Aylık arşivler: Kasım 2020

Proje Yönetimi Planı – 1

Projelerin başarıyla tamamlanabilmesi için planlamanın yapılması, plana göre yürütülmesi ve plan doğrultusunda izleme ve kontrollerin yapılması gerekir. Yapılacak planlamanın nasıl olması gerektiği Proje Yönetimi Planında ve alt planlarda belirlenir.

Proje Yönetimi Planı, proje ile ilgili tüm planların, bir yönetim planı çerçevesinde belirlenmesi ve hazırlanmasıdır.

Bu sürecin faydası tüm proje işlerinin ve nasıl yapılacaklarının belgelenmesini sağlamasıdır. Bu süreç bir kere veya projede önceden belirlenmiş noktalarda yapılır.

Proje Yönetimi planı projenin nasıl yürütüleceğini, izlenip kontrol edileceğini ve kapatılacağını açıklar. Proje Yönetimi Planının içeriği uygulandığı alan veya projenin karmaşıklık düzeyine göre değişir.

Proje Yönetimi Planı detaylı veya özet şeklinde olabilir. Alt planlar proje bazlı olarak belirtilir. Proje ortamının değişimlerine ve netleşen bilgiler doğrultusunda uyarlanabilir olmalıdır.

Proje Yönetimi planında en azından kapsam, zaman ve maliye temel çizgileri olmalı, gerçekleşme ve planlama bilgileri karşılaştırılarak performans ölçümlenebilmelidir. Temel çizgiler tanımlanmadan önce tüm güncellemelerin yapılmasına uğraşılmalıdır. Temel çizgiler oluşturulduktan sonra tüm değişiklik taleplerinin entegre değişiklik kontrol sürecinden geçmesi gerekir. Onaylı değişiklikler sonucunda Proje Yönetimi planı kontrol edilir, aşamalı olgunlaşarak güncellenir.

Proje Yönetimi Planının Geliştirilmesi için Proje Başlatma Belgesine, diğer süreçlerin (kapsam, zaman, maliyet vb.) çıktılarına ihtiyacınız olacaktır.

Proje Yönetimi Planı geliştirmeyi etkileyebilecek bazı Organizasyonel Çevre Faktörleri aşağıdaki gibidir;

  • Devlet ve Endüstri Standartları – Ürün, kalite standartları vb.
  • Yasal Gereksinimler
  • Sektörel (inşaat vb.) veya odak (Ar-Ge vb.) proje yönetimi bilgi birikimi
  • Organizasyonel yapı, kültür, yönetim yapısı ve sürdürebilirlik
  • Organizasyonel yönetişim çerçevesi
  • Altyapı
  • Personel İdaresi

Proje Yönetimi Planı Geliştirmeyi etkileyebilecek bazı Organizasyonel Süreç Varlıkları aşağıdaki gibidir;

  • Organizasyonel politika, süreç ve prosedürler
  • Proje Yönetimi Plan Şablonu
  • Proje özel uyarlanmış kılavuz ve kriterleri içeren
  • Proje kapanışı, ürün gerçekleme ve onaylama gereksinimlerini tanımlayan
  • Değişiklik kontrol prosedürleri
  • İzleme ve raporlama yöntemleri, risk kontrol prosedürleri, iletişim gereksinimleri
  • Geçmiş benzer proje bilgileri
  • Tarihsel bilgiler ve alınan dersler deposu

Proje Yönetimi Planı Geliştirirken aşağıdaki konularda uzman görüşüne başvurulabilir,

  • Proje ihtiyaçlarına göre proje yönetimi süreçlerinin özgünleştirilmesi, süreçler arası etkileşimlerin, girdi ve çıktıların değerlendirilmesi,
  • Süreçleri gerçekleştirmek için gerekli araç ve tekniklerin belirlenmesi,
  • Proje Yönetimi planında yer alan teknik ve yönetimsel detayların geliştirilmesi,
  • Proje işlerini gerçekleştirecek kaynakları ve gerekli nitelikleri belirlemek,
  • Projede uygulanacak Yapılandırma Yönetimi seviyesini tanımlamak,
  • Resmi proje değişiklik kontrolüne konu olacak proje belgelerinin belirlenmesi
  • Projelerdeki işlerin önceliklendirilmesi, doğru zamanda doğru işe atanmalarının sağlanması

Bu süreçte aşağıdaki veri toplama teknikleri kullanılabilir;

  • Beyin Fırtınası
  • Kontrol Listeleri
  • Odak Gruplar
  • Görüşmeler

Kişilerarası ve Ekip Becerileri Proje Yönetimi Planı Geliştirmede aşağıdaki konularda kullanılabilir;

  • Çatışma Yönetimi
  • Basitleştirme
  • Toplantı Yönetimi

Proje yaklaşımının görüşülmesi, işin nasıl yürütüleceğinin belirlenmesi ve izleme-kontrol prensiplerinin belirlenmesi için toplantılar düzenlenir.

Proje Başlangıç Toplantısı bu sürece özeldir. Projenin hedefleri aktarılır, ekibin taahhüdü alınır, paydaşların rol ve sorumluluları açıklanır. Başlatma toplantısı projenini özelliklerine göre farklı zamanlarda yapılabilir;

  • Küçük projelerde planlama ve yürütme aynı ekip ile yapılıyorsa başlangıçtan hemen sonra, ekibin planlamaya başlamasında yapılabilir.
  • Büyük projelerde proje yönetimi ekibi planlamayı yapar ve yürütme aşamasının başında ekip ile başlangıç toplantısı yapar.
  • Çok aşamalı projelerde her aşama başında yapılabilir. 

Proje Yönetimi Planlama Sürecinde Neler Yapılmalı?

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Şirketlerde onlarca istek ve fikir içerisinden hangisinin yapılıp yapılmayacağına karar vermek hiç kolay bir iş değildir. Sınırlı kaynaklarla çalışan bir şirketin yapılacak yatırıma, harcanacak efora ve ayırılacak zamana yönelik doğru kararı vermesi çok önemlidir. En az riskli ve en çok fayda yaratacak olan projelerin hayata geçirilmesi gerekir.

Proje Seçim Yöntemleri iki başlık altında ele alınır;

  • Fayda Ölçüm Yöntemleri
  • Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Şirketlerin, stratejik hedeflerine uygun projeleri seçebilmelerine yönelik tanımlı süreçleri olması gerekir. Genellikle bu süreç üst yönetim, icra komitesi, Proje Yönetim Ofisi(PYO) vb. tarafından yönetilir.

Fayda Ölçüm Yöntemleri

Temel olarak öngörülen nakit akışının bugünkü değer açısından ele alınmasıyla gerçekleştirilirler. Fayda ve maliyetler hesaplanarak projeler arasında kıyaslamalar yapılır. Bu yazıda her yöntemin detayı değil her birinin kavramsal anlamı ve önemi üzerinde durulacaktır.

Öncelikle iskontolu nakit akışı kavramının bilinmesi gerekir. Paranın bugünkü değeri gelecekteki değerinden farklıdır. Örneğin bugün 10.000 lira ile alabileceğiniz şeyleri gelecekte alamayabilir ya da daha fazlasını alabilirsiniz.

Fayda Ölçüm Yöntemleri aşağıdaki gibidir;

  • Fayda/Maliyet Rasyosu
  • Ekonomik Model
  • Puanlama Modeli
  • Geri Ödeme Dönemi
  • Net Bugünkü Değer (NBD)
  • İskontolu Nakit Akışı
  • İç Verimlilik Oranı
  • Fırsat Maliyeti

Fayda/Maliyet Rasyosu

Projenin bugünkü maliyetinin, gelecekteki kazanımlara oranı ile bulunur. Eğer bütçe bir kısıt değilse en yüksek fayda/maliyet rasyosuna sahip projeleri yapmalısınız

Ekonomik Model

Tüm vergiler ve sermaye harcamaları çıktıktan sonra geriye kalan net değerin hesaplanmasıyla elde edilen parasal(yüzdesel değil) performans ölçütüdür. Birden fazla proje içerisinde en yüksek değeri yaratan proje seçilmelidir.

Puanlama Modeli

Şirketin stratejilerine, öenm ve önceliklerine uygun kriterlerin belirlendiği ve ağırlıklandırıldığı yöntemdir. Tüm projeler puanlanır ve en yüksek puanlı projeler yapılır.

Geri Ödeme Dönemi

Yapılan yatırımın hangi zaman çizelgesinde geri kazanılacağı hesaplanır. Kısaca yatırımın geri kazanılacağı zamanın belirlenmesidir. En kısa sürede yatırım tutarını geri kazanan proje seçilmelidir.

Net Bugünkü Değer (NBD)

Gelecekte yatırımın bugünkü parasal değerini hesaplamaktır. NBD’in pozitif olması ve en yüksek NPD değeri olan projelerin seçilmesi gerekir.

İç Verimilik Oranı (İVO)

Net Bugünkü Değeri sıfırlayan faiz oranıdır. Kısaca proje getirisini bugünkü parasal değere eşitleyen faiz oranır. En yüksek İVO olan proje seçilmelidir.

Fırsat Maliyeti

Bir projeyi seçerken, diğerinden vazgeçmenin maliyetidir. En düşük fırsat maliyeti olan proje seçilmelidir.

Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Proje seçiminde matematiksel modellerin kullanıldığı yöntemlerdir;

  • Doğrusal Programlama
  • Doğrusal Olmayan Programlama
  • Tam Sayı Programlama
  • Dinamik Programlama

Özellikle PMP® sınavına girecekler için bu yöntemlerin detaylı kullanımını bilmeye gerek yoktur. Bu matematiksel yöntemlerin proje seçiminde kullanıldığının bilinmesi yeterlidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama

Kapsam Kontrolü, Kapsam Onaylama sürecinden önce Kalite Kontrolünden önce gerçekleşir. Kapsam Kontrolünde teslimatın doğruluğu ve tamlığı, ürünün doğru yolla yapılıp yapılmadığı kontrol edilir. Kalite Kontrolü, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Kapsam Onaylamada ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığı, ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Kapsam Onaylama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

Kalite kontrol, teslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerip içermediğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK, Kalitenin Kontrolünü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin gerçekleştirilmesinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi süreci olarak tanımlamaktadır.  Kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarının, tasarım spesifikasyonları ile uyumu, teslimatın doğruluğu ve sözleşmede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığı kontrol edilir. Eğer bir farklılık varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerilir.

Kapsam Onaylama, proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimatın veya ürünün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

PMBOK®, Kapsamın Onaylanmasını, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme süreci olarak tanımlamaktadır. Sürecin ana faydası olarak kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırması gösterilmektedir. 

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, kapsam onaylama sürecinde proje yöneticisi, müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

  • Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
  • Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

  • Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
  • Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
  • Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
  • Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
  • Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Pareto Grafikleri

 Proje Yöneticisi, projede yaşanan problemleri ve sebeplerini anlamada zorlanabilir. Pareto Grafikleri bu noktada devreye girerler.

Pareto Grafiği İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto tarafından yapılan gelir dağılımı analizinde ortaya çıkmış. Basitçe paranın %80’inin insanların %20’sinde olduğunu bulmuş.

Başka yapılan çalışmalar bu değerlendirmeyi doğrular nitelikte karşımıza çıkıyor;

  • Şirket gelirinin %80’si satılan ürünlerin %20’sinden gelir.
  • Müşteri şikayetlerinin %80’i problemlerin %20’sinden geliyor.
  • Problemlerin sebeplerinin %80’i problemlerin %20’sine sebep oluyor.

Genel olarak söylersek çıktıların %80’i girdilerin %20’sinden kaynaklanır diyebiliriz. Ya da sebeplerin %20’si etkinin %80’ine sebep olur. (Önemli uyarı: Her ne kadar yüzdeleri söylüyor olsamda bunun genel bir kural olduğu ve yüzdelerin değişebileceği unutulmamalıdır.

Pareto Grafiği, projelerde kalite yönetiminde ve 6 sigma metodolojilerinde kullanılır. Amaç ana problemlerin sebeplerini bularak eforu ve maliyeti doğru yönde kullanmaktır.

Pareto Grafiği çizmek için süreçte ya da projede yaşanan problemler listelenir ve çubuk grafik çizilir. En çok yaşanan problemler solda olmak kaydıyla saga doğru azalan sırayla çizilir.

Pareto Grafiğini aşağıdaki durumlarda kullanırız;

  • Problemlerin ana sebeplerini bulmak için
  • Paydaşlarla veri paylaşımı yapmak için
  • İşlerin önceliklendirmek için
  • Verilerin arasındaki önem ilişkisini görmek için

Pareto analizinin faydaları;

  • Hazırlaması ve anlaşılması kolay bir iletişim yöntemidir.
  • Önemli problemleri ve sebeplerini bulmamıza yarar
  • Problemleri önceliklendirmemizi sağlar.
  • Eforun doğru problemlere yönlendirilmesini en yüksek faydayı elde etmemizi sağlar
  • Paydaşların görsel olarak en önemli problem fark etmelerini sağlar.

Proje Yöneticileri için problemleri incelerken ve analiz ederken Pareto Grafiği en kullanışlı araçlardan biridir. Bazı sebeplerin bir çok probleme yol açtığını bularak verimli bir ilerleyiş sağlayabilirler. İşlerin önceliklendirilmesinde sağladığı kolaylık olası çatışmaları ve anlaşmazlıkları önler.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Önem Modeli ile Proje Paydaş Analizi

Projelerin başarılı tamamlanabilmesi için paydaş yönetimi çok önemlidir. Paydaş yönetimi küçük projelerde kolayken büyük projelerde hiç kolay olmayan bir konudur. Her paydaşa aynı şekilde yaklaşamazsınız. Projenin başarısı için kritik olan ve olmayan paydaşları belirlemeli, kritik olanlara yakın durmalısınız.

Paydaşları etkin bir şekilde yönetebilmek için sınıflandırmalı ve stratejiler üretmelisiniz.

PMBOK®’ta sınıflandırma için aşağıdaki modeller önerilir;

  1. Güç/İlgi
  2. Güç/Etki
  3. Etkilenme/Güç
  4. Önem Modeli (Stakeholder Salience Model)

İlk 3 model, paydaşların paydaşları güç, ilgi, etkilenme faktörleri açısından ikili olarak az-çok, zayıf-güçlü ekseninde değerlendirir. Belirteç modeli ise 3 özelliğe göre değerlendirir.

Paydaş belirtecinin anlamı, yöneticilerin, karar verme sürecinde hangi paydaşlara öncelik vereceklerinin derecesidir. 3 özellik dikkate alınır; Güç,  Meşruluk ve Aciliyet.

Güç

Proje veya çıktıları ile ilgili diğerlerine iş yaptırma veya diğerlerini etkileme gücü. Zorlayıcı, fayda göstererek veya ödüllendirme vb.

Meşruluk

Proje veya çıktıları ile ilgili meşruluğu ya da uygunluğu. İstekli ve projede yer alması gereken paydaşlara daha fazla ilgi gösterilmelidir.

Aciliyet

Acil ilgi gerektiren paydaş gereksinimleri. Bu paydaşların gereksinimleri zaman hassastır, hemen ele alınması gerekir.

Bu parametreler birlikte ele alındığında önceliklendirilmiş paydaş listesi ortaya çıkar. Yüksek puanlı paydaşlara öncelik verilerek zaman kananılır.

Paydaş belirteci sabit bir değer değildir, zaman geçtikçe değişir. Düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekir.

Belirteç Modeli için Venn grafiği kullanılır. Her özellik bir daire ile gösterilir. Dairelerin kesişim noktası paydaşların ortak özelliklerini gösterir.

Belirteç grafiği çizmek için her paydaşı için aşağıdaki 8 kategoride sınıflandırmanız gerekir;

  1. Kritik
  2. Baskın
  3. Tehlikeli
  4. Bağımsız
  5. Gizlenen
  6. Keyfi
  7. Talepkar
  8. Paydaş Değil

Kritik

Çok güçlü, yüksek aciliyet ve yüksek meşruluk sahibi paydaşlar. Koşulsuz adı da verilir.

Baskın

Yüksek güç, yüksek meşruluk ancak düşük aciliyet. Aciliyet düşük olduğu için 2. Sıradadır.

Tehlikeli

Yüksek güç, yüksek aciliyet, düşük meşruiyet olması bu grubu tehlikeli yapar. Dikkatli yaklaşmak gerekir çünkü projede kriz yaratabilirler.

Bağımsız

Yüksek aciliyet, yüksek meşruiyet ama düşük güç. Güçleri az olduğundan yakından yönetmek gerekmeyebilir.

Gizlenen

Yüksek güç, düşük meşruiyet, düşük aciliyet sergileyen potansiyeli olan ama gizlenen paydaşlar. Güçleri olması sebebiyle yakın durulması gerekir.

Keyfi

Yüksek meşruiyet, düşük güç ve aciliyet. Gereksinimleri yerine getirilmeli ancak düşük güç ve aciliyet Proje Yöneticisine sorumluluk yükler. Düzenli iletişim kurarak raporlama almak gerekir.

Talepkar

Yüksek aciliyet, düşük meşruiyet ve güç. Gereksinimleri karşılanmadığında problem yaratabilirler. Sürekli ilgi isterler. Dikkatlice yönetilmeleri gerekir.

Paydaş Olmayanlar

Vakit harcamamanız gerekenler.

  • Kritik gruba öncelik vermelisiniz.
  • Baskın, Tehlikeli ve Bağımsız grup ikinci sıradadır. Her 2 özellikte yüksek değerdedirler.
  • Keyfi, Talepkar, Gizlenen son grupta ele alınmalıdır. Dikkatli izlenmelidirler çünkü belirteçler değişkenlik gösterir.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Arıza Modu ve Etki Analizi(FMEA)

Ne ürünü geliştiren firma ne de ürünü kullanacak olan müşteri hatalı ürün istemez. Hatalı ürünler kuruma kaybettirir. Proje Yöneticisi, proje hedeflerini başarmak, müşteri memnuniyetini yaratmak ve olası hataları en aza indirmek için her türlü tekniği kullanmalıdır.

İngilizcesi “Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)” olan Arıza Modu ve Etki Analizi bu tekniklerden biri olup potansiyel problemleri fark etmek ve problemlerin tekrar etmesini önlemek için kullanılır.

FMEA tekniği sistemlerin, tasarım ve üretim süreçlerinin geliştirilmesinde kullanılır.

İsmi gibi karmaşık değildir. Uzmanlar tarafından yapılan beyin fırtınasındaki yorumların bir tablo formatında toplanmasıdır. Olasılık-Etki matrisinin hazırlanma sürecine benzer.

Uzmanlar ürün ile ilgili hataların sebeplerini, hatayı ortaya çıkaran faktörleri, hatanın etkilerini, hatayı kolay tespit etmek vb. konuları tanımlamaya çalışırlar. Bu sayede üründe hataya yol açan yapılan yanlışlar ortaya konur.

FMEA, proje yönetiminde ciddi anlamda kullanım alanı bulur;

  • Yeni ürün ve süreç geliştirme sürecinde,
  • Ürün ya da sürece yönelik değişiklik yapmadan önce,
  • Ürün ya da süreçte hatayı tanımladıktan sonra,
  • Müşterilerden çok sayıda şikayet geldiğinde,
  • Proje sonrası beklenen maliyetlerin çok yükseldiği durumlarda,
  • Firma itibar kaybetmeye başladığında.

Bu teknik sektör veya teknoloji bağımlı  olmayıp her türlü ürün ya da süreç ile ilgili kullanılabilir.

Tüm beyin fırtınalarına ilgili uzmanların katılımının sağlanması çok önemlidir.

FMEA tekniği Şiddet (severity), Tekrarlama (occurrence) ve Denetleme (detection) parametrelerini kullanır. Şiddet, hatanın kullanıcı üzerindeki etkisini ifade eder. Tekrarlama hatanın tekrarlanabilirliği gösterir. Denetleme problemin ne kadar kolay tespit edilebileceğini gösterir.

Uzmanlar her parametreye 1-10 arası bir değer verirler. 1-Çok çok az, 10-Çok Çok Fazla olarak düşünülür. Beyin fırtınasında tüm değerler toplanır ve tabloya yazılır.

Şiddet, tekrarlama ve denetleme değerleri çarpılarak her hata için Risk Olasılık Sayısı(ROS) hesaplanır. Bu değer Risk Etki Skorunu verir.

ROS’lar belirlendikten sonra Risk Eşik Değerleri(Yüksek-Normal-Az) belirlenir. Böylelikle bir ROS’un hangi risk seviyesinde olduğu belirlenir.

Yüksek ROS’lardan başlayarak denetleme teknikleri, politika ve prosedürleri iyileştirme, aksiyon planları hazırlama, hatanın olumsuz etkilerini azaltma ya da ortadan kaldırma çalışmaları başlatılır.

Örnek

Fonksiyon Hata Tipi Etki Şiddet Sebep Tekrarlama Kontrol Yöntemi Denetleme ROS
Bozuk ürün Hatalı üretim İşin durması, malzeme kaybı 8 Kötü malzeme 4 Malzeme son kullanma tarihini kontrol et 2 64

İkinci tabloda önerilen aksiyon, sorumlusu ve ne zaman yapılması gerektiği bilgileri yer alır.

Hata gerçekleştiğinde kayıt altına alınır ve önerilen aksiyon uygulamaya geçirilir.

Önerilen aksiyon Sorumluluk Hedef Tarih Alınan Aksiyon
Malzemelerin depo giriş-çıkşlarını düzenleme Üretim Şefi Acil – Yeni sipariş öncesi vb. Malzeme giriş-çıkış süreci iyileştirildi

Projelerde olası hatalar listelenir, sorumluları belirlenir ve öngörülen düzeltici eylemlerin gerçekleştirilmesi beklenir. Ekibin ROS önceliklerine göre davranması önemlidir.

Düzeltici eylemler uygulandıktan sonra izlenmeli, olumlu etkileri tabloya yansıtılmalı ve değerler gözden geçirilmelidir. Düzeltici eylemler işe yaramıyorsa yenilenmelidir.

Pareto Kuralı unutulmamalı, sebeplerin küçük bir kısmının en büyük hataları doğuruyor olabileceği dikkate alınmalıdır.

FMEA sayesinde;

  • Daha güvenilir ve gelişmiş ürünler,
  • Proje sonrası maliyetlerin beklenen oranda kalması,
  • Müşteri memnuniyeti artışı,
  • Hata ve garanti maliyetlerinde azalma,
  • Artan kar gibi sonuçlar elde edilir.

FMEA proaktif bir teknik olarak potansiyel hataları oluşmadan fark etmek üzerine kuruludur. Her yöntemde olduğu gibi doğru uygulanırsa olumlu sonuçları olacaktır. Yapılacak toplantılar vb. biraz zaman alsa da projenin bütünü üzerinde çok faydalı olacaktır.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Çatışma Yönetimi

Projelerde zaman zaman çatışmalar yaşanabilir. Proje Yöneticilerinin, çatışmalara doğru şekilde yaklaşması gerekir. 

Çatışma Sebepleri

  • Proje ekibindeki disiplinsel yaklaşım farklılıkları,
  • Güçsüz Proje Yöneticisi, ödüllendirme ya da cezalandırmada yetki eksikliği,
  • Projenin hedef ve amacının net olmaması, ekip tarafından anlaşılmaması,
  • Belirsizlikler,
  • Proje ekibinin hedefe olan inancı,
  • Proje yönetimini tehdit olarak gören departmanlar,
  • Projeye destek olan departmanların projeye olan ihtiyaçlarının farklılığı,
  • Üst yönetimin projeye gereken desteği vermemesi sayılabilir.

Çatışmaları Çözme

  1. Şirket içi politika ve prosedürler oluşturmak,
  2. Projeye özel çatışma çözüm prosedürleri geliştirmek,
  3. Hiyerarşi kullanımı,
  4. Doğrudan iletişime geçilmesi sayılabilir.

Doğrudan iletişimde dikkat edilmesi gerekenler;

  • Ortamın hazırlanması, paydaşların katılımı istemelerini sağlanması,
  • Büyük resmin analiz edilmesi – Kendinizi ve başkalarını nasıl görüyorsunuz, onlar sizi nasıl görüyorlar?
  • Bilgi toplanması, duygu ve düşüncelerin öğrenilmesi,
  • Problemin tanımlanması,
  • Gerekli bilginin önceden paylaşılması,
  • Önceliklerin ve zamanlamaların belirlenmesi,
  • Uygulama planı geliştirilmesi,
  • Uygulamaya geçilmesi ve
  • Takip edilmesi gerekir.

Çatışmayı Azaltma Taktikleri

  • Hareket etmeden ve konuşmadan önce düşünün.
  • Güven yaratın.
  • Ver-Al yaklaşımı geliştirin.
  • Kendi bakış açınızı doğru ifade edebilmek, yanlış anlaşılmamak için çalışın.
  • Hatalı olduğunuzda söyleyin.
  • Kahraman ya da mağduru oynamayın.

Çatışma Çözümünü Kolaylaştırıcılar

  • Şirketinizin süreç, politika ve kültürünü öğrenin.
  • Anlamak için dinleyin. Anlamadığınızda sormaktan çekinmeyin.
  • Çatışmanın kökenini anlamaya çalışın.
  • Empati kurun, karşınızdakilerin duygularını anlamaya çalışın.
  • Farklılıkları çözecek öneriler getirmeye çalışın.
  • Çatışan tarafların iletişim kurmalarını sağlayın.
  • İletişim planı hazırlayın ve uygulayın.
  • Çözümlenene kadar peşini bırakmayın.

Çatışmalarda Hangi Çözüm Ne Zaman?

Problem Çözme – Confronting (Collaborating)

Yüz yüze olur.

  • Eğer gerçekten taraflar haklı olduklarını düşünüyorlarsa
  • Ortak güç temeli oluşturmak için
  • Ortak düşmana karşı hareket için
  • Eğer beceriler birbirini tamamlayıcı ise
  • Yeterince zaman var ise anlamlıdır.

Uzlaşma – Compromising

  • Güven varsa
  • Karşı tarafın yapabilirliğine güveniniz varsa

Ver-al yaklaşımı ile kazan-kazan ilişki yaratmaktır.

  • Eğer her iki tarafta kazanmak istiyorsa
  • Kazanamayacağınız zaman
  • Diğerleri sizin kadar güçlüyse
  • Kazanmaya vaktiniz yoksa
  • Karşıtınızla bir ilişki kurmanız gerekiyorsa
  • Doğruluğunuzdan kesin emin değilseniz

Yumuşatma – Smoothing (Accommodating)

3 maddede anlaştık 2 maddede anlaşamadık durumudur.

  • Zorlayıcı bir hedefi kabul ettirmek için
  • Sonraki bir tarihe kararı ertelemek için
  • Çıkarınız azsa
  • Sadakat sınırlıysa
  • Uyum yaratmak için
  • Alternatif sonuçlar mümkünse
  • İyi niyet gösterisi için yapılır.

Zorlama – Forcing (Competing, Being Uncooperative, Being Assertive)

Tek taraflı baskı uygulamaktır, önerilmez.

  • Gerçekten doğru olduğunuzdan eminseniz,
  • Kazan ya da kaybet riskini alıyorsanız,
  • Çıkarınız yüksekse
  • Önemli kurallara uyulması şartı var ise
  • Yeterince güçlüyseniz
  • Statü ya da güç elde etmek için
  • Kısa dönemde tek atışlık anlaşmalar
  • İlişki önemli değilse
  • Oynanan oyunun herkes farkındaysa kullanılabilir.

Kaçınma – Avoiding (Withdrawing)

  • Kazanamayacağınızda
  • Çıkarınız azsa
  • Çıkarınız yüksek ama siz hazır değilseniz
  • Zaman kazanmak için
  • Karşıtınızı kızdırmamak için
  • Tarafsızlığınızı korumak için
  • Problemin ortadan kalkacağına inandığınızda
  • Geciktirerek kazanacağınızda

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Bizans Oyunlarından Uzak Durun

Küçük, büyük fark etmeksizin her kurumda Bizans Oyunları ile karşılaşırsınız. Sizin bu oyunları iyi oynamanız değil şirketinizi iyi anlayıp kariyerinizde doğru yolları seçerek ilerlemeniz önemlidir. 

Bizans oyunlara gelmemeniz ve insanları tuzağa düşürmemeniz gerekir. Bizans oyunlarıyla kariyerinde yükselenler olduğunu görebilir veya düşünebilirsiniz. İtibarınızı kaybetmeden, kariyerinizde ilerleyebilmek için dikkat etmeniz gerekenler şunlardır;

  • Bir iş arkadaşınızın yüzüne karşı söyleyemeceğiniz hiç bir şeyi başkalarına söylemeyin. Birilerini arkasından eleştirmek ya da onun hakkında dedikodu yapmak sizin itibarınızı zedeler.
  • Şirket içi dedikoduları gerçek ve balon olanlar olarak ayırabilmeniz gerekir. Her hangi bir söylentiye istinaden anında harekete geçmeyin. Teyit etmeye, gerçekliğini netleştirmeye çalışın.
  • Tüm iş arkadaşlarınızla çok iyi iletişim kurun. Onlara vakit ayırın ve dinleyin. Şirket içi güçlü birliktelikler ve arkadaşlıklar her zaman iyidir. Onlara destek olun, pozitif yaklaşın.
  • Şirket içi yazılı ve yazılı olmayan kuralları öğrenin ve uygulayın. Her şey prosedürlerde yer almayabilir. Şirketin alışkanlıkları ve beklentileri doğrultusunda davranmanız gerekir. Düzeni bozmakla düzeni değiştirmeyi birbirine karıştırmayın.
  • Birlikte çalıştığınız kişileri anlamaya ve tanımaya çalışın. İşlere yaklaşım tarzları ve tepkilerini gözlemleyin, nasıl iletişim kurmaktan hoşlandıklarını ve beklentilerini öğrenin. Sadece tanıdığınız insanları yönetebileceğinizi unutmayın.
  • Küçük sıkıntı veya problemler istenmedik boyutlara ulaşabilirler. Problemler ya da sıkıntı durumunda işi çözümleyecek sakin duruma gelene kadar bekleyin. Fevri davranmayın, araştırmadan ve durumu iyice anlamadan aksiyona geçmeyin. Duygusal ve mantıksal karar dengenizi sağlamaya çalışın. Herkesin size iyi davranmasını ya da herkesin yakın arkadaşınız olmasını beklemeyin, bir arada çalışmak zorunda olduğunuzu unutmayın.
  • Her şirketin kendine has bir kültürü olduğunu unutmayın. Geçmiş deneyimleriniz size yol göstersin ama bunu çalıştığınız yeri kötülemek için kullanmayın. Her zaman arkadaşça yaklaşın, az ve öz konuşarak işleriniz halletmeye çalışın.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Zor Zamanlarda Proje Ekibini Yönetmek

Zor bir dönemden geçiyoruz. Zor dönemlerin getirdiği olumsuz gelişmelere rağmen gerek rekabet gerekse stratejik hedefleri tutturabilmek için projelerimizi gerçekleştirmemiz gerekiyor. Böyle dönemlerde çalışanlar geleceklerinden kuşku duymaya başlarlar, motivasyon kaybı performans düşüklüklerini getirir. Bu tip dönemlerde Proje yöneticileri neler yapmalıdırlar?

Önce kendi oksijen maskeni tak – Proje ekibinizi desteklemeniz gerektiğini unutmayın. Öncelikle kendi stres ve kaygılarınızı anlamalı ve yönetmelisiniz. Duygularınızı anlamaya çalışın. İçinde bulunulan durumu ve duygularınızı anladıkça daha doğru kararlar verdiğinizi göreceksiniz. Aynı durumda siz olsaydınız ne beklerdiniz? Sizin için ne önemli olurdu? Empati kurmaya çalışın.

Belirsizliği kabullenin – Çalışanlar şirketin ve kendilerinin geleceğinden şüphe duyuyor olabilirler.  Bu düşünceleri inkar etmeyin, gerçek olduklarını kabullenin. Çalışanların önceki dönemlerde gösterdikleri performansı göstermelerini beklemeyin ya da göstermediklerinde şaşırmayın. Geçmiş ile mevcut dönemde aynı performansı sergilemeleri için zorlamak doğru olmayacaktır. Çalışanlar görmezden gelindiklerini düşünebilirler. Probleme, yaşanan sıkıntılara odaklanın. Kaotik ve öngörülemeyen bir dönemde olduğunuzu kabullenin. Negatif düşüncelerinizi yansıtmayın, kendinizi kısır döngüye sokmayın. Diğerlerinin duygularını kabullenerek bir ekip olarak ne yapabileceğinizin peşine düşün.

Olumlu düşünmeyi cesaretlendirin – Ekibinizin stresi kabullenmelerini ve bunun normal olduğunu anlatın. Aynı stres altında başarılı iş çıkaranları ve performans sergileyenleri göstermeye çalışın. Stresten kaçmanın ya da negatif düşünceleri büyütmenin yarardan çok zarar getireceğini açıklamaya çalışın. Sizinde stresiniz yüksek olacaktır, ekibinizle paylaşın. Geçmiş deneyimleriniz ve üstesinden geldiğiniz durumları anlatarak, yalnız olmadıklarını gösterin.

Ne istediklerini sorun – Ekibinizle teke tek görüşmeler yapın ve neler olup bittiğini anlatın. Onların yerine kendinizi koymalı, ne düşündüklerini ve hissettiklerini doğru bir şekilde anlamalısınız. Ekibiniz onları anladığınızı düşünürse problemi çözmenin bir parçası olup destek vereceklerdir. Hep beraber neler yapabiliriz diye düşünmeli, yapacakları işlerde onlara destek olacağınızı göstermelisiniz. Örneğin dikkatlerini dağıtan belirli unsurlardan onları kurtarabilir, iş önceliklerini değiştirebilir, belirli konularda esneklikler sağlayabilirsiniz.

Yapılana odaklanın ve kontrol edin – Yapılacak işleri daha küçük parçalara ayırmak, kısa süreler içerisinde başarı hissi yaratabilir. Ekibin kendi çalışma sürelerini ayarlamalarına izin verilebilir. Sadece yapılacak olana odaklanarak kontrol etmek, yapılmayanları gündem etmemek stresi azaltacaktır.

Ekip için neyin önemli olup olmadığını onlara sorarak öğrenebilirsiniz. İçinde bulunulan sıkıntılı durumda hep beraber ya da birbirinize nasıl davranılması gerektiğini belirleyebilirsiniz. Birbirine anlayış gösteren ve saygıyla yaklaşan bir ekip başarılı olmak için elinden geleni yapıyor demektir. Ortak bir amaç için ekibin birleşmesi ve davranması çok önemlidir.

Rol model olun – Uyku, spor ve sağlıklı beslenme stres ile mücadele için önemlidir. Ekibiniz için örnek olmalı, kendilerine bakmaları için cesaretlendirmelisiniz. Geceleri e-posta atmayın ya da çalışanınızın telefonunu yatak odasına götürmemesini isteyin. Bunları emir şeklinde değil tavsiye şeklinde yapın.  

Unutmayın;

  • Belirsizlik durumunda stres normalidir.
  • Ekibinizin kendi işleri üzerindeki kontrolünü artırın.
  • Ekibinize kendilerine bakmaları (uyku, spor vb.) konusunda cesaretlendirin
  • Kendi kaygı ve çekincelerinizi görmezden gelmeyin
  • Ekibinizin duygularını görmezden gelmeyin.
  • Belirsizliğin işlerin başarılamaması için bir mazeret olabileceğini bilin.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

 

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

Paylaşın:
“5onlineegitim”