorumluluk ve güven gibi değerleri içerir. Bu değerlerin ihlali, etik olmayan davranışlar olarak tanımlanır.

Projelerde Karşılaşılan Etik Olmayan Davranışlar

Yolsuzluk ve Rüşvet

Yolsuzluk, bir bireyin yetkisini veya pozisyonunu kötüye kullanarak haksız kazanç elde etmesi anlamına gelir. Rüşvet ise bir kişiye maddi veya manevi çıkar sağlama karşılığında yasa dışı veya etik dışı avantajlar sağlanmasıdır. Proje yönetiminde yolsuzluk ve rüşvet, özellikle kaynak yönetimi ve dış tedarik süreçlerinde ortaya çıkabilir.

Örnek: Bir tedarikçiyle anlaşma yaparken proje yöneticisinin, seçilen tedarikçiden kişisel bir çıkar elde etmesi ya da proje bütçesini şişirerek fonları kişisel amaçlar için kullanması etik olmayan davranışlardır.

Bilgi Manipülasyonu ve Şeffaf Olmama

Bilgi manipülasyonu, doğru bilgilerin bilinçli bir şekilde gizlenmesi, çarpıtılması veya yanlış yönlendirilmesi anlamına gelir. Projelerde şeffaflığın olmaması, bilgi asimetrisine ve yanlış kararlar alınmasına yol açar.

Örnek: Proje yöneticisinin, üst yönetimi ya da paydaşları kandırmak amacıyla projeyle ilgili gerçek verileri saklaması veya raporları bilinçli olarak değiştirmesi.

Çıkar Çatışmaları

Çıkar çatışması, bireyin kişisel çıkarları ile profesyonel sorumlulukları arasında bir çelişki yaşadığı durumlardır. Proje yönetiminde, çıkar çatışmaları tarafsız kararlar alınmasını engeller ve proje sürecine zarar verir.

Örnek: Proje yöneticisinin bir tedarikçi ya da danışman firmayla yakın kişisel ilişkileri varsa, bu firmaya projede haksız avantaj sağlayabilir. Bu durum projede tarafsızlığın kaybolmasına yol açar.

Kaynakların Kötüye Kullanılması

Projelerde kullanılan maddi veya insan kaynaklarının kişisel amaçlarla ya da gereksiz yere kullanılması etik dışıdır. Bu, hem proje bütçesinin aşılmasına hem de proje kaynaklarının boşa harcanmasına neden olabilir.

Örnek: Proje yöneticisinin ya da bir ekip üyesinin, proje için ayrılan bütçeyi kişisel giderler için kullanması veya proje zamanı ve ekipmanlarını kişisel projeler için kullanması.

Ayrımcılık ve Adaletsizlik

Projelerde ekip üyelerine ya da paydaşlara yönelik her türlü ayrımcılık ve adaletsiz uygulama etik dışıdır. Cinsiyet, ırk, yaş, din, dil ya da herhangi başka bir özellikten dolayı kişilerin projeye katkıları engellenirse, bu durum hem yasal hem de etik açıdan sorunlu bir hale gelir.

Örnek: Bir proje yöneticisinin sadece belli bir gruba ya da cinsiyete yönelik tercihli muamele yapması veya terfi ve ödüllendirme süreçlerinde adil davranmaması.

Zayıf Risk Yönetimi ve Sorumluluk Almama

Projelerde riskler kaçınılmazdır. Ancak, bu risklerin bilindiği halde dikkate alınmaması ya da yanlış yönetilmesi etik dışı bir davranış olarak kabul edilebilir. Sorumluluk almama, ortaya çıkan sorunları başkalarına yükleme veya hataları görmezden gelme şeklinde de görülebilir.

Örnek: Proje sırasında ortaya çıkan kritik bir sorunu fark eden yöneticinin, bu sorunu üst yönetimle paylaşmayarak gerekli önlemleri almaması ve sonrasında bu sorunu başka bir paydaşa yüklemesi.

Yanıltıcı Raporlama ve Hedeflere Ulaşmak İçin Hile

Projede doğru ve zamanında raporlama, başarı için kritik bir unsurdur. Ancak bazı durumlarda proje ekipleri ya da yöneticiler, hedeflere ulaşamama durumunda raporları manipüle ederek gerçekleri gizleyebilirler. Bu da projenin güvenilirliğini zedeler ve paydaşların karar alma süreçlerini olumsuz etkiler.

Örnek: Projenin zamanında tamamlanmadığı bir durumda, ekip üyelerinin son teslim tarihine yetişmek için kaliteyi düşürmeleri ve bu durumu gizleyerek proje raporlarını yanıltıcı bir şekilde hazırlamaları.

Bilgi Gizleme ve Şeffaflık Eksikliği

Projelerde bilgi paylaşımı, doğru kararlar alınması için kritik öneme sahiptir. Ancak, bazı durumlarda ekip üyeleri ya da yöneticiler, bilinçli olarak projeyle ilgili önemli bilgileri gizleyebilirler. Bu, projede paydaşlar arasında güven kaybına neden olur.

Örnek: Proje sırasında meydana gelen bir sorunun paydaşlarla paylaşılmaması ve bu sorunun çözümsüz bir şekilde devam etmesi.

Etik Olmayan Davranışların Sonuçları

Projelerde etik olmayan davranışlar, kısa vadede bazı kişilere avantaj sağlıyor gibi görünse de uzun vadede ciddi olumsuz sonuçlar doğurur:

  • Güven Kaybı: Proje ekipleri, paydaşlar ve yöneticiler arasındaki güven, projenin başarısı için kritik bir öneme sahiptir. Etik olmayan davranışlar, bu güveni zedeler ve işbirliğini zorlaştırır.
  • Proje Başarısızlığı: Etik dışı kararlar ve uygulamalar, projede gecikmelere, bütçe aşımına ve hatta projenin tamamen başarısız olmasına yol açabilir.
  • Yasal Sorunlar: Bazı etik olmayan davranışlar, yasaları ihlal edebilir ve projeyi ya da şirketi hukuki yaptırımlarla karşı karşıya bırakabilir.
  • İtibar Kaybı: Etik dışı uygulamalar, hem bireylerin hem de organizasyonların itibarına ciddi zararlar verebilir. İtibar kaybı, uzun vadede iş fırsatlarının kaybına ve müşteri güveninin azalmasına neden olabilir.
  • Ekip Motivasyonunun Düşmesi: Ekip üyeleri arasında adaletsiz uygulamalar ya da ayrımcılık, motivasyon düşüklüğüne ve performansın azalmasına yol açar.

Projelerde Etik Olmayan Davranışları Önlemek İçin Stratejiler

Etik Kurallarının Oluşturulması

Bir proje için etik davranış kuralları oluşturmak, ekip üyelerinin hangi davranışların kabul edilebilir olduğunu anlamalarına yardımcı olur. Bu kurallar yazılı hale getirilmeli ve proje sürecinde tüm paydaşlara açıkça iletilmelidir.

Etik Yönetmeliği: Proje ekibine etik kurallar ve ihlallerle ilgili bir yönetmelik sağlanmalıdır. Bu, proje boyunca bir rehber işlevi görecektir.

Eğitim ve Farkındalık

Etik eğitimi, proje ekiplerine ve paydaşlara etik ilkeler hakkında bilgi vermek ve etik olmayan davranışların farkına varmalarını sağlamak açısından önemlidir. Bu eğitimler, proje süreci boyunca düzenli olarak verilmelidir.

Etik Farkındalık Programları: Proje ekipleri için etik farkındalık eğitimleri düzenlemek, etik ihlallerini önlemenin etkili bir yoludur.

Etik Denetim Mekanizmaları

Projelerde etik denetim mekanizmaları oluşturulmalı ve bu mekanizmalar etik dışı davranışların hızlıca tespit edilmesini sağlamalıdır. Etik komiteleri ya da dış denetçiler bu süreci yürütebilir.

Denetim Süreçleri: Proje süresince etik uyumun izlenmesi ve raporlanması için bağımsız denetim mekanizmaları oluşturulmalıdır.

Raporlama ve Şeffaflık Teşvik Edilmeli

Proje yöneticisi, proje sürecinde şeffaflığı teşvik etmelidir. Ekip üyeleri, projeyle ilgili tüm bilgileri net bir şekilde paylaşmalı ve açık iletişim desteklenmelidir. Ayrıca, etik dışı davranışlar tespit edildiğinde bunları gizlemeye yönelik bir kültür yerine, raporlama teşvik edilmelidir.

İhbar ve Geri Bildirim Kanalları: Ekip üyeleri, projede etik dışı davranışları anonim olarak bildirebilecekleri güvenli bir ihbar mekanizmasına sahip olmalıdır.

Liderlik ve Örnek Davranış

Proje yöneticisi, ekip üyelerine etik davranış konusunda örnek olmalıdır. Liderlik davranışları, ekip üyeleri için bir model teşkil eder. Proje yöneticisi etik olmayan bir davranışa tolerans göstermemeli ve bu tür davranışları hızlıca ele almalıdır.

Liderlik Tutumu: Etik liderlik, projelerde etik kültürünün yerleşmesine yardımcı olur. Proje yöneticileri, etik davranışları teşvik eden ve destekleyen bir tutum sergilemelidir.

Projelerde etik olmayan davranışlar, kısa vadede bazı bireylere kazanç sağlasa da, uzun vadede proje başarısını, ekip uyumunu ve kurumsal itibarı tehdit eder. Proje yöneticilerinin, etik ilkelere dayalı bir yönetim anlayışı benimsemesi ve projede etik olmayan davranışları önleyici mekanizmalar oluşturması, projenin sürdürülebilir başarısı açısından kritik öneme sahiptir. Etik kuralların oluşturulması, etik eğitimi, denetim mekanizmaları ve liderlik tutumları, projelerde etik olmayan davranışların önlenmesinde etkili stratejiler olarak öne çıkar. Proje yöneticilerinin etik kurallara sıkı sıkıya bağlı kalmaları, proje ekipleri arasındaki güveni güçlendirir ve projelerin başarıyla tamamlanmasını sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Makul Olanın Üzerinde (Reasonable Plus) Yaklaşımı

Makul Olanın Üzerinde, özellikle müzakere, sözleşme veya iş dünyasında kabul edilebilirlik, maliyet ve zaman yönetimi konularında belirli bir standardın üstünde ancak aşırı titizlik göstermeye gerek olmayacak bir seviyeyi ifade eden bir terimdir. Bu ifade, “makul” (reasonable) olanın üzerine çıkarak, standart beklentilerden daha fazlasını sunmayı, ancak aşırıya kaçmadan ve gerçekçi olmayan düzeylere ulaşmadan yapılması gereken bir durumu tanımlar.

Müzakere ve Sözleşmelerde Kullanımı

Sözleşme görüşmelerinde veya müzakere süreçlerinde bu terim, taraflardan birinin anlaşmada temel “makul” (reasonable) beklentilerin biraz daha ötesine geçmeyi kabul ettiğini ifade eder. Bu durum, tarafların anlaşmaya daha iyi bir temel sağlaması için ek faydalar sunması veya daha fazla sorumluluk alması anlamına gelir.

  • Standartların Üzerine Çıkmak: Makul Olanın Üzerinde, sözleşmenin gerektirdiği “makul” seviyenin üzerine çıkarak, tarafların biraz daha fazla katkıda bulunmaya veya çaba göstermeye istekli olduğunu ifade eder.
  • Uygulamada Esneklik: Bu terim, tarafların sözleşme şartlarının yerine getirilmesinde belirli bir esneklik veya uyum sağlamasını, yani katı kurallar yerine anlaşmanın gerektirdiği koşulların üzerinde ancak aşırı olmadan daha fazla çaba gösterilmesini ifade edebilir.

Proje ve İş Yönetiminde Kullanımı

Proje yönetimi ve iş yönetiminde Makul Olanın Üzerinde, bir projenin ya da görevin başarılı olması için gereken minimumdan biraz daha fazlasını yapmayı ifade eder. Bu durumda “makul” olan, projenin sadece belirli bir standartta tamamlanmasıdır, ancak “reasonable plus” seviyesinde, ekibin ve yöneticilerin biraz daha fazla efor sarf ederek daha iyi sonuçlar elde etmeye çalışması beklenir.

  • Kalite ve Çaba Standartları: Makul Olanın Üzerinde, sadece asgari gereksinimleri karşılamakla kalmayıp, projenin ya da görevin kalitesini artırmak için biraz daha fazla efor harcanması gerektiği anlamına gelir.
  • Müşteri Beklentilerini Karşılama: Müşterilere karşı güven oluşturmak ve memnuniyeti artırmak için minimum gereksinimlerin üzerine çıkmak, Makul Olanın Üzerinde olarak değerlendirilebilir. Bu durum, müşteri beklentilerini aşma ve iş ilişkilerini güçlendirme amacı güder.

Makul Olanın Üzerinde Ama Aşırı Olmayan Seviye

Makul Olanın Üzerinde, “makulün üzerinde ama aşırıya kaçmayan” bir durumu ifade eder. Bu yaklaşım, özellikle maliyetler ve zaman açısından dengeli olmayı gerektirir:

  • Kaynak Yönetimi: Projelerde veya görevlerde, aşırı kaynak tüketimi yerine mevcut kaynaklarla optimal sonuçlar elde etmeyi hedefler. Bu, aşırıya kaçmadan, belirli bir çabanın ve dikkatin gösterildiği anlamına gelir.
  • Gerçekçi Beklentiler: Aşırıya kaçmadan, mümkün olan en iyi sonucu elde etmeye yönelik bir seviyede hareket etmek; yani makul olanın üzerine çıkarken, ulaşılması zor ve gerçekçi olmayan hedeflerden kaçınmak.

Avantajları

Yüksek Kalite ve Memnuniyet

Makul Olanın Üzerinde, minimum standartların ötesine geçmeyi ve biraz daha fazla çaba göstermeyi ifade ettiği için, iş sonuçlarının kalitesini artırır ve müşteri memnuniyetini yükseltir. Bu, iş dünyasında güven inşa etmek ve müşteri ilişkilerini güçlendirmek açısından önemli bir avantaj sağlar.

Esneklik ve Uyum Sağlama

Bu yaklaşım, esnekliği teşvik eder ve değişen koşullara uyum sağlamaya olanak tanır. Özellikle proje yönetiminde, makul bir seviyeyi aşarak ek efor göstermek, olası aksiliklerin üstesinden gelinmesine ve projelerin daha başarılı bir şekilde tamamlanmasına yardımcı olabilir.

İlişkileri Güçlendirme

Makul Olanın Üzerinde, iş ortakları veya sözleşme tarafları arasında güçlü bir güven inşa etmeyi sağlar. Taraflardan birinin “makul” olanın üzerine çıkması, karşı tarafa daha fazla değer sağlama isteğini gösterir ve bu da iş ilişkilerinin daha sağlam temeller üzerine kurulmasına yardımcı olur.

Sınırları

Makul Olanın Üzerinde yaklaşımı, “makul” seviyenin üzerine çıkmayı ifade ederken, bu durumu sürdürülebilir kılmak ve aşırıya kaçmamak gereklidir:

  • Kaynak ve Maliyet Dengesi: “Makulün üzerine çıkmak” ile “aşırıya kaçmak” arasında ince bir çizgi vardır. Gereğinden fazla çaba göstermek veya maliyetleri artırmak, proje veya iş süreçlerinde verimlilik kayıplarına neden olabilir. Bu nedenle, kaynakların dengeli bir şekilde kullanılması önemlidir.
  • Gerçekçi Olmayan Beklentilerden Kaçınmak: Makul Olanın Üzerinde, bazen aşırı beklentilere veya sürekli daha fazlasını yapma baskısına dönüşebilir. Bu durum, iş gücü tükenmişliğine (burnout) yol açabilir ve uzun vadede performansı olumsuz etkileyebilir.

Makul Olanın Üzerinde, “makul” olanın üzerinde ama aşırıya kaçmadan daha fazla çaba göstermeyi ifade eder. Bu yaklaşım, minimum gereksinimlerin biraz daha ötesine geçerek, kaliteyi ve müşteri memnuniyetini artırmayı amaçlar. Proje yönetimi, müzakere ve sözleşme süreçlerinde bu tür bir yaklaşım, esneklik sağlamaya, ilişkileri güçlendirmeye ve güven oluşturmaya yardımcı olur. Ancak, aşırıya kaçmamak ve kaynakları dengeli bir şekilde yönetmek, Makul Olanın Üzerinde yaklaşımının sürdürülebilir olması için kritik önemdedir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde MEAT(Most Economically Advantageous Tender) Yaklaşımı

Kaynaklar ve bütçeler sıklıkla “daha az iyidir” modeline veya MEAT’e (ekonomik açıdan en avantajlı ihale) dayandırılır. Sürdürülebilirlik kaygısı varsa, geri dönüştürülebilir ürünler, sürdürülebilir satıcılar ve kullanım ömrü sonu maliyeti gibi en sürdürülebilir unsurları dahil etmek, maliyetleri daha az çevre dostu olanlardan daha yüksek olsalar doğru olandan yana tercih etmek önemlidir. Bu zihniyet değişikliği, sürdürülebilir proje yönetimi uygulamaları için çok önemlidir.

MEAT (Most Economically Advantageous Tender), yani “Ekonomik Açıdan En Avantajlı İhale”, bir ihale sürecinde sadece en düşük fiyatın değil, aynı zamanda en yüksek kaliteyi ve değer sağlayan teklifi belirlemek için kullanılan bir değerlendirme yöntemidir. MEAT yaklaşımı, bir mal veya hizmetin tedarikinde yalnızca maliyeti değil, uzun vadede sağlayacağı toplam faydayı göz önünde bulundurarak daha dengeli ve sürdürülebilir bir karar verme süreci sunar.

MEAT Kriterlerinin Özellikleri

  1. Fiyat ve Maliyetler: Teklifin maliyeti hala önemli bir faktördür, ancak en düşük fiyat kriteri yerine, teklifin sunduğu toplam değer, uzun vadede sağladığı avantajlar göz önünde bulundurulur. Bu, maliyet etkinliği sağlayan teklifler lehine karar verilmesine olanak tanır.
  2. Kalite: Teklif edilen ürün veya hizmetin kalitesi, uzun ömürlülüğü, performansı ve kullanıcı memnuniyeti gibi faktörler değerlendirilir. Kalite kriterleri, teklifin teknik şartnamelere ne kadar uygun olduğunu ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamada ne kadar etkili olduğunu ortaya koyar.
  3. Teknik Yeterlilik: Teklifin, teknik gereksinimleri karşılama düzeyi de dikkate alınır. Bu kriterler genellikle teknik performans, güvenilirlik, yenilikçi çözümler sunma kabiliyeti ve sürdürülebilirlik gibi unsurları içerir.
  4. Teslim Süresi: Ürünün ya da hizmetin ne kadar sürede teslim edileceği, süreç içinde herhangi bir kesinti veya gecikme olmadan sağlanması da değerlendirme sürecinde göz önünde bulundurulur.
  5. Sürdürülebilirlik ve Çevresel Etkiler: Modern ihale süreçlerinde sürdürülebilirlik giderek daha önemli bir kriter haline gelmiştir. MEAT, çevresel etkileri azaltan veya çevre dostu malzeme ve süreçler kullanan tekliflere daha fazla ağırlık verir.
  6. Bakım, Onarım ve İşletme Maliyetleri: İhale konusu ürün veya hizmetin uzun vadeli bakım, onarım ve işletme maliyetleri de dikkate alınarak teklifin genel maliyeti hesaplanır. Bu, düşük satın alma maliyetine sahip bir teklifin, uzun vadede daha yüksek bakım veya işletme maliyetleri yaratabileceği riskini en aza indirir.

MEAT Değerlendirme Süreci

  1. Ağırlıklandırılmış Kriterler: MEAT yaklaşımında, farklı değerlendirme kriterlerine belirli ağırlıklar atanır. Örneğin, maliyet %40, kalite %30, teknik yeterlilik %20, çevresel etki %10 gibi. Bu ağırlıklar, projenin önceliklerine göre değişebilir.
  2. Puanlama ve Sıralama: Her teklif, belirlenen kriterlere göre puanlanır ve sonuçlar karşılaştırılarak en yüksek toplam puana sahip teklif seçilir. Bu sayede, hem fiyat hem de kaliteyi dengeleyen en avantajlı teklif seçilir.

MEAT’in Avantajları

  • Değer Odaklı: Yalnızca en düşük fiyatı değil, uzun vadede en fazla değeri sağlayacak teklifleri tercih etme imkanı sunar.
  • Sürdürülebilirlik: Çevresel ve sosyal sürdürülebilirlik unsurlarını dikkate alarak, çevre dostu ve sosyal olarak sorumlu çözümler sunan firmalara avantaj sağlar.
  • Kalite Güvencesi: Teklif edilen malzeme, ürün veya hizmetin kalite, performans ve uzun ömürlülük gibi faktörlerle değerlendirildiği bir süreç sağlar.
  • İnovasyonu Teşvik Eder: Yenilikçi çözümler sunan ve verimliliği artıran tekliflerin seçilmesi için teşvik eder.

MEAT ile En Düşük Fiyat Arasındaki Fark

Geleneksel ihale süreçlerinde, genellikle en düşük fiyat veren teklif tercih edilir. Ancak, en düşük fiyat her zaman en iyi çözümü sunmaz ve uzun vadede daha yüksek maliyetlere yol açabilir. MEAT, bu sınırlamayı aşarak, hem fiyat hem de kalite gibi diğer unsurları dengelemeye yönelik bir sistem sunar. Bu nedenle MEAT, uzun vadede daha maliyet etkin ve kaliteli çözümler elde etmek isteyen kamu ve özel sektör kurumları tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Bu şekilde, MEAT yöntemi, ihale süreçlerinde yalnızca kısa vadeli fiyat avantajlarını değil, daha kapsamlı bir değerlendirme yaparak projeye uzun vadede en yüksek faydayı sağlayacak kararlar alınmasını destekler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Tedarikçileri ile İletişim Kurmak

Tedarikçilerle sağlıklı ve sürekli bir iletişim kurmak, projenin sorunsuz ilerlemesini ve hedeflere ulaşmasını sağlar. 

Düzenli Tedarikçi Güncelleme Toplantıları

Tedarikçilerle düzenli olarak güncelleme toplantıları yapmak, iki yönlü bilgi alışverişini sağlar. Bu toplantılar, tedarikçi ve proje ekibi arasında karşılıklı olarak bilgi paylaşımını kolaylaştırır. Eğer projede birden fazla tedarikçi varsa, tüm tedarikçilerin katılımını sağlayacak ortak toplantılar düzenlemek faydalı olacaktır. Bu toplantıların sıklığı ve zamanlaması, projenin türüne, geliştirme aşamasına ve tedarikçi sözleşmelerinin kapsamına bağlı olarak belirlenmelidir.

Birebir Etkileşim Teşviki

Proje ekibi ile tedarikçi personeli arasında birebir etkileşimi teşvik etmek, daha verimli bir işbirliği ortamı yaratır. Proje ekibinin, tedarikçi personelini birebir “aynalama” yerine, bilgi alışverişinin daha doğal ve etkili yollarını bulmak önemlidir. Bu etkileşimler, ortak çalışma kültürünü geliştirmeye yardımcı olur.

Resmi Olmayan İlişkiler Kurma

Resmi olmayan ilişkiler kurmak, iletişimi güçlendirir ve güven ortamı yaratır. Örneğin, resmi toplantılar sırasında verilen molalarda yapılan sohbetler bile, tedarikçi ve proje ekibi arasındaki ilişkilerin gelişmesine katkıda bulunabilir. Proje ekibi üyelerine, tedarikçi personeliyle belirli konularda konuşmaları için hedefler belirlemek, bu süreci hızlandırabilir ve bilgi alışverişini artırabilir. Bu tür ilişkiler, değişiklik kontrollerini etkilemediği sürece, proje ile tedarikçi arasındaki gerilimi azaltmada etkili olabilir.

Tedarikçi Personelinin Proje Kuruluna Katılımı

Tedarikçi personelinin kilit üyelerini proje kuruluna gözlemci olarak davet etmek, tedarikçinin proje sürecine daha fazla dahil olmasını sağlar. Bu, tedarikçinin proje ile ilgili karar süreçlerine daha yakından tanık olmasına ve projenin genel gidişatı hakkında daha iyi bilgi sahibi olmasına olanak tanır. Ayrıca, bu katılım, tedarikçi ile proje ekibi arasındaki işbirliğini ve anlayışı artırır.

Tedarikçilerle etkin iletişim kurmak, projenin başarısı için vazgeçilmezdir. Düzenli toplantılar, birebir etkileşimler, resmi olmayan ilişkiler ve tedarikçi personelinin proje kuruluna katılımı, bu iletişimi güçlendirmek için önemli araçlardır. Bu yöntemler, tedarikçi ve proje ekibi arasındaki bilgi alışverişini artırır, işbirliğini geliştirir ve proje hedeflerine ulaşmada önemli katkılar sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Tedarikçilerinin Performansını Düzeltme

Tedarikçinin performansı, proje hedeflerimizi doğrudan etkileyebilir veya bu hedeflere ulaşmamızı tehlikeye atabilir. Böyle durumlarda, tedarikçinin performansını iyileştirmek için birlikte çalışmak esastır. İşte bu sürecin nasıl yürütüleceğine dair detaylı bir açıklama:

Sorunun Belirlenmesi ve Tartışılması

İlk adım, ortaya çıkan sorunu tedarikçiyle tartışmaktır. Bu aşamada, her iki taraf için de kabul edilebilir bir çözüm bulmaya çalışılmalıdır. Bu süreç, sözleşme değişikliği kontrol sürecini gerektirebilir veya gerektirmeyebilir.

Çözüm Seçenekleri ve Karar Süreci

Proje yöneticisinin, tedarikçinin önerdiği çözümleri değerlendirirken dikkate alması gereken birkaç önemli nokta vardır:

  • Önerinin Güvenilirliği: Tedarikçinin önerisi güvenilir ve uygulanabilir mi? Bu aşamada, tedarikçinin sunduğu çözümü detaylı bir şekilde incelemek ve test etmek gerekebilir. Örneğin, önerilen alternatif bir tedarikçi gerçekten kalite standartlarımızı karşılayabilecek mi ve ihtiyaçlarımızı belirlenen süre içinde karşılayabilecek mi?
  • Alternatif Çözümler: Tedarikçinin sunduğu çözüme karşı alternatiflerimiz neler? Projede değişiklik yapabilir miyiz, alternatif tedarikçiler bulabilir miyiz, yoksa mevcut teklifi kabul etmek dışında başka bir seçeneğimiz yok mu?

Çözüm Üzerinde Anlaşma

Proje yöneticisi, tedarikçinin önerdiği çözümü makul bulursa, teslimat programını değiştirmek için bir sözleşme değişikliği üzerinde anlaşabilir ve bu değişikliği onaya sunabilir.

  • Onay Süreci: Sözleşme değişikliği, gerekli onayları aldıktan sonra uygulanabilir hale gelir ve tedarikçi yeni plana göre hareket eder.

Çözümün Kabul Edilmemesi ve Tırmanma Süreci

Eğer proje yöneticisi, tedarikçinin sunduğu çözüme katılmıyorsa ve alternatif önlemler alınmasını talep ediyorsa, bu durum, üst yönetim kademesine tırmanma sürecinin başlatılmasına yol açabilir.

  • Anlaşmazlık Prosedürleri: Bu süreç, resmi anlaşmazlık prosedürlerinin devreye girmesine neden olabilir ve sorunun daha üst seviyede çözülmesini gerektirebilir.

Dikkate Alınacak Faktörler

Karar verirken göz önünde bulundurulması gereken bazı önemli faktörler şunlardır:

  • Tedarikçinin Güvenilirliği ve Çözümün Uygulanabilirliği: Tedarikçinin sunduğu çözüm ne kadar güvenilir ve uygulanabilir?
  • Alternatiflerin Mevcudiyeti: Projeyi değiştirmek veya alternatif tedarikçiler bulmak mümkün mü?
  • Proje Zaman Çizelgesi ve Kalite Standartları: Önerilen çözüm, proje zaman çizelgesine ve kalite standartlarına uygun mu?

Sonuç

Tedarikçi performansının proje hedeflerimizi etkilediği durumlarda, proaktif bir yaklaşım benimsemek ve tedarikçiyle işbirliği içinde çalışarak kabul edilebilir çözümler bulmak esastır. Bu süreçte, detaylı analiz ve güvenilir karar verme mekanizmaları kullanılarak, projenin başarıyla tamamlanması sağlanabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Tedarikçileri Performans Toplantıları

Proje tedarikçileri performans toplantıları, tedarikçinin sözleşmeye dayalı yükümlülüklerini nasıl yerine getirdiğini değerlendirmek ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek için düzenlenir. Bu toplantılar, hem mevcut durumu değerlendirmek hem de gelecekteki hedeflere ulaşmak için planlar yapmayı amaçlar. İşte bu toplantıların gündeminde yer alması gereken ana maddeler:

Sözleşme Teslimat Performansı

Sözleşme teslimat performansı, tedarikçinin genel sözleşme durumunu ve önemli teslimatların ilerlemesini içerir. Bu bölümde aşağıdaki spesifik öğeler dikkate alınmalıdır:

  • Mutabakata Varılan İyileştirici Eylemler: Önceki toplantılarda belirlenen iyileştirme eylemlerindeki ilerleme değerlendirilmelidir.
  • Sözleşme Değişiklikleri: Üzerinde anlaşmaya varılan sözleşme değişikliklerinin uygulanma durumu gözden geçirilmelidir.

Temel Performans Göstergeleri (KPI’lar)

KPI’lar, tedarikçinin performansını ölçmek için kullanılır. Bu göstergelerin detayları toplantı öncesinde dağıtılmalı ve hem mevcut performans hem de sözleşme süresince oluşan eğilimler analiz edilmelidir.

Sözleşme Yönetimi Sorunları

Bu madde, sözleşmenin işleyişinde ortaya çıkan sorunların tartışılmasını kapsar. Bu sorunlar şunları içerebilir:

  • Personel Alımı: Tedarikçinin sağladığı personelin yeterliliği ve sayı açısından uygunluğu.
  • Ödemeler ve Sigortalar: Sözleşmeye bağlı ödemelerin zamanında yapılması ve sigorta gerekliliklerinin yerine getirilmesi.
  • Bakım ve Lisanslar: Özellikle BT projelerinde, gerekli bakım ve lisansların durumu.

Gelecek Dönem Amaç ve Hedefleri

Toplantılar sadece geçmiş performansa odaklanmamalı, aynı zamanda gelecekteki hedefleri de gözden geçirmelidir. Tedarikçinin, gelecekteki performans gereksinimlerini karşılamak için gerekli planlara sahip olup olmadığı değerlendirilmelidir. Örneğin, personel veya üretim planlarının tatil dönemi kapanışları veya kötü hava koşullarına göre düzenlenmesi gibi.

Riskler

Bilinen risklerin paylaşılması ve sözleşmeye yönelik risklerin tartışılması önemlidir. Ayrıca, tedarikçinin başka projelerde karşılaştığı ve bu projeyi etkileyebilecek güncel sorunlar da ele alınmalıdır.

Sözleşme ve Süreç İyileştirmeleri

Zamanla, sözleşmenin uygulanmasına ilişkin deneyimler arttıkça, her iki taraf da iyileştirme alanları belirleyebilir. Bu iyileştirmeler şunları içerebilir:

  • Toplantı Sıklığının Değiştirilmesi: Performans toplantılarının sıklığının artırılması veya azaltılması.
  • KPI’ların Güncellenmesi: Performans göstergelerinin, projenin gelişen gereksinimlerine göre yeniden düzenlenmesi.
  • Teslimat Süreçlerinin İyileştirilmesi: Teknolojik gelişmeler veya yeni çalışma yöntemleri göz önüne alınarak teslimat süreçlerinin optimize edilmesi.

Sonuç olarak, proje tedarikçileri performans toplantıları, proje başarısına katkıda bulunacak şekilde detaylı ve dikkatli bir şekilde planlanmalıdır. Bu toplantılar, hem mevcut performansın değerlendirilmesi hem de gelecekteki başarıyı garanti altına almak için gerekli adımların atılması için kritik öneme sahiptir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Tedarik Yönetiminde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Proje tedarik süreci, adil rekabeti sağlamak ve müşteri organizasyonu için en iyi sonucu elde etmek amacıyla dikkatle planlanmalıdır. 

1. Tedarik Sürecinin Kontrolü ve Adil Rekabet

Tedarik süreci, adil rekabeti sağlamak için titizlikle yönetilmelidir. Proje yöneticisi olarak, satın alma süreçlerini ve düzenlemeleri iyi anlamalıyız. Her yetki alanında farklı kanunlar ve kurallar geçerlidir ve bu kuralların uygulanmasında alternatif yollar bulunabilir. Büyük alımlar için uluslararası kurallar (örneğin Dünya Ticaret Örgütü, AB kuralları) dikkate alınmalıdır. Uzman bir danışmanın rehberliği ile bu süreci yönetmek önemlidir.

2. İhtiyaçların Belirlenmesi ve Tedarik Kriterleri

Projenin ihtiyaçlarını belirlemek, tedarik sürecinin ilk adımıdır. Paydaşlarla yapılan görüşmelerde projenin başarısı için kritik olan faktörler belirlenmelidir. Bu faktörler, potansiyel tedarikçilerin yanıtlaması gereken gereksinimleri ve yanıtlarının değerlendirileceği kriterleri tanımlar. Orijinal başarı faktörlerinin uygunluğu değerlendirilerek, gerekli ilave faktörler eklenmeli ve öncelikler yeniden belirlenmelidir.

3. Tedarikçi Performansının Değerlendirilmesi

Tedarikçi performansını değerlendirirken, proje yöneticisi olarak tedarik uzmanları ile yakın iletişimde olmalıyız. Tedarik sürecinde belirlediğimiz kriterlere göre tedarikçi performansını objektif olarak değerlendirmek önemlidir. Performans değerlendirmesi, tedarikçinin projeye olan katkısını ve risklerini ölçmemize yardımcı olur.

4. Gereksinimlerin Tanımlanması

Tedarik edilecek mal veya hizmetlerin gereksinimleri açık ve net bir şekilde tanımlanmalıdır. Gereksinimler, işlevsel ve işlevsel olmayan gereksinimler olarak ayrılabilir. İşlevsel gereksinimler, tedarikçinin sağlaması gereken çözümün detaylı açıklamasını içerir. İşlevsel olmayan gereksinimler ise tedarikçi ile olan ilişkinin nasıl yürütüleceğini kapsar.

5. İhale Süreci ve Zaman Yönetimi

İhale sürecinde planlanan sunum dönemlerine yeterli süre tanınmalıdır. Tedarikçilerin ihale dokümanlarını incelemeleri, gereksinimler veya ihale süreci ile ilgili sorular sormaları ve kaliteli bir sunum hazırlamaları için yeterli zamanları olmalıdır. Aynı zamanda, ihale dokümanlarının hazırlanması ve değerlendirilmesi süreçleri de zamanında tamamlanmalıdır.

6. Tedarikçi İlişkilerinin Yönetimi

Tedarikçi ilişkilerini yönetirken, adil ve sürdürülebilir bir ilişki kurmak önemlidir. Yapay olarak düşük fiyatlar kabul etmek veya tedarikçiye ağır koşullar dayatmak, tedarikçinin iflas etmesine veya sözleşme önceliklerini kaybetmesine yol açabilir. Değişiklik taleplerine hızlı ve makul yanıtlar verilmesi, tedarikçinin projeye olan bağlılığını artırır.

7. Tedarikçi Performansının İzlenmesi

Tedarikçi performansı düzenli olarak izlenmeli ve değerlendirilmelidir. Referans kontrolleri ve saha ziyaretleri ile tedarikçinin sağladığı hizmetlerin kalitesi değerlendirilmelidir. Bu değerlendirmeler, tedarikçinin performansının projenin gereksinimlerine uygun olup olmadığını belirlemeye yardımcı olur.

8. Sözleşme Yönetimi

Sözleşme yönetimi, tedarik sürecinin önemli bir parçasıdır. Sözleşmelerin tüm detayları dikkatlice incelenmeli ve projeye uygun hale getirilmelidir. Sözleşme maddeleri, projenin başarı faktörlerini, kalite standartlarını, teslimat tarihlerini ve ödeme koşullarını içermelidir.

Proje tedarik yönetiminde dikkat edilmesi gerekenler, projenin başarısı için kritik öneme sahiptir. Adil rekabetin sağlanması, ihtiyaçların belirlenmesi, tedarikçi performansının objektif değerlendirilmesi, gereksinimlerin açıkça tanımlanması, ihale sürecinin zamanında yönetilmesi, tedarikçi ilişkilerinin sürdürülebilir şekilde yönetilmesi ve sözleşme yönetimi, tedarik sürecinin etkin bir şekilde yönetilmesine katkı sağlar. Bu stratejilerin uygulanması, projenin zamanında, bütçe dahilinde ve istenilen kalitede tamamlanmasını sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Tedarikçi Performans Değerlendirmesi

Tedarikçi performansının değerlendirilmesi, tedarikçinin proje gereksinimlerini ne derece karşıladığını ve belirlenen standartlara uyumunu ölçer. Projeye özel ihtiyaçlar göz önünde bulundurulduğunda, tedarikçi performansını değerlendirirken dikkate alınması gereken birkaç ortak alan bulunmaktadır.

Sözleşme

Sözleşmenin ile ilgili performans göstergeleri, tedarikçinin proje ve gerektiğinde diğer tedarikçilerle ve müşteri organizasyonuyla olan etkileşimlerine ilişkin yükümlülüklerini yerine getirmesine dayanır. Aşağıdaki ölçüm alanları dikkate alınmalıdır:

  • Faturalamanın Doğruluğu ve Tamlığı: Faturaların doğru ve eksiksiz bir şekilde hazırlanması ve zamanında sunulması.
  • Değişiklik Kontrol Prosedürlerine Uyumluluk: Tedarikçinin, değişiklik kontrol süreçlerine ne derece uyum sağladığı.
  • Sorun ve Risk Bildirimleri: Sorun ve risk raporlarının zamanında bildirilmesi ve resmi sözleşme bildirimlerine zamanında yanıt verilmesi.
  • Performans Toplantılarına Katılım: Sözleşme performans değerlendirme toplantılarına düzenli katılım.
  • Koordinasyon Toplantılarına Katılım: Proje ekibi ve diğer tedarikçilerle gerektiğinde yapılan koordinasyon toplantılarına katılım.

Çözüm

Tedarikçinin proje çıktılarının veya genel çözümün diğer tüm yönlerinde olduğu gibi, teslimat süresi, maliyet ve kalite gereksinimlerini karşılaması önemlidir. Bu nedenle, aşağıdaki alanlarda performans göstergeleri dikkate alınmalıdır:

  • Teslimat Planı: Gereken plana göre yapılan teslimatlar, geç teslimatların etkileri ve projeksiyon tamamlama gecikmeleri.
  • Kalite Standartları: Teslimatların kalite standartlarını karşılaması.
  • Nitelikli Personel: Sözleşmeyi yerine getirmek için gerekli nitelik ve deneyime sahip personelin sağlanması.
  • Maliyet Uyumluluğu: Performansın, maliyet tahminleriyle uyumlu olması.
  • Test Sonuçları: Birim testi, tüm çözüm testi ve kullanıcı kabul testi gibi farklı aşamalardaki test sonuçlarına ilişkin kriterlerin karşılanması.
  • Sağlık ve Güvenlik Standartları: Sağlık ve güvenlik standartlarına uyum, tamamlanan risk değerlendirmelerinin yüzdesi ve kazalar nedeniyle kaybedilen zaman.

Tedarikçi performansının değerlendirilmesi, düzenli olarak yapılmalı ve sonuçlar detaylı bir şekilde analiz edilmelidir. Bu değerlendirmeler, proje yönetim ekibine tedarikçinin performansını iyileştirme yollarını belirleme ve gerektiğinde sözleşme koşullarında değişiklik yapma imkanı tanır. Ayrıca, tedarikçiyle yapılacak olan gelecekteki iş birliklerinde bu değerlendirmeler önemli bir referans noktası oluşturur.

Tedarikçi performans değerlendirmesi, projelerin başarısını artırmak için kritik bir araçtır. Bu nedenle, bu sürecin dikkatlice planlanması ve uygulanması gerekmektedir. Tedarikçinin performansına ilişkin objektif ve ölçülebilir veriler, hem proje yöneticileri hem de tedarikçiler için değerli geri bildirimler sağlar ve gelecekteki işbirliklerinin kalitesini artırır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Sözleşme Yönetimi Planı

Sözleşme yönetimi planı, projenin gerektirdiği tüm sözleşmelerin yönetimini kapsamalı ve diğer benzer plan ve süreçlerle, özellikle riskler, sorunlar ve değişikliklerle ilgili olanlarla uyumlu olmalıdır. Bu plan, Kim, Neden, Ne, Nerede, Ne Zaman, Nasıl ve Ne Kadar gibi temel soruları yanıtlarken özel “Ya Eğer” senaryolarını da içermelidir.

Kim Sorumlu Olacak?

Sözleşme yönetiminden sorumlu olan kişiler belirlenmeli ve bu kişilerin görevleri tanımlanmalıdır. Proje kapandığında sözleşmelerin işletmeye devri gerektiğinde, sorumlulukların nasıl değişeceği de açıklanmalıdır. Bu kapsamda, tedarikçinin performansını günlük olarak izleyen kişiler ile sorun çözümünde üst kademeye iletme yolları da netleştirilmelidir.

Neden Önemlidir?

Proje sponsorları ve proje kurulu üyeleri, detaylı sözleşme yönetiminin projenin başarıyla tamamlanması için neden kritik olduğunu anlamalıdır. Sözleşme yönetimi süreçlerimizin amaçlarını şu şekilde açıklamalıyız:

  • Müşteri çıkarlarını korumak
  • Tedarikçi performansını izlemek
  • Anlaşmalara uyulmasını sağlamak

Hangi Standartlar Kullanılacak?

Sözleşme yönetimi için kullanılacak standartlar ve performans göstergeleri belirlenmelidir. Temel olarak iki ana performans kategorisi bulunur:

  • Tedarikçinin sözleşme koşullarını yerine getirmesi
  • Tedarikçi tarafından sunulan çözümün kalitesi

Nerede Oluşturulacak ve Tedarikçiye Erişim İzni Nasıl Verilecek?

Sözleşme yönetimi kayıtları için kullanılacak yazılım paketleri değerlendirilmeli ve seçilmelidir. Bu yazılımlar genellikle şu işlevlere sahip olmalıdır:

  • Belgelerin kontrollü bir şekilde iletilmesi
  • Denetlenebilir iş akışı
  • Her iki tarafın önemli belgelere erişimi

Ne Zaman Yapılacak ve Kimler Katılacak?

Sözleşme yönetimi süreçlerinin ne zaman ve hangi sıklıkta gerçekleştirileceği belirlenmelidir. Tedarikçi ile yapılacak toplantılar ve bu toplantılara katılacak kişiler de netleştirilmelidir. Toplantı sıklığı, sözleşmenin niteliğine ve projenin durumuna bağlı olarak değişebilir.

Ne Zaman ve Hangi Temelde Gerçekleşecek?

Sözleşme yönetimi süreçlerinin belirli aralıklarla yapılması gereklidir. Bu süreler, performansın gerçekçi bir görünümünü sağlayacak kadar uzun, ancak gerekli iyileştirme eylemlerinin uygulanmasına izin verecek kadar kısa olmalıdır.

Değişiklikler ve Riskler Nasıl Yönetilecek?

Sözleşmedeki değişikliklerin ve risklerin yönetimi için prosedür ve metodolojiler oluşturulmalıdır. Bu yöntemler, proje genelindeki risk ve değişiklik yönetimi planlarının bir parçası olmalıdır.

Kabul Süreçleri Nasıl Olacak?

Teslimatların kabulüyle ilgili süreçler belirlenmelidir. Farklı düzeylerde hatalar tespit edilebilir ve bunların düzeltilmesi için tedarikçiye gereklilikler sunulabilir. Teslimatların kabulüne yetkili olan kişiler de tanımlanmalıdır.

Ödemeler Nasıl Yapılacak?

Ödemelerin nasıl yapılacağı ve bu ödemelere kimlerin yetkili olacağı belirlenmelidir.

Kriz Durumunda Ne Yapılacak?

Kriz durumlarında harekete geçmek için yollar belirlenmelidir. Bu, tedarikçinin standart ve protokollerden sapması veya başka zorluklarla karşılaşması durumunda sorunların hızla çözüme kavuşturulmasını içermelidir.

Mutabakata varılan sözleşme yönetimi planı, sözleşme sürecine önemli bir girdi oluşturur. Bu planın hazırlanması sırasında hukuk ve satın alma ekiplerine danışmak son derece değerlidir. Plan, sözleşme süreçlerinin tüm yönlerini kapsamlı bir şekilde ele almalı ve proje başarısına katkıda bulunmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Tedarikçisini Seçerken Dikkat Edilmesi Gerekenler

Projelerde tedarikçi seçimi, sürecinde dikkate alınması gereken birçok önemli unsur bulunmaktadır; 

1. Niteliksel Değerlendirme

İhale gerekliliklerine tedarikçi yanıtlarının niteliksel değerlendirilmesi, tedarikçinin teknik yeterliliğini ve teklifin gereksinimlerimizi karşılama kapasitesini belirlememizi sağlar. Bu değerlendirme, teklifin teknik uygunluğunu, estetik özelliklerini, erişilebilirliğini, çevresel etkilerini ve yenilikçi yönlerini içerir. Özellikle hizmet alımlarında, tedarikçinin personel kalitesi ve organizasyonu önemli bir değerlendirme alanıdır. Tedarikçinin hizmetin personel alımını organize etme yeteneği ve önerilen personelin deneyimi ve nitelikleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

2. İşlevsel Olmayan Gereksinimlerin Karşılanması

Tedarikçinin sadece teknik gereksinimleri değil, aynı zamanda işlevsel olmayan gereksinimleri de karşılaması önemlidir. Bu gereksinimler arasında teslimat tarihleri, süreçler, uygulama süresi boyunca ve sonrasında tedarikçiden beklenen destek ve diğer tedarik koşulları yer alır. Tedarikçinin bu gereksinimleri ne ölçüde karşıladığı dikkatlice değerlendirilmelidir.

3. Finansal Değerlendirme

Tedarikçi seçiminde fiyatların ve diğer finansal etkilerin matematiksel değerlendirilmesi gereklidir. Adil ve yasal bir değerlendirme yöntemi oluşturmak önemlidir. Fiyat değerlendirmesi, sadece başlangıç fiyatını değil, aynı zamanda ek hizmetler ve değişiklik talepleri için belirlenen ücretleri de içermelidir.

4. Niteliksel ve Mali Değerlendirmelerin Dengelenmesi

Niteliksel ve mali değerlendirmeleri dengeli bir şekilde bir araya getirmek için bir formül kullanılmalıdır. Örneğin, 70/30 fiyat/kalite ayrımı, düşük başlangıç fiyatı sunan ve sonrasında ek hizmetler için yüksek ücretler talep etmeyi planlayan tedarikçilere avantaj sağlayabilir. Bu nedenle, mali ve niteliksel değerlendirmeler arasındaki denge dikkatlice kurulmalıdır.

5. Sözleşme Geliştirme

Proje yöneticilerinin sözleşme geliştirme sürecine aktif olarak katılmaları gerekir. Sözleşmenin, ihtiyaç duyulan mal ve hizmetlerin tedarikini doğru bir şekilde yansıtmasını sağlamalıdır. Sözleşme, tedarikçinin karşılamasını istediğimiz tüm performans kriterlerini, teslimat programlarını, ödeme planlarını ve koşullarını içermelidir. Ayrıca, risk yönetimi, performans izleme, inceleme süreçleri, değişiklik kontrolü ve anlaşmazlık çözüm prosedürleri gibi unsurlar da sözleşmede yer almalıdır.

Proje tedarikçisini seçerken dikkat edilmesi gerekenler, projenin başarısını doğrudan etkileyen kritik unsurlardır. Niteliksel değerlendirme, işlevsel olmayan gereksinimlerin karşılanması, finansal değerlendirme, niteliksel ve mali değerlendirmelerin dengelenmesi ve sözleşme geliştirme gibi faktörler, tedarikçi seçim sürecinde göz önünde bulundurulmalıdır. Bu unsurların dikkate alınması, projenin zamanında, bütçe dahilinde ve istenilen kalitede tamamlanmasına katkı sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler