DEĞİŞİKLİK MODELLERİ

1. Organizasyonlarda Değişimi Yönetmek

Organizasyonlarda Değişimi Yönetme Çerçevesi, birbirine bağlı beş öğeye sahiptir:

• Değişimi formüle etme – İnsanların değişimin neden gerekli olduğunu ve gelecekteki durumun nasıl daha iyi olacağını anlamalarına yardımcı olacak mantığı oluşturmaktır.
• Değişikliği planlama – İnsanların mevcut durumdan gelecek duruma geçişe hazırlanmalarına yardımcı olacak aktiviteleri belirlemektir.
• Değişikliği uygula – Yinelemeli olarak, gerçekleştirilenlerin amaçlanan etkiye sahip olduğundan emin olmak için kontrol etmeye, gerekli iyileştirmeleri veya uyarlamaları yapmaya odaklamaktır.
• Geçişi yönet – Gelecekteki duruma ulaşıldığında ortaya çıkabilecek değişimle ilgili ihtiyaçların nasıl ele alınacağını değerlendirmektir.
• Değişimi sürdür – Yeni yeteneklerin devam etmesini, önceki süreçlerin veya davranışların sona ermesini sağlamaya çalışmaktır.

2 ADKAR ® Modeli

Jeff Hiatt, bireylerin değişime uyum sağlarken geçirdikleri ardışık beş adıma odaklanan ADKAR ® Modelini geliştirmiştir;

• Adım 1: Farkındalık – Değişikliğin neden gerekli olduğunu tanımlanır.
• Adım 2: Arzu – İnsanlar değişimin neden gerekli olduğunu öğrendikten sonra, değişimin parçası olma ve değişimi destekleme arzuları olmalıdır.
• Adım 3: Bilgi – İnsanların nasıl değişileceğini, yeni roller ve sorumluluklara ek olarak süreçleri ve sistemleri anlamaları gerekir. Bilgi, eğitim ve öğretim yoluyla gerçekleştirilebilir.
• Adım 4: Yetenek – Bilgi, uygulamalı ve gerektiğinde uzmanlık ve yardımla desteklenir.
• Adım 5: Takviye – Takviye, değişimin sürdürülmesini destekler. Ödülleri, tanınmayı, geri bildirimi ve ölçümü içerebilir.

4.2.4.3 Değişime Öncülük Etmek için 8 Adımlı Süreç

John Kotter, organizasyonları dönüştürmek için 8 adımdan oluan bir süreç önermektedir. Değişim ihtiyacının ve yaklaşımın organizasyonun en üst seviyelerinde aşağıya doğru değişikliğin alıcılarına doğru ilerletildiği yukarıdan aşağıya bir yaklaşımdır;

• Adım 1: Aciliyet yaratın – Değişim ihtiyacını yönlendiren potansiyel tehditleri ve fırsatları belirleyin.
• Adım 2: Güçlü bir koalisyon oluşturun – Değişim liderlerini tanımlayın. Değişim liderleri mutlaka hiyerarşiye dayanmaz. Değişim liderleri, çeşitli roller, uzmanlık, sosyal ve politik öneme sahip etkili kişiler olabilir.
• Adım 3: Değişim için bir vizyon yaratın – Değişimin merkezinde yer alan değerleri belirleyin. Değişikliği özetleyen kısa vizyon ifadesi oluşturun. Vizyonu gerçekleştirmek için strateji belirleyin.
• Adım 4: Vizyonu iletin – Vizyonu değişim süreci boyunca iletin. Vizyonu organizasyonun her tarafında uygulayın. Üst yönetim ve değişim koalisyonu, vizyonu tutarlı bir şekilde iletmeli ve değişimin aciliyetini ve faydalarını göstermelidir.
• Adım 5: Engelleri kaldırın – Tüm değişiklikler engellerle karşılaşırlar. Engeller, modası geçmiş süreçler, organizasyon yapısından kaynaklı veya değişime direnen kişiler vb. olabilir. Tüm engellerin aşılması gerekir.
• Adım 6: Kısa vadeli kazançlar yaratın – Değişimi hızlandırmak ve desteklemek için hızlı ve kolay kazançları belirleyin.
• Adım 7: Değişikliğin üzerine inşa edin – Kısa vadeli kazanımlar tamamlandığında, organizasyonun sürekli iyileştirme için hedefler belirleyin.
• Adım 8: Kurum kültüründeki değişiklikleri kalıcı hale getirin – Değişimin kültüre yerleşmesini sağlayın. Vizyonu iletmeye devam edin, başarı hikayeleri anlatın, organizasyonda değişimi somutlaştıran ve güçlendiren insanları tanıyın ve değişim koalisyonunu desteklemeye devam edin.

4 Virginia Satir Değişim Modeli

Virginia Satir, insanların değişimi nasıl deneyimlediğini ve bununla nasıl başa çıktığını gösteren bir model geliştirmiştir. Amaç, proje ekibi üyelerinin ne hissettiklerini anlamalarına yardımcı olmak ve değişim boyunca daha verimli ilerlemelerini sağlamaktır.

• Geç statüko – Her şeyin tanıdık geldiği ve “olağan iş” olarak nitelendirilebildiği zamanlardır. Bazı insanlar için her zamanki gibi işler iyidir çünkü ne bekleyeceklerini bilirler. Diğerlerine bu durum sıkıcı gelebilir.
• Yabancı unsur – Bu aşamada statükoyu değiştiren bir şey olur. İnsanların olağan çalışma biçimine değişiklik getiren bir proje başlayabilir. Direncin ortaya çıktığı ve performansın düştüğü dönemdir. İnsanlar değişikliği görmezden gelebilir veya reddedebilirler.
• Kaos – İnsanlar bilmediği bir coğrafyadadırlar. Artık rahat değillerdir ve performans en düşük seviyeye düşer. Duygular, eylemler ve davranışlar tahmin edilemez. Bazı insanlar endişeli hissedebilir, içine kapanabilir ve stresli olabilir. Kaos ortamı, durumu anlamlandırmak insanları çok yaratıcı hale getirebilir. Yaptıklarının hangisinin olumlu sonuç verdiğini görmek için çeşitli fikir ve davranışlar denerler.
• Dönüşen fikir – İnsanlar , durumu anlamlandırmaya başlarlar. Kaostan nasıl bir çıkış yolu bulabileceklerini ve yeni gerçeklikle nasıl başa çıkacaklarını görmeye başlarlar. İş performansı artmaya başlar.
• Uygulama ve entegrasyon – İnsanlar yeni fikirlerini veya beklenen davranışları uygulamaya çalışırlar. Deneme yanılma vb. ile neyin işe yarayıp yaramadığı görülmeye başlanır. Performans giderek artar.
• Yeni statüko – İnsanlar yeni ortama alışır ve performansları sabitlenir. Sonunda, yeni statüko normal çalışma şekli haline gelir.

5 Geçiş Modeli

William Bridges’in Geçiş Modeli, örgütsel değişim meydana geldiğinde bireylerin psikolojik olarak neler yaşadığının anlaşılmasını sağlar. Bu model, değişim ve geçiş arasında ayrım yapmaktadır. Değişim durumsaldır ve insanlar geçiş yapsa da yapmasa da gerçekleşir. Geçiş, insanların yeni durumun ayrıntılarını ve onunla birlikte gelen değişiklikleri yavaş yavaş kabul ettiği psikolojik bir süreçtir.

Model, değişimle ilişkili üç geçiş aşamasını tanımlar;

• Bitirmek, kaybetmek ve bırakmak – Değişiklik bu aşamada tanıtılır. Korku, öfke, üzüntü, belirsizlik, inkar ve değişime direnç yaşanır.
• Tarafsız bölge – Değişim bu aşamada gerçekleşir. İnsanlar değişimle ilgili hayal kırıklığı, kızgınlık, kafa karışıklığı ve endişe hissedebilirler. İş yapmanın yeni yollarını öğrenirken üretkenlik düşebilir. Diğer durumlarda, çok yaratıcı, yenilikçi ve yeni çalışma yöntemlerini deneme konusunda istekli olabilirler.
• Yeni başlangıç – Bu aşamada insanlar değişimi kabullenmekte ve benimsemektedirler. Yeni beceri ve çalışma biçimlerinde ustalaşmaya başlarlar. Öğrenmeye açıktırlar ve değişimden enerji alırlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

• Proje Yönetiminde 8 Adımlı Değişim Modeli
• Kurt Lewin’in Değişim Modeli
• Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli
• Projenin Getireceği Değişimi Etkin Kılmak
• PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 24 – Proje Yönetim İlkeleri – 13
• Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?
• PMP Hazırlık – Performans ve Kişilik – 84
• Proje Yönetiminde Yaratıcılık
• PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 82 – Modeller – 8
• PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 75 – Modeller – 1