Proje Yöneticisinin, projesi için gerekli desteği almak (kaynaklar, onaylar vb.) için bir danışman veya departman yöneticisi gibi çalışması gerekir.

Ne var ki bir çok proje yönetici bu konuya vermesi gereken önemi anlamadığı ya da gerekli eforu ayırmadığı için başarısız olur. 

Proje Yöneticileri, projelerini üst yönetime sunduklarında veya paydaşlarla paylaştıklarında duyacakları şey çoğunlukla “Destekliyoruz” olacaktır. Ancak projelerin başlangıçta desteklenmesi böyle devam etmesi anlamına gelmez. Zaman içerisinde yönetimin ve paydaşların öncelikleri değişebilir.

Yanlış varsayımlarla yola çıkılmaması gerekir. “Projeme destek vereceklerini söylediler, bundan böyle benim projemi hep en öncelikli olarak ele alacaklar” rüyasını görmemek gerekiyor. Proje Yöneticisinin sürekli değişken bir ortam ve önceliklere kendini hazırlaması şarttır.

Unutulmaması gerekenler;

• Proje hangi müşteriye yapılıyorsa ona göre alınır. Müşteri şirket içi bir departman, üst yönetim veya dışarıdan olabilir.
• Neyi sattığınız, nasıl sattığınız ve neyi satın aldıkları çok önemlidir.
• Her paydaş bu projede benden ne bekleniyor, neden destek vereyim ya da verdiğim desteğin sonucunda bana katkısı ne olacak sorularını soracaktır. Yapmaya veya destek vermeye değer bir şeylerin parçası olmak isteyeceklerdir. Gerek projede gerek proje sonrası kendileri için anlamlı bir şeyler bulmayı beklerler. Örneğin bir operasyon departmanı yeni bir ürün projesi sonrasında gelen şikayet telefonlarının ve dolayısıyla iş yükünün artacağını, aynı projede başka bir departman proje sonrasında elle yaptığı işlerin otomasyona dönüşeceği için verimliliğinin artacağını düşünebilir. Yaklaşımlarını projenin onlara ne getirip ne götürdüğü belirleyecektir.
• Paydaşların profesyonel olarak projede üstlerine düşeni en iyi şekilde yapacağını varsaymayın, projenin kalplerine ve beyinlerine hitap etmesine uğraşın, onlara katacağı değeri göstermeye çalışın.
• Karizmatik ve hoş biri olmanızın, süslü kelimelerle konuşmanızın, güçlü bağlantılarınızın olması gözünüzü kör etmesin. Paydaşlar, projenizi “gerçek ve samimi” olarak önceliklerine almazlarsa işiniz zor.
• Daha fazla kaynağa ihtiyacınız olduğunda ve kapsam değişikliklerinde ilgili paydaşa başvurduğunuzda projenin başlangıcındaki taahhütlerinizi ve tavrınızı sürekli sorguluyor olacaklarını unutmayın. Suçlama ve mazerete başvurmak dışında işi başından sıkı tutmanız çok önemlidir. Projenin başında yapılandırılmış bir yöntem ve sistemik yaklaşım sizin istikrarlı gözükmenizi sağlayacaktır.
• Paydaşların sizin projenize neden öncelik vermeleri gerektiği konusunda net olmaları çok önemlidir. Kendi süreçleri içerisinde yapmaları gerekene şeylerin ve önceliklerin hesabını yönetime verdiklerini unutmayın. Paydaşların üzerindeki diğer konulardaki baskıları gözlemlemeye çalışın ve projenizin geri kalanı için alternatif çözümler üzerine odaklanın.
• Projenizi karar vericilere satmanız gerektiğini unutmayın. Karar verme yetkisi olmayanlarla yola çıktığınızda problem yaşama olasılığınız artacaktır.
• Paydaşların performans baskısı yaşayabilecekleri dönemleri ve konuları nasıl takip edebileceğinizi bulmaya çalışın. Onlarla iletişim içinde olmanız (mümkünse düzenli toplantılarda günden edin) sizi bilgilendirmeleri çok önemlidir. Olası öncelik değişimlerine yönelik B planlarınızı hazırlamalısınız. Paydaşların size ayırabilecekleri kaynak(lar) ve kaynakların % atanma oranlarını dönemsel olarak gözden geçirin ve güncelleyin. Projeye hangi oranda katılımın gerekli olduğu konusu paydaşın projeyi satın alması için önemli bir unsurdur.
• Değişiklikleri nasıl yöneteceğiniz, ek kaynak ve for ihtiyacını nasıl dengeleyeceğiniz konusunda prensileriniz olması çok önemlidir. Projenin başında yönetim ile bu konuda hem fikir kalmalı, sistemik bir yaklaşım sergilemelisiniz. Paydaşlara güven vermeniz ve kontrol altında bir ilerleme sağlanacağını göstermeniz önemlidir.
• Paydaşların çeşitli kaygılarla “her” bilgiyi paylaşmayacaklarını unutmayın. Şirket kültürü veya geleceğe ilişkin belirsizlikler verilen taahhütlerin kesinliğini azaltabilir. Öncelikle neyi satın aldıklarını, almaları gerektiğini net olarak anlamaları gerektiğini unutmayın. Paydaşlar projenin bir parçası olmak değil başarının bir parçası olmak isterler. Başarmak için yapılması gerekenlerin tüm paydaşlarca sahiplenildiğini görmek isterler. Proje Yöneticisinin zor görevi her paydaşın ağırlığınca projede yer almasını sağlamaktır.
• Proje Yöneticisi, şirketin proje geçmişini ne kadar iyi bilirse projesini satması o kadar kolaylaşacaktır. Mevcut şirket kültürü içinde başarıya gidecek yolu çizmekle yükümlüdür. Deneyimli kişileri proje katması ve görüşlerini alarak ilerlemesi projesini satmasını kolaylaştıracaktır. Yönetim ile hizalanarak, mevcut şirket kültürünün olumlu, olumsuz taraflarını dikkate alarak projesini yapılandırması başarı olasılığını artıracaktır.
• Proje Yöneticisinin projeye “her açıdan” yaklaşması, “büyük resmi göstermesi”, deneyimini ve bilgisini ortaya koyması, paydaşları anladığını ve performans-sonuç odaklı olduğunu göstermesi gerekir. Aksi takdirde yönetimin algısı proje yöneticisinin güçsüz, yetersiz olduğu yönünde olacak, projeyi almayacaklardır.
• Projeyi satmak için proje yöneticisinin sakin olabilmesi, her konuyu tartışabilmesi, deneyim ve bilgisi ile karşındakileri etkileyebilmesi gerekir.
• Projenizi satabilmeniz için neler yapacağınıza değil neyi başarmayı isteyip bunun için neler yapabileceğinize ve kapasitenize bağlıdır. Yönetim, kendi gözüyle projenin ele alınıp alınmadığını değerlendirir.
• Projeyi satmak tüm paydaşları, proje ekibini ve yönetimin algısını sizden almalarını isteme noktasına çekmeniz demektir. Eğer almayı isterlerse gerekli katkıyı sağlayacaklardır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.₺249.99 4.3 (10 ratings)20 lectures, 1 hours