Tarihçi, gazeteci, yazar Austin Bay, Atatürk’ten liderlik dersleri adındaki kitabıyla ilgili verdiği bir röportajda Atatürk’ü 20. yüzyılın en başarılı devrimci lideri olarak tanımlar. Ne Vladimir Lenin, ne Mao Tse-tung, ne Ho Chi Minh, ne de Gandhi… kazanılması imkansız bir savaşı Kurtuluş Savaşı’na çevirerek tüm dünyaya, hem de saltanatı ve hilafeti kaldırarak ve milli egemenliği ilan ederek padişah yandaşlarına ve mandacılara olağanüstü devrimini kanıtlar. İçte ve dışta verdiği zorlu mücadelenin sonucu modern Türkiye Cumhuriyeti’ni kurar. Ardından, Cumhuriyetin ilk yıllarından yaşamının son günlerine kadar olan süreye sığdırdığı devrimler, Halil İnalcık’ın Osmanlı ve Modern Türkiye kitabında yazdığı gibi, “Atatürk’ün yalnız büyük bir askerî stratejist değil, aynı zamanda usta bir siyaset stratejisti” olduğunun kanıtıdır.
Atatürk’ten alınacak pek çok sayıda liderlik dersi mevcuttur. Gelin bundan 94 yıl önce bugüne gidelim ve 30 Ağustos 1922 günü kazandığımız Büyük Taarruz’u, öncesi ve sonrasında meydana gelen gelişmelerle, Atatürk’ün aldığı tarihi kararları ve tüm bunlardan çıkarılacak liderlik derslerini inceleyelim. Kurtuluş Savaşı’nın başarısı, Atatürk’ün hep usta bir satranç oyuncusu misali gelecek hamleleri hesaplayan ilerigörüşlü liderliği ve Türk ordusuna ve milletine olan güveni ve inancının doğrudan sonucudur.
Ekibinizin katkısını unutmayın
► Başarı Türk ordusunundur = Başarı takım çalışması ürünüdür ,
Mustafa Kemal Paşa, Trablusgarp’ta, İtalyanları, Çanakkale’de İngilizleri, Muş ve Bitlis’te Rusları, Suriye-Filistin’de İngilizleri, Sakarya ve Dumlupınar’da da İngilizlerin desteklediği Yunan ordusuyla savaşmış ve ordusu tüm bu cephelerde emperyalist güçlere karşı büyük zaferler kazanmıştır. Başkomutan Mustafa Kemal tüm bu askeri başarılarını ordusuna ve milletine mal eder. Kurumsal bir lider gibi, o stratejisini belirlemiş, uygulamayı ordusundaki komutanlarına, subaylarına, erlerine bırakmıştır. Sorumluluğu da, başarıyı da takımıyla paylaşmıştır.
► Zor zamanlarda motivasyon kaynağı olun
Anadolu’ya ilk çıktığında, Mustafa Kemal Paşa savaşlardan bezmiş, çocuklarını kaybetmiş, işgal altında en büyük zorluklara, kötülüklere boyun eğmek zorunda kalmış Türk halkına sorar. “Bir kez daha, son bir defa savaşmaya var mısınız” der. Ekmek bulmaktan yoksun halk “Evet” der, “Son bir kez savaşacağız, topraklarımızı geri almak için, esarete son vermek için, milletin kendi kaderini kendisinin tayin etmesi için… Özgürlük ve egemenlik için…” Zor zamanlar geçiren bir kurumun liderinin yapması gereken de budur. Durumu takımına anlatmak, her seviyeden çalışanı dahil ederek durumu anlatmak ve inanarak “dişinizi bir ay daha sıkın, her şey düzelecek” demeyi bilmek.
► Demokratik bir lider olun
Belki birçokları özellikle de yabancı sosyal bilimciler Atatürk’ün diktatör olup olmadığı üzerine tartışırlar. Ancak tam tersine Başkomutan Mustafa Kemal savaş ortamında dahi demokrasi arayışında olmuş bir liderdir. Anadolu’ya çıkar çıkmaz kongreler ve mitingler düzenlemiş, halkla buluşmuş, farklı bölgelerdeki sıkıntıları, yoklukları, fakirliği, hastalığı dinlemiş, Erzurum’da, Sivas’ta, Tekirdağ’da, Kars’ta halkın emperyalizme karşı dayanışmasına bizzat şahit olmuştur. 23 Nisan 1920’de Anadolu’nun ortasında bir kasaba olan Ankara’da Meclis’i kurmuştur. Meclis’te ilk seçim hayranlık uyandıracak bir demokrasi örneğidir. Anadolu’nun dört bir yanından seçilmiş adaylar Meclis’e gönderilmiş ve doğrudan seçim yapılmıştır.
Kurumunuzun yapısı ne kadar demokratik, ne kadar yatay olursa, o kadar farklı fikre açık olursunuz. Çalışanlarınız kendini o kadar size yakın hisseder, kuruma gönülden bağlılık duyar. Sorunların tartışılabildiği, her seviyeden çözüm önerilerinin dinlendiği ve teşvik edildiği bir ortam yaratın.
► İlham verin
Emperyalist güçlerin kontrolünde olan tüm ülkelerin liderleri Kurtuluş Savaşı’na kilitlenmiş, Mustafa Kemal’in ordusunun başarılarını yakından izlemiştir. Türklerin başarısı, Hintlilerin, Çinlilerin, Pakistanlıların, Afrikalıların umudu ve ilham kaynağı olmuştur. Gandi önderliğindeki İngiliz sömürgesi Hintliler, 1922 yılında “Non cooperation” hareketini başlatmış ve İngiltere’ye katılıp Anadolu’daki Yunan ordusuna destek olmayı red etmişlerdir. Aynı tarihlerde, verdiği kapitülasyonlarla Batı’nın bir sömürgesi haline gelmiş Çin, Türkiye Cumhuriyet’inin kurulmasından güç alarak, Batı’ya başkaldırmayı başarmıştır. Afganistan’da Amanuallah Han ve Iran’da Şah Rıza Pehlevi Mustafa Kemal’i örnek almışlardır.
Siyasi, sosyal, bilimsel veya iş dünyasında liderler bulundukları coğrafyanın ilerisine giderler, belli bir alanda bölgesel veya global uzmanlar haline gelirler. Walt Disney, Bill Gates, Steve Jobs, Estee Lauder ve her gün kullandığımız ürün ve hizmetleri hayata geçiren birçok iş lideri global liderler haline gelmiştir. Onları tanımasak da, ürün ve hizmetleri günümüzü kolaylaştırır, bazılarını başarılı işletme guruları olarak etüd eder, onların uygulamalarından kendi şirketimize adapte edebileceğimiz tüyolar alırız. Kısacası, liderlik evrenseldir.
Büyük başarılar için risk alın ve kararlılık gösterin
Kurtuluş Savaşı’na ya hep ye hiç deyip çıkmıştır Mustafa Kemal Paşa. Aynı kararlılığı yakın çevresine, orduya ve enerjilerinin ve sabırlarının son raddesine gelmiş Türk halkına da aşılamayı başarmıştır. Mustafa Kemal Paşa ne istediğini bilir. Hedefi büyüktür. Özgürlük, egemenlik, demokrasi ister. Türk milletinin daha iyi şartlarda yaşamayı hak ettiğine inanır. İnancını ordusuna milletine en samimi şekilde gösterir. Sevgi, saygı, güven ve inanç karşılıklıdır. Erlerden komutanlara herkes aynı hedefe kilitlenir. İş hayatında da büyük başarılar elde etmek için risk almak, fedakarlıklarda bulunmak ve alınan kararların arkasında kararlı bir şekilde durmak gerekir. Lider inandığı hedefe doğru yürüdüğünde takımını da arkasına alır, yaptığı işin doğruluğuna ve başarılı olacağına duyduğu inancı takımı da hisseder.
Kaynak: http://www.dunya.com/
Temel çelişkimiz hem başarmak istememiz hem de bildiğimiz doğruları uygulamamamız. Bu konuda karınca kolonilerini örnek alan bir yaklaşımdan söz etmek istiyorum;
Şirkette üst yönetim, hedefleri merkeze koymalı, kendini merkezden çıkarmalıdır. Karınca kolonilerinde genel müdür yoktur. Tüm koloni tek bir vücut gibi çalışır. Herkes kendi rolünü oynarken ortak paydada birleşirler. Hedefleri basittir yiyecek bul ve düşmanlarla savaş. Hedefler şirketlerde de basitleştirilebilir yeter ki “Az olan iyidir” anlaşılsın.
Bir karınca bir yiyecek (fırsat) bulduğunda bunu diğerlerine anında iletir ve herkes oraya yönelir. Şirket içi ve çalışanlar arası iletişim kanallarının açık olması fırsatların ve tehditlerin anında görülebilmesini sağlar.
Karıncalar farklı yönlere yeni fırsatlar bulmak için giderler. Şirketler çalışanlarına inovasyon, yeni fikir ve ürünler için fırsatlar tanıyabilirler. Yeni fikir ve ürünlerin test edilebilmesine alan ve zaman tanıyabilir, bütçe ayırabilirler.
Karıncalar önlerindeki dönem için çalışırlar ve yaptıklarını güvene alırlar. Şirketler günü veya geleceği kurtarmak için inovasyona ve elde ettikleri değerleri korumaya yeterli kaynak ve zamanı ayırabilirler.
Gene bana çok fazla CV gelmeye başladı. Yıl sonu firmalar gerek stratejik gerekse farklı sebeplerle işten çıkarmaya başlıyorlar. İşten çıkarılanların bu noktadan sonrasını iyi yönetmeleri gerekiyor. Bir kaç önerim olacak;
Öncelikle firma sizi işten çıkarıyorsa temel olarak “Sana ihtiyacım yok ve işleri sen olmadan da yürütebilirim” diye düşünüyordur. Bu düşünce size çok hoş gelmese de hayatınıza devam etmeniz gerekliliğini değiştirmeyecektir.
Öncelikle hemen iş aramaya başlamayacaksınız. Bir ara vereceksiniz. Bir tatil, evde dinlenme, sevdiğiniz şeyler(yürüyüş, müzik dinleme vb.) ile kendinizi toparlayıp, duygu, düşüce ve beklentilerinizi netleştirmeniz gerekiyor.
Sonra finansal bir değerlendirme yapmanız lazım. Bu sizin stresinizi ve önününüzdeki dönemde nasıl hareket edeceğinizi belirleyecek. Gerçekçi olun, aç gözlü olmayın.
Oturarak iş bulamazsınız, size destek vereceğinizi düşündüğünüz insanlarla yüz yüze görüşün ama ayağınıza çağırmayın. Yazışın demiyorum özellikle. Onların farklı bakış açılarını, düşüncelerini “dinleyin” ve dikkate alın. Gerekirse not tutun. İş arama veya bulma konusunda uzman olmadığınızı unutmayın. Farklı fırsatların artı ve eksilerini büyük resmi görerek değerlendirmeye çalışın. İş ararken iş kuran örnekleri çok fazla var.
Kariyer sitelerine veya çalışmak istediğiniz firmaların İK epostalarına CV’nizi gönderin. Ancak binlerce başvurunuzdan bir kaçının değerlendirileceğini ya da İK Birimlerinin günde yüzlerce CV alıp değerlendirmeye çalıştıklarını unutmayın. CV’nize kapak sayfası koymayı ve hangi konularda çalışmak istediğinizi belirtmeyi unutmayın. Bir CV’ye bakarak nerede çalıştırsam diye firmaları düşündürtmektense hangi konularda başarılı ve çalışmak istiyor bilgisi daha önemlidir.
Ne yapabileceğiniz değil ne başarabileceğiniz önemlidir. Neleri başarabileceğiniz konusunda güçlü taraflarınızı anlamaya ve bulmaya çalışın ama kendinizi kandırmayın.
İstediğiniz ünvan ve konuda işe girememeniz firmanın suçu değildir, firmalar ihtiyaçları doğrultusunda en iyi ve ucuz eleman peşindedirler. Siz kabul edilebilir iş sınırlarınızı(pozisyon, sorumluluk, coğrafya vb.) gözden geçirin.
Alışkanlıklarınızı gözden geçirin. Tam zamanlı çalışmak zorunda değilsiniz, iş masa başı olmayabilir vb. Pozitif olun ama ne iş olursa yaparım şeklinde yaklaşmayın.
1-HÜZÜN VE DALGINLIK
Hüzün ve dalgınlık yaşamın parçası, ama siz hüzünlüsünüz ve dalgınsınız diye herkesin arabasını durdurarak size yol vermesini bekleyemezsiniz.Kendini bir tarafa itip başkalarının beklentilerine göre yaşamak çoğu kimseye kolay gelir. Ne var ki, kendisiyle ilişkisi kopuk yaşayan insan eninde sonunda bir iç yalnızlığa gömülür
2-KÜLTÜR ROBOTU
Bir robot da kendine yüklenen programların farkında değildir ve hiçbir zaman bu yüklenen ve kendini yöneten programların ötesine geçip, o programları aşıp, onların farkına varamaz.Kültür robotu programlandığı biçimde, programının gerektirdiği yer ve zamanda alınır, gücenir, küser.Siz kendiniz robot olduğunuz için, kendinizin alınması, gücenmesi ve küsmesi olarak algılarsınız.Kültür robotu olmaktan kurtulmak isteyen insan, bazı görülmez engelleri aşması gerektiğini bilir. Çünkü o artık bir özgürlük yolcusudur ve özünün bir robota dönüşmemesi gerektiğini anlamıştır.”Kültür robotu tarafınız kendi programlarını korumak ve kaybetmemek için sizi hüzünlendirecek, kaygılandıracak, kederlendirecek, öfkelendirecek. Ama özgürlüğün taze havasını almaya başlayan içinizdeki öz coşkulanacak.Sorun, kültür robotu tarafımızın sadece bir yönümüz olmakla kalmayıp tüm benliğimizi ele geçirdiğinde ortaya çıkıyor.Arayışa başlıyorsunuz;Fatma, Lale, Ayşe ve Meral’le konuşuyorsunuz,çoğu Kültür Robotu. Dış görünüşleri farklı olsa bile içlerindeki robot aynı. Siz de yüz binlerce Timur’dan birisiniz. Adınız Kenan, Mahmut, Haşan, Özgür veya Selim olsa da…’Nesrin olmayan’ ve ‘Timur olmayan’ sosyal maskelerle, beklentiler, ‘el alem ne der’ler, gelenekler, göreneklerle doludur. Annem ne der, dedem ne der, komşum ne der, arkadaşım ne der, teyzem ne der, öğretmenim ne der… Bol miktarda vardır.
İNSANLAR NEDEN KÜLTÜR ROBOTU OLMAYI SEÇER?
“İçinde bulunduğu ortamda özgür olmaya gücü yetmediği ya da aksi davranış, istediği şeyleri elde etmesine engel teşkil edeceği için.Bir şahsiyet olarak yalnız kalma riski varsa kültür robotu olarak daha kolay eş, dost, komşu, iş ve aş bulma olanağına dört elle sarılır Ve tahmin edilebileceği gibi, çaresizlikten kültür robotu gibi yaşayan kişi, içten içe daha gergin, mutsuz, hırçın ve öfkelidir.””Yani, istediği hayatı yaşayamadığının farkındadır.Evet, kendi değerlendirmeleriyle yaşamına yön verecek gücü olmadığını düşündüğü için korkar ve kültür robotluğu maskesi altına saklanır
3-KENDİN OLMA YOLCULUĞU
Seni diğerlerinden farksız yapmaya bütün gücüyle gece gündüz çalışan bir dünyada, kendin olarak kalabilmek, dünyanın en zor savaşını vermek demektir. Bu savaş bir başladı mı, artık hiç bitmez!…Kendimiz olabilme cesaretini bulmamız kolay değildir, ama kendimiz olmadan yaşamımızdaki hiçbir şey anlamını bulamaz. Kendi özüyle ilişkisi olmayan insanın başkalarıyla da gerçek anlamda ilişkisi olamaz. Etrafında kimseyi bulamamak zor, içinde kimseyi bulamamak ise daha zor.
KENDİ OLAN İNSANI NASIL ANLARSIN
Dışarıdan bir kişinin kılık kıyafetine ve davranışlarına bakarak onun kendisi olup olmadığını anlayamazsınız.Kendisi olan insan hem kendini hem diğerlerini ciddiye alır ve önemser! Kendi özüyle tutarlı olduğu için,kişinin kendine tanıklığı, diğerlerinin ne söyleyeceğinden daha önemli ve acildir. Başkalarının tanıklığını önemseyen, babam ne der, öğretmenimne der, genel olarak, el alem ne der, diye sorar ve ona göre davranır. Kendine tanıklığa önem veren ise, ben ne derim, diye sorar ve kendi gözüne hesap verecek şekilde davranır.Değer verdiği, sevdiği insanların ne düşündüğünü, kendisinin hangi toplum içinde yaşadığını ve o toplumun değer ve inançlarının ne olduğunu tabii ki önemser. Ama bunu yaparken kendi özünü arka plana atmaz
4-KİŞİNİN TÜM GEREKSİNİMLERİ
Cep, akıl, gönül, anlam çerçevesi gereksinmeleri.Kişinin hem özgür olma, hem de biriyle ilişki içinde olma isteği vardır.Zeki insan kime güveneceğini temkinli bir arayışla keşfeder, ama iki şeyden vazgeçmez: Güveneceği insanlarla birlikte olmak ve güvenilecek bir insan olmak
1-Arkadaş, dost edinmenin önemini bilmek
2-Kendi öz değerlerinden ödün vermemeye özen gösterip, kendi özünün dostluğundan vazgeçmemek
ANLAM ÇERCEVESİ
Kültür robotu olan, anlam çerçevesinin farkında değildir. Farkında olan çoğu insan da, ‘Benim anlam çerçevem şudur/ diye kesin bir tanım koyacak durumda değildir ama tavırlarını, seçimlerini ve davranışlarını gözlerseniz kendi içinde bir tutarlılık görürsünüz. Bu tutarlılık anlam çerçevesinden kaynaklanır. Bir insanın anlam çerçevesi ne kadar büyükse anlam dünyası da o kadar büyüktür. Kendini aşamayan, bencil bir insanın, anlam çerçevesi kendinden başkasını içermediği için mutlu olması zordur.Her insanın var olabilmesi için ‘ben’i düşünmesi, kollaması, beslemesi ve geliştirmesi gerekir, yani bir miktar ‘bencil’ olması gerekir. Bu gerçekçi, doğal ve sağlıklı bir bencilliktir. Ama bencilliğin aşırı dereceye çıktığı durumlarda insanın mutlu olması zordur.
İLGİ ALANI VE ETKİ ALANI
İlgi alanımız ile etki alanımız arasındaki farkı bilmezsek, ilgilendiğimiz her şeye emek ve zaman verir ve esas sorunu çözmeye odaklanamayız ve her şeyle ilgilenen ama hayatında anlamlı hiçbir şey üretemeyen, netice alamayan kişilere dönüşürüz
5-İNSANIN ANLAM ÇERCEVESİNİ OLUŞTURAN 2 BİLGİ İŞLETİM SİSTEMİ
Olayların anlamı yoktur, onlara biz anlam veririz.
Tanımlama Sistemi ve Değerlendirme Sistemi.
Tanımlama Sistemi çevremizi algılama aşamasında zihnimizde devreye giren ilk sistemdir ve çevremizdeki olay ve nesnelere kimlik kazandırır. Ardından Değerlendirme Sistemi devreye girer ve tanımlanan olay ve nesnelere değer biçer.İç dünyamızı olduğu kadar dış dünyamızı da bu gözlük aracılığıyla görürüz.Bu süreç dinamiktir ve çoğu kez kişi kullandığı bu Anlam Verme Süreci’nin farkında değildir. “Biz olayları ve nesneleri tanımlıyoruz ve yaptığımız tanımlamaya göre de değerlendirip onlara anlam veriyoruz. Verdiğimiz anlama göre kararlar alıyoruz ve bu kararlara göre yaptığımız davranışlar da hayatımızda belli sonuçlar doğuruyor.
TANIMLAMA SİSTEMİ BAĞIMLIĞI
Nasıl bir insan sigaranın ya da alkolün zararlı olduğunu bile bile vazgeçemez, bağımlı hale geliyorsa bazı insanlar,onlara zarar veren tanımlama sistemlerine bağımlılık geliştirmişlerdir, bırakamazlar.
TANIMLAMA SİSTEMİNİN 3 BOYUTU
1-GERÇEKLE UYUMLULUK ya da kısaca UYUM boyutudur
Bireyin UYUMLULUĞU YÜKSEK Tanımlama Sistemi ise
*Bireyin UYUMLULUĞU DÜŞÜK Tanımlama Sistemi ise
2-KENDİ İÇİNDE BÜTÜNLÜK BOYUTU
KENDİ IÇÎNDE BÜTÜNLÜK boyutuna uyan kişinin müzik anlayışı, yeme içme, beslenme anlayışı, spor anlayışı, sağlık anlayışı,bu kişinin aile ilişkileri, insan ilişkileri, zamana bakışı, insana bakışı, paraya bakışı, toplumla kendi ilişkilerini düzenleyişi, hepsi birbiriyle tutarlı olacaktır. Bir kişi kültürel gelenek ve göreneklerine göre yaşamayı kendi özgür iradesiyle, bilinçli olarak seçmişse, kültür robotu değildir.Kendisiyle bütünlük içindedir güvenilir ilişki kurulabilir, fakat GERÇEKLE UYUMLULUK boyutu yoktur
3-AŞKINLIK BOYUTU
Ancak farkında olan insan kendini keşfetme yolculuğuna çıkabilir. Farkında olan kişinin gözlemleme bilinci gelişir. Gözlemleme bilinci hiç gelişmemiş kişi tam bir kültür robotudur. Kendi Tanımlama Sistemi’ni aşabilmek zihinsel ve duygusal olgunluk ister. Bir şeyin farkında olabilmek için, farkında olacağın şeyin dışına çıkıp onu ‘aşmak’, ona dışarıdan bakabilmek gerekir. Bu, bir insanın kendi evini dışarıdan görebilmesine benzer.Evinin dışına çıkıp, onun etrafında dolaşan insan, evinin yapısını,dışarıdan nasıl göründüğünü, konumunu daha iyi bilir.Kendi Tanımlama Sistemi’ni fark edebilmen için onun ötesine geçmen,dışına çıkman gerekir.
KENDİ İÇİNDE BÜTÜNLÜK VE AŞKINLIK
En temel özgürlük, insanın kendisi olarak yaşamında var olabilmesi ve kendi olarak yaşayabilmesidir;dürüst insan özgürdür.İnsan yalnızca dış dünyanın farkında değildir, farkında olduğunun da farkındadır. Aşkınlık sayesinde gözlemleyen bir bilinç kazanan insan kendi zihninin dışına çıkar, kendi zihnini ve varlığını rasyonel bir bakış açısıyla gözlemleyebilir ve tasarımlayabilir. Bu oluşumda hem ‘rasyonel düzey’yani Tanımlama Sistemi, hem duygusal düzey, yani Değerlendirme Sistemi de sürekli işin içindedir.”
7-DEĞERLENDİRME SİSTEMİ ve 3 BOYUTU
Olan’ın ne kadar ‘iyi’ ya da ‘kötü’, ‘değerli’ ya da’değersiz’, ‘istenir’ ya da ‘istenmez’ olduğunu belirler.Hakikatten daha üstün bir başka değer yoktur.Tanımlama Sistemindeki 3 boyut Değerlendirme Sistemi için de geçerlidir.
1-GERÇEKLE UYUMLULUK BOYUTU
Bir insanın ailesinden, toplumundan görüp öğrendiği Değerlendirme Sistemi’ni değiştirmesi… Kendi öz dilini, anadilini bırakıp başka bir dil konuşmaya başlamak gibi bir şey. Gerçeğe koşulsuz saygı’ ile ‘otoriteye koşulsuz saygı’ iki farklı değerdir.Biz bilinci değerleri’ne uyumlu ya da uyumsuzluğuna göre UYUMLULUK boyutunda bir yere koymak mümkün.Bir değerin ‘o ortam için var olması gereken, sağlıklı gerçek değerle ne kadar uyumlu olduğunu ifade eder. Hakikatle uyumluysa eylemlerinin sonucu olarak, uzun vadede tüm sorunlar çözülecektir. Hakikatle uyumsuzsa eylemlerinin sonucu kısa vadede olmasa da uzun vadede mutlaka sorun çıkacak, hatta sorun varsa, o sorun çözülmediği gibi, eskisinden daha beter olacaktır. Kendi özgür seçimleriyle yaşayan insanlar kendisi olur
2-3-KENDİ İÇİNDE BÜTÜNLÜK ve AŞKINLIK BOYUTLARI
Son derece uyumsuz değerlere sahip ve tüm ilişkilerinde sorun çıkaran biri, tutarlılık gösterdiği için BÜTÜNLÜK boyutunda yüksek puan alabilir. Değerlerini bir kültür robotu olarak yaşayan insan ile kendi değerlerini kendi aklı ve vicdanıyla seçerek yaşayan bir şahsiyet arasında AŞKINLIK boyutunda bir farklılık olacaktır.
GÖZÜMÜZDE 2 GÖZLÜK VAR
Gerçeğin’ ve ‘gerçek değerin’ ne olduğunu söyleyen bu iki sistem yani Tanımlama Sistemi ve Değerlendirme Sistemi insan olarak bireysel ve toplumsal yaşamımızın temelidir. Yani gözümüzde tek gözlük değil, içiçe geçmiş iki gözlüğümüz var; iç ve dış dünyamızı onların aracılığıyla görüyoruz. Hangi harita en kısa zamanda en az hatayla adresi buldurursa o ‘doğru’ harita denir.Demek ki elinizde ‘en az hata’ ve ‘en kısa zaman’ gibi iki ölçüt var; onları kullanarak ‘yanlış’ ve ‘doğru’ haritayı birbirinden ayırt edebilirsiniz!”
8-ÖĞRENİLMİŞ TANIMLAMA VE DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
Etkilerini duygu, düşünce ve davranışlarımızda doğrudan ya da dolaylı olarak her an gösterirler. Kişinin belirli konudaki davranışı ya da tutumu aksıyorsa, önce o aksayan davranışın ve tutumun altında yatan Tanımlama Sistemi ve Değerlendirme Sistemi düzenini anlamamız gerekir. Aksayan davranış ve tutumu, altında yatan sistemlere hiç dokunmadan değiştirmeye kalkarsak, başarılı olamayız. Bu uyumsuzlukların bazıları insanın biyolojik doğasına ters düşen gelenek ve göreneklerden, bazıları insanın aklının veya gönül gereksinmelerinin yok sayılmasından, bazılarıda anlam çerçevesi içindeki ilişkilerin ‘biz değerleri’nden uzak olmasından kaynaklanmaktadır.
9-KENDİN OLMADAN HAYAT ANLAMSIZDIR
Siz kendiniz, kendi hayatınızda kendiniz olarak var olamazsanız, kendiniz de dahil hayatınızda hiç kimseyle gerçek bir ilişki içine giremezsiniz.İnsan özünü hesaba katmayan, mal, mülk ve güç düşkünü hasta toplumların ‘iyi’ ve ‘doğru’su ile insan özünü hesaba katan, insanın kendi yaşamında kendisi olarak var olmasını önemseyen sağlıklı toplumların ‘iyi’ ve ‘doğru’su farklıdır.Günlük yaşamda kişi kendi algılamasının ötesinde başka türden algılamalar olabileceğini çoğu kez hiç düşünmez. İnsanların büyük çoğunluğu kendi algılama ve yorumlamalarından her zaman emindir.
10-ÖZGÜR OLMAK
Öğrenilmiş cehalet, doğru bilinen yanlışların nesillere aktarılmasıyla oluşur.Tehlikelidir çünkü gerçek doğruların öğrenilmesini engeller Bir insan anlamaya başlayınca, başka türlü düşünme seçeneklerinin ve dolayısıyla farklı seçimlerin var olduğunu görür,kendi yaptığı seçimlerle hayatına yön verebileceğini fark eder.Farkında olunmadığı sürece o seçenek yok sayılır; ancak farkında Kültür robotu olmaktan çıkma fırsatı böyle doğuyor.Özgürlüğü keşfetmek bir bilinç meselesi, keşfedilen özgürlüğü yaşamak yeterli güce sahip olma ve cesaret meselesi.Özgürlüğe kavuşmak, hızla gerçekleştirilen bir devrimle değil, basamakları sabırla çıkılan bir evrimle mümkündür.
İnsanım, öyleyse özgürüm.Özgürsem, sorumlu olmalıyım….SARTRE
Ne kadar okursan oku, bilgine yakışır şekilde davranmıyorsan, cahilsin demektir…ŞİRAZLI SADİ
Farkında olan kişi 5NlK’nın bilincindedir. Böyle bir kişi kendi içinde tutarlıdır ve güven uyandırır. Kendi değerlerinin ve hedeflerinin bilincindedir ve o nedenle davranışının, şu sorulara cevabını bilir.
11-KİŞİNİN MUTLULUĞU KENDİSİNE BAĞLIDIR
Yaşadığımız her an önümüzde iki seçenek vardır:
Gelişime doğru bir adım atmak ya da Güvende hissetmek için bir adım geri kalmak……..ABRAHAM MASLOW.
Hiç hata yapmayan insan, hiçbir şey yapmayan insandır. Ve hayatta en büyük hata, kendini hatasız sanmaktır….YUNUS EMRE
Vicdan yoksa, bilgi ruha sadece zarar verir…RABELAIS
İyilik insanları birbirine bağlayan altın zincirdir….GOETHE
Gerçek engel insanın ezik, korkak ve umutsuz olmasıdır
12-İNSAN YAŞAMIYLA İLGİLİ TEMEL GERÇEKLER
1- İki insan birbirinin farkına varınca, iletişim başlar.İster konuş, ister konuşma, ister bak,ister bakma, bir şey yap ya da yapma, iki insan birbirinin farkına varınca iletişim başlar.
2-İnsanın iki temel doğası vardır.İnsan hem toplumsal, hem de bireysel bir varlıktır. İnsanın toplumsal doğası YÜZ, içiyle, özüyle ilgili bireysel doğasına CAN.
3-İnsanın toplumsal varoluşu o kişinin toplumsal rollerinde,o rollerle ilgili beklentilerde, normlarda, kurallarda, gelenek ve göreneklerde ifadesini bulur
4-İnsanın bireysel, psikolojikvaroluşu, ilişki içinde altı boyutta kendini ifade eder
İNSANIN 6 BOYUTU
13-2 TÜR DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
1-“Korku Baskın Değerlendirme Sistemi: En temel değer güçtür.Gücün ifadesi kendini öfke, ya da gaddarlık olarak gösterir. Korku Baskın Değerlendirme Sistemi’nde güçlü olan ve bu nedenle korkutan/korkulan vardır ve bir de güçsüz olup korkan vardır.Korku kültüründe korkutulan, kendini güçsüz durumda gören sen bilincindeki kişi, öğrenilmiş acizlik içindedir. Yapabileceği tek şeyin durumdan şikayet etmek olduğuna inanmıştır. O nedenle sürekli yakınır ama sorunları çözmek için hiçbir şey yapmaz. Korku kültüründe kendini korkulan, güçlü durumda gören ben bilincindeki kişi, dediğim dedik, öttürdüğüm düdük, bilinci içindedir. Hiç kimseye sormadan aklına estiği gibi yapar.Kendisini eleştirenlere tahammülü yoktur, eleştiriyi kendine yönelmiş bir saldırı olarak görür. İlişkide kendinin güçlü olduğunu bilir, ama güçsüze biraz yüz verirse hemen tepesine bineceklerini düşünür ve o nedenle onları asık surat ve öfkeyle uzakta tutar.
2-Sevgi Baskın Değerlendirme Sistemi: 4 temel değer vardır: Sevgi, saygı, güven, hizmet. İkimiz de saygıdeğeriz, önemliyiz. Ben ve sen can’ız ve can’da özür yoktur; ikimiz de doğalız. Ben kendim olarak değerliyim ve sen kendin olarak değerlisin; ikimizin de yeri doldurulamaz. Ben yapabilirim, sen de yapabilirsin, ama birlikte daha iyisini yapabiliriz; daha iyisini birlikte yapacağımıza inanıyorum. Kendimin gelişmesini önemsiyorum, senin gelişmeni de önemsiyorum. Sen ne kadar gelişirsen ben de o kadar gelişme imkanı bulurum. Sana ne kadar hizmet edersem, uzun vadede kendime de hizmet etmiş olurum.Bir insanın ruhunun incinmesi acı bir şeydir. Çünkü kırılan, incinen ruhun tamir edilmesi zordur.
14-2 TÜR İLİŞKİ KURMA TARZI
1-Korku Kültüründe İlişki:Temel amacı kendini güçlü, diğerini güçsüz duruma sokmaktır.’Sen’ olanın, ‘ben’olandan korkması ve çekinmesi gerekmektedir. Korku kültüründe güçlü olan gücünü kanıtlamak ve devam ettirmek için güçsüz olana ‘gaddarlık’ yapar. O nedenle asık suratlı,her an biraz öfkeli ya da öfkelenecekmiş gibi bıkkın, gergin ve soğuk görünmelidir.Korku kültüründe, ‘saygı duyulacak kişi’ olmak demek, ‘korkulacak kişi olmak’ demektir.
2-Saygı-Sevgi Kültüründe İlişki:İlişki kuranın temel amacı hem kendine hem de ilişki kurduğu insana hizmet etmektir Hem kendine hem de ilişki kurduğu insana hizmet etmek.Burada sen-ben değil, ‘biz ilişkisi’ söz konusu olacaktır.İlişki içindeki her iki insanın öncelikle birbirine saygı duyması ve saygılı davranması temeldir. Saygının olması, sevgiyi, güveni ve hizmet bilincini getirir. Saygı-sevgi kültüründe kişiler, saygı ve sevgilerini yaşatmak için birbirlerine güvenir ve biz’e hizmet ederler.
Temel dört ‘biz değeri’ vardır:Saygı-Sevgi-Güven-Hizmet
Bu konuda iki farklı yaklaşım görülür.
Örnek: Mevlânâ’nın yaklaşımı
Biz bilincindeki kişinin temel değeri hakkaniyettir.İlişki içinde diğerinin gözüyle olayları görüp, yani empati içinde olup,adil olmaya önem verir. Onun için insan ilişkilerinde güven çok önemlidir ve bir insanın kazanabileceği en yüksek makamın güvenilecek bir insan olmak olduğuna inanır. Biz bilincindeki kişinin en baş değerlerinden biri de gerçeğe saygıdır. Gerçeği ortaya çıkarmayı hedefleyen eleştirilere teşekkür borçlu olduğunu bilir, çünkü yaşam onun için bir ‘hakikati keşfetme yolculuğu’dur, güç kazanma ya da güç kaybetme uğraşısı değil istismar etmez, istismar edilmesine izin vermez. Sürünün bir parçası olarak yönetilmek istemez, çoban olup diğerlerini yönetmek de istemez ama hayatına giren insanlarla birlikte ‘yönetişim’içinde olmak ister. Hayatının baskın duygusu sevgi ve güvendir. Kendisi sevilen ve güvenilen bir insan olmak ister ve hayatında mutlaka sevdiği ve güvendiği insanların olmasına ihtiyaç duyar.
15-KARŞI CİNSLE İLİŞKİ
Zengin sevgili isteyen bir kadın, iyi bir aday bulunca ona ışıldayan gözlerle bakar, ama bu farklı bir ışıltıdır. Bu ışıltı, et görmüş kedinin göz ışıltısına benzer. Burada erkek o kadın için bir araçtır, bir ‘insan’ değildir. Sevgiden kaynaklı ışıltı ile hırstan kaynaklı ışıltı birbirinden farklıdır. Kendisi olmayı başarmış bir insan bu ikisi arasındaki farkı ilk bakışta anlar.
Anlamak, sevmenin başlangıcıdır. BARUCH SPINOZA
Bütün insanlar sevilmeye, şımartılmaya gereksinim duyarlar. Hatta hayvanlar ve bitkiler bile. Sevgi, şefkat ve ilgi..
KAHRAMAN ERKEK KAVRAMI
Bir erkeğin hayatında onu kahramanı olarak gören, ‘sen benim kahramanımsın’ diye bakan bir kadının olması önemli. Çoğu böyle bir gereksinmenin bilinçli olarak farkında olmasa da, sezgisel olarak tüm erkekler böyle bir arayış içerisindedir. Değer verdiği, sevdiği bir kadının kahramanı olmak kolay iş değildir. Önce kendi gözünde kahraman olması gerekir. Kendi gözünde kahraman olabilmek için kendinin kim olduğunu keşfetmesi gerekir.Çünkü ona bu gözle bakacak bir kadın isteyen, önce gözüne o şekilde bakılacak bir erkek olgunluğuna erişmelidir.
SEVGİ KÜLTÜRÜNDE KARŞI CİNSLE İLİŞKİ
“Sevgi kültürü içinde ilişkinin temeli, bir tarafın ‘erkek’ ve diğerinin ‘kadın’ olması değildir. Bazı durumlarda erkek, diğer zamanlarda kadın güçlü olacak, ama bu güç farkı, her ikisinin de hizmetinde olacağı için, hoşlarına gidecektir.Her 2 kişide kendi seçimlerini yapabilen birer olgun şahsiyettir.”Sevgi ve hizmet niyeti olan insanın güler yüzlü, sevecen, dinlemeye ve yardım etmeye hazır bir görünüşü olacaktır. Erkek kadını, kadın erkeği özler; birlikte hem kafa hem de gönlün katıldığı sohbetlerkurarlar. İstedikleri zaman susar, istedikleri zaman konuşurlar “anlamanın olduğu yerde öfke, öfkenin olduğu yerde anlama” gelişemez.
KUŞ BAKIŞI
KÜLTÜR ROBOTU
Tıpkı hazır giyim sanayi gibi, kültür robotu insanlar için de toplumda hazır anlam sanayi vardır. Bilmediğinin farkında olan insan bilgisizdir, ama neyi bilmediğinin dahi farkında olmayan insan cahildir. Seçimlerimi kendi sandığı bir robot yapar. Duygu, düşünce ve davranışlarıyla yaşamı özgürce kucaklamak özüne ulaşmak ve içindeki gerçek özgürlüğü bulmaktan geçer.
ŞİKAYET HASTALIĞI VE BİTMEMİŞ İŞLERİ BİTİRMEK
Bazı insanlar rüzgâr ters yönden esiyor, diye şikayet ederler, bazıları da rüzgâr hangi yönden eserse essin, bir yolunu bulup tekneyi doğru yöne götürmeyi becerirler. İnsanın bitmemiş işleri onu Kangal köpeği gibi sağa sola sürükler, gezdirir. Bitmemiş iş bırakmamaya özen gösterin.Kendi etki alanı içinde kalın
İNSANLARLA KENDİN OLARAK İLİŞKİLER KUR(CAN VE YÜZ DÜNYASI)
Kendi özüyle ilişki kurmayan insan hüzünlüdür. Kendini sadece sosyal bir varlık olarak, yani YÜZ olarak görürseniz özün, yani CAN yalnız kalır Özüyle ilişki kuran mutlu olur sadece yüzle ilişkiler kuran yine yalnız olur. YÜZ dünyası ve CAN dünyası. Bu iki dünyanın saygı, güven, özgürlük, dostluk, aile anlayışları farklıdır.YÜZ dünyasında kültür robotu vardır.
KORKU KÜLTÜRÜ
YÜZ dünyası, korku kültürü içinde tek gerçekliktir; CAN dünyasını dikkate almaz.CAN dünyası saygı, sevgi, hizmet kültüründe hesaba alınması gereken en önemli gerçektir. Korku dünyasında tek temel değer, güçtür.Korku kültürünün Tanımlama Sistemi ve Değerlendirme Sistemi içinde gücü elde etmek önemlidir ve bunun için, her yol mubahtır.
SAYGI-SEVGİ KÜLTÜRÜ
Saygı-sevgi-hizmet kültürünün Tanımlama Sistemi ve Değerlendirme Sistemi içinde ise kişinin davranışlarını yöneten iç değerler, özellikle saygı, sevgi, hakkaniyet, güven, hizmet değerleri olmazsa olmazlardır. Güç kendi başına anlamsız ve tehlikelidir.
CAN DUNYASININ 6 BOYUTU VARDIR
Varoluşun 6 Boyutu’ndan biri olarak, ait olmak-birey olmak dengesi. İşte hepimizin yaşadığı topluma ait olan bir tarafı yani kültür robotu tarafı olabilir ve olmalıdır da. Aksi halde uyumsuz, toplum dışına itilmiş, hırçın ve mutsuz bir kişi oluruz.Tabii,KENDİ olmuş biri bu robotluk ölçüsünü kendi seçimiyle belirler; içinde yaşadığı topluma ait olduğunu hissetmesini sağlayacak bazı gelenek ve görenekleri, hem kendi hem de aile yaşamında yaşatmayı isteyerek seçer
ÖZGÜRLÜK CANLA BAŞLAR
Kişinin kendi tanıklığı, aslında inandığı Değerlendirme Sistemi içinde kendi CAN’ına hesap vermesidir.
İNSAN İLİŞKİLERİNDE GÜVEN ÖNEMLİDİR
Korku Kültürü:Güveni insanarı korkutarak verir. Korku temelli YÜZ kültüründe korkulacak kişi iş başında kaldığı sürece ‘güven’ vardır.
Sevgi Kültürü :Güveni, hakkaniyet, göze hesap verme, vicdan, sevgi gibi CAN değerleriyle sağlar. Sevgi temelli CAN kültüründe insan kendine saygılı olduğu sürece güven vardır. Şu veya bu şekilde ama mutlaka güvene ihtiyaç vardır. Güven olmazsa tıkanır kalır, hareket edemezsin ve yaşam durur
KÜLTÜR ROBOTU ERKEKLER
Programlanmasına göre davranır. Beğendiği kızı tavlamak ister kız yüz vermeyince kıza kızar, öfkelenir, deliye döner. Kızın kararına saygı duymaz. İlişki içinde de erkek robot her şeye karışır hatta cinayetlere karışır.
KENDİSİ OLAN ERKEKLER
Kendi olmayı önemseyen insanın,cesur ve güçlü olmasının yanı sıra biz bilinci gerçeğini de iyi kavraması gerekiyor. Kendini sevmeyen, kimseyi sevemez. YÜZ güzelliği ve CAN güzelliği farklı şeylerdir ve erkek kadında hangisine önem veriyorsa, hangi kadının tanıklığını önemsiyorsa, kendisi o derecede YÜZ veya CAN erkektir.
Stratejik düşüncede ele alınan iki stratejik “bütünlük”vardır: gelecekteki ortam ve gelecekteki iş.
Elf Atochem’in 1997 yılında gerçekleştirdiği bütün şirket operasyonlarını bütünleştiren (entegre eden) bir yazılım uygulaması, enformasyon teknolojisinin önemine olduğu kadar, iş bütünlüğüne de güçlü bir ışık tutan bir örnektir. Bu tür yazılımlara kuruluş kaynak süreci (enterprise resource process – ERP) yazılımı adı verilmişti; amacı da satışla üretim arasında eşgüdüm sağlamaktı.
Elf Atochem bu enformasyon teknolojisi uygulamasını kurmayı ve işletmeyi başarabilen pek çok şirketten yalnızca biriydi. Bu örneğin önemi, bu yazılım türünün, bir şirketin bilgisayar ağına karmaşık bir yazılım yüklemenin çok ötesinde bir anlam taşımasından geliyordu; şirketin, işini ve rekabeti nasıl yürüttüğüyle ilgili olarak çok önemli stratejik konuları gündeme getiren bir özelliği vardı.
Thomas H. Davenport, bu yazılımın ilk uygulayıcıları üzerinde yaptığı ve Elf Atochem dışındaki kuruluşları da içine alan bir araştırmaya dayanarak, şunları söylüyor:
Kuruluş sistemleri, bir düşün gerçekleşmesi gibi bir şeyi temsil ediyorlar. Bu ticari yazılım paketi şirket içinde akan bütün enformasyonu (mali işler ve muhasebe, insan kaynakları, tedarik zinciri ve müşteri bilgileri vb. ile ilgili) kusursuz biçimde bir araya toplamayı vaat ediyor. Büyük masraflara girerek ve büyük düş kırıklıkları yaşayarak birbiriyle uyuşmayan enformasyon sistemleriyle, istikrarsız işletim uygulamalarıyla boğuşup durmaktan bıkan yöneticiler için, iş bütünlüğü sağlama sorununa getirilen bu hazırlop çözüm vaadi, gerçekten baştan çıkarıcı nitelikte.
1998 yılında kuruluş entegrasyon (bütünleştirme) yazılımları pazarı 10 milyar dolara ulaştı. En büyük rakibi Alman SAP firmasıydı; bu şirketin satış rakamları 1992 ile 1997 arasında 500 milyon dolardan 5 milyar dolara çıkmıştı. Diğer rakipler arasında Baan, Oracle ve PeopleSoft bulunuyordu. 1990’lı yıllarda, kuruluş entegrasyon sistemleri dünyada en hızlı gelişen yazılım endüstrisiydi. O sıralarda Elf Aquitaine’in şubesi konumunda, 2 milyar dolarlık bir bölgesel kimya işletmesi olan Elf Atochem, Kuzey Amerika’da kuruluş entegrasyon yazılımını en başarılı biçimde kuran şirketler arasındaydı. Her biri farklı bir enformasyon sistemi kullanan on iki iş birimi vardı.
Üstelik farklı fonksiyonlar arasında iletişim kusursuz biçimde sağlanamadığından, sipariş sistemleri üretim sistemleriyle entegre edilemiyor, satış öngörüleri bütçeleme ve performans ölçme sistemlerine bağlanamıyordu. Bütün birimler mali verileri ayrı ayrı izleyip denetliyordu. Şirket merkezi ile iş birimlerinin, bilgisayar ağı üzerinde birbiriyle uyuşmayan çeşitli enformasyon sistemleri kullanıyor olmaları kuruluş içinde operasyon verilerinin düzgün akışını engellediği gibi, üst yönetimin zamanında ve sağlıklı kararlar almasını sağlayacak düzgün bir bilgi akışına da olanak vermiyordu.
Yöneticiler sonunda şirketin stratejisi ve örğütlenmesini gözden geçirme fırsatı vereceğine inandıkları SAP’ın entegrasyon yazılımını kurmayı kararlaştırdılar. Elf Atochem’in yöneticileri bu gözden geçirme sırasında, tek bir müşterinin pek çok enformasyon sisteminde yer aldığını fark etmekle kalmayıp, her birimin bir diğerinden bağımsız hareket ettiğini de gördüler. Sonuçta müşteriler birçok farklı iş için birçok farklı birime telefon açmak ve ödemelerini de bir dizi faturayla uğraşarak yapmak durumunda kalıyorlardı. Elf Atochem’de bir siparişi hazırlama süresi dört günü buluyor ve farklı birimler arasında yedi kez bilgi alışverişinde bulunmayı gerektiriyordu. Bütün birimlerin ayrı stok ve üretim takvimleri vardı, bu da işletme çapında stok kontrolünü sağlamayı ve imalatı eşgüdümlü kılmayı olanaksızlaştırıyordu. Bütünsel bir kontrol mekanizmasının olmayışı nedeniyle her yıl 6 milyon doları bulan stok rakamı, zarar hanesine atılıyordu. Üstüne üstlük plansız üretim hattındaki plansız değişiklikler nedeniylede, sık sık tesis kapatma olayları yaşanıyordu.
Satış yetkilileri, üretim ve sipariş sistemleri arasında bağlantı sağlanamadığından teslim süresi konusunda söz veremiyorlar, bu da müşteri kaybına yol açıyordu. Bu eşgüdümsüzlük ve taleplere yanıt verme konusundaki hantallık çok ciddi bir sorun boyutundaydı; çünkü Elf Atochem’in içinde yer aldığı petrokimya sektöründe ürünler emtia niteliğindeydi ve genelde müşteriye en iyi hizmeti kim verirse, siparişi o kapıyordu.
Bu durumda, yönetimin kuruluş entegrasyon yazılımını uygulayarak ulaşmayı düşündüğü enformasyon stratejisi amacı, hizmet yeteneğinde köklü bir iyileştirme sağlamak ve Elf Atochem’i hizmet ve verimlilik bakımından sektörün lideri konumuna getirmekti. Yönetim bu amacını gerçekleştirebilmek için, dört kilit enformasyon entegrasyon sürecine odaklandı: malzeme yönetimi, üretim planlaması, sipariş yönetimi ve mali raporlama. Bunlar, bu parçalı örgüt yapısında en verimsiz işleyen kontrol süreçleriydi.
Ayrıca, bu alanlarda sağlanacak iyileşmeler şirketin müşteri ilişkilerini yönetme yeteneğini güçlendirerek, müşteri memnuniyetini yükseltecek ve şirketin kârlılığını artıracaktı. Bu kontrol süreçlerinden her biri, yeni entegrasyon yazılımının olanaklarından azami ölçüde yararlanacak, özellikle de enformasyon akışını sadeleştirecek biçimde yenibaştan düzenlendi. Modüllerin kurulmasıyla birlikte, belirli bazı örgütsel değişiklikler de gerçekleştirildi. Sözgelimi, finansal kurulum kapsamında, şirketin bütün alacaklı hesapları ile kredi birimleri tek bir şirketsel işlev altında birleştirildi; bu uygulama, bir müşterinin bütün siparişlerini tek bir hesapta toplayarak, faturalama işlemini teke indirme olanağı sağladı; aynı zamanda şirkete, bir müşteriye sunulan hizmetin genel kârlılık düzeyini izleme ve yönetme olanağı kazandırdı. Siparişlerin çeşitli iş birimleri ve birbiriyle bağlantısız enformasyon sistemleri arasında parçalara bölündüğü eski uygulamalar zamanında bu yapılamıyordu.
Elf Atochem ayrıca, her müşterinin siparişlerini izleyeceği ve karşılaştığı sorunları çözebileceği tek bir bağlantı noktası oluşturmak amacıyla, bütün birimlerin müşteri hizmet bölümlerini tek bir birimde topladı.Yeni enformasyon teknolojisi Elf Atochem’e satış ile üretim planlaması arz ve talep arasında bağlantı kurmak için gereken gerçek zamanlı enformasyonu sağladı. Siparişler girildiği ya da değiştirildiğinde, sistem, öngörüleri ve fabrika zaman çizelgelerini otomatik olarak güncelliyordu. Bu da şirkete, üretim programını müşterinin gereksinimleri doğrultusunda hızla değiştirebilme yeteneği kazandırıyordu (o günlerde tüm endüstride bu yeterliliğe sahip olan tek bir şirket bulunduğundan, bu Elf Atochem’i bütün diğer rakipleri karşısında öne geçiren bir yenilikti).
Elf Atochem yönetiminin enformasyon teknolojisini şirket çapında kontrol sistemlerine entegre etme stratejisi, verilerin karar alma süreçlerinde kullanılabilir nitelikte olması gerektiği temel anlayışına dayanıyordu.
Kuruluş entegrasyon şemasını uygulamaya sokmak, muazzam bir çaba gerektiriyordu. Ekip iş analistlerı ve enformasyon teknolojisi uzmanlarından meydana geliyordu. Her birim sipariş işlemleri, tedarik yönetimi ve mali raporlamada aynı sistem konfigürasyonunu ve aynı prosedürler dizisini kullanmaları, sistemin kurulumu her iş biriminde ayrı ayrı gerçekleştiriliyordu. Bu uygulama ekibiyle birimlerde tek tek yükleme yapmak, Elf Atochem’e çalışmalarını dışarıdan yalnızca dokuz danışman getirerek, ağırlıkla kendi kadrosuyla yürütme olanağı vermişti. Şirketin esas olarak iç kaynaklara başvurması yalnızca maliyeti düşürmekle kalkmamış ,şirket çalışanlarının, sistemin işleyişini daha iyi anlamalarını da sağlamıştı.
Enformasyon teknolojisi alanındaki her önemli yenilikte olduğu gibi, bazı kullanıcılar bundan yararlanırken, bazıları yararlanamadı. Davenport 1999 yılında şöyle yazıyordu:
Başarısız olan veya kontrolden çıkan projelerle ilgili dehşet öykülerinin bu kadar çoğalması, yöneticileri mutlaka duraksatmalıdır. FoxMeyer Drug kullandğı sistemin kendisini iflasa sürüklediğini iddia ediyor. Avrupa Mobil yüz milyonlarca dolar yatırdığı yeni sisteminden, birleştiği ortağı itiraz edince, vazgeçmek zorunda kaldı. Dell Computer, kurduğu sistemin kendi yeni merkeziyetçi yönetim modeline uymadığına karar verdi. Dow Chemical, anabilgisayar tabanlı bir kuruluş sistemine yedi yılını ve yarım milyar dolarını harcadı; şimdi başka bir müşteri hizmetleri versiyonuna geçmek için işe yeniden başlıyor.
Yeni enformasyon teknolojisinden kaynaklanan bu yeni enformasyon stratejisini kullanmada ortaya çıkan sorunlar üç nedene bağlıdır:
1) yazılımların karmaşıklığı,
2) enformasyon stratejisini iş stratejisine uydurma güçlüğü. Davenport bu sorunlarla ilgili olarak şunları yazıyor: yazılımı uygulamaya sokma işleminin karmaşıklığı
3) Bu fiyaskoların sorumluluğu kısmen, kuruluş sistemlerini yaşama geçirme sırasında karşılaşılan muazzam teknik güçlüklere aittir, bu sistemler son derece karmaşık yazılımlardır ve bunları kurmak için büyük miktarlarda para, zaman ve uzmanlık yatırımı ister. Ancak bu teknik güçlükler, çok önemli olmakla birlikte, kuruluş sistemlerinin başarısızlığındaki ana neden değildir. En büyük sorunlar işle ilgili sorunlardır. Şirketler kuruluş sisteminin teknik zorunluluklarıyla, işletme süreçlerinin gereksinimlerini uzlaştırmayı başaramıyorlar.
Bu sözler, herhangi bir enformasyon teknolojisi ile iş operasyonu arasındaki stratejik meselenin tam özüne parmak basıyor: enformasyon teknolojisinin zorunluluklarını işin gereksinimleriyle uzlaştırmak.
Davenport kuruluş entegrasyon yazılımlarıyla ilgili olarak şu noktalara da vurgu yapıyor:
Bir kuruluş sistemi, yapısı gereği şirketin stratejisi, örgütlenme biçimi ve kültürüne kendi mantığını dayatır. İş birimleri arasında bir ölçüde ayrıklık, belki de şirketin çıkarına daha uygunken, o şirketi tam bir bütünleşmeye (entegrasyona)doğru iter. Kimi yerleşik özel uygulamalar kendisine rekabet üstünlüğü sağladığı halde, o şirketi genel geçer süreçlere zorlar…
Bir şirket, önce işinin gerekleri hakkında açık bir kavrayışa sahip olmadan bir kuruluş yazılım sistemini kurmakta acele ederse, bütünleşme hayali bir anda kabusa dönebilir.
Yirminci yüzyıl sona ererken, bütün bir işletmenin tüm operasyonlarını bir araya toplamak amacıyla ERP yazılımı kullanımı, bütünsel iş modelini kontrol amacıyla enformasyon teknolojisinden yararlanmaya yönelik tek yaklaşım olmuştu. Sonraları İnternet’in gelişimiyle birlikte bir iş modelini bütünleştirmeye yönelik başka yaklaşımların ortaya çıktığı görüldü.
Şimdilik, bu örneğin, herhangi bir enformasyon teknolojisinin herhangi bir iş stratejisine uygulanmasıyla ilgili iki genel noktayı öne çıkardığını söyleyebiliriz:
Bir şirketin sürmekte olan operasyonları ve süreçlerine stratejik enformasyon teknolojisini uygulamanın, her zaman için büyük bir maliyeti ve bolca riski vardır.
Büyük çaplı bir enformasyon teknolojisi kurulumunun etkinlik sağlayabilmesi için şirketin rekabet stratejilerinde her zaman birtakım yeni süreç ve politika ayarlamalarına gitmek şarttır.
Modern iş stratejisinde, ekonomik fayda sağlamak için enformasyon teknolojisinden nasıl yararlanılabileceği konusu, enformasyon stratejisinin ayrılmaz bir unsurudur. Ekonomik fayda için çoğunlukla kuruluşun yönetim uygulamalarında değişiklik yapmak gerekir. Başka bir deyişle, yeni enformasyon teknolojilerinin potansiyel rekabet avantajlarından yararlanabilmek için, çoğunlukla stratejik yönetime şirketin tümünü kapsayan bir değişime gerek duyulur.
Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz
1998 yılında Gordon Shaw (O zamanlar Minnesota, St Paul’daki 3M’de planlama yöneticisiydi) ile iş arkadaşları Robert Brown ve Philip Bromely sundukları bir raporda, iletişim kurmak amacıyla “öyküler” anlatmanın önemine vurgu yapan bir stratejik planlama yaklaşımı getirdiler; böylelikle öyküler 3M’in geleceğine dönük yapılar arasına girdi.
3M, ilk aşındırma ürünlerinde nasıl başarısızlığa uğradığının öyküsünü, maskeleme bandı ve Wetordry zımpara kağıdını nasıl icat ettiklerinin öyküsünü anlatıyor.
Müşterilerine 3M ürünlerini kullanmanın başarılarına nasıl katkı sağlayacağını anlatmaları amacıyla, satış elemanlarına öykülerini sözcüklerle resmetmeyi öğretiyor.
3M’de öykü anlatmak bir zihinsel alışkanlığa dönüşmüş ve bunlar sayesinde kendilerini ve iş faaliyetlerini karmaşık ve çok boyutlu biçimlerde görebilmelerine kapı açan bu yoldan giderek stratejik değişim fırsatlarını keşfedebiliyorlar. Öyküler oları başarıya götürecek fikirler üretmelerini sağlıyor.
Strateji üzerine kafa yormak ve ilgililere sunmak için öykülerin daha elverişli bir yol olabileceği sonucuna varmışlar. 3M’de uzun yıllardan beri stratejik planlama konusunda çaba harcayan Gordon Shaw, 3M’in iş planlarının düşünce derinliği taşımadığını ve insanlara bağlılık esinleyemediğini bilmenin verdiği huzursuzluktan kurtulamıyordu. Bu planlar çoğunlukla, 3M’i işlevsel bakımdan güçlendiren, ancak pazarda başarılı olmanın mantığını veya dayanağını açıklamada yeteriz kalan “yapılması gereken iyi şeyler” listesi olmaktan öteye gidemiyordu.
Sonunda, alışılagelen paragraf başlıklarından oluşan liste formatının, sorunun asıl kaynağı olduğundan kuşkulanmaya başlamıştı.
Pek çok şirket planlama bilgilerini yazıya dökmek ve sunmak için hep maddeler halindeki liste formatını kullanıyordu. Maddeler halindeki listeler işlerin karmaşıklığını hafifleterek birkaç nokta halinde özetliyor ve dikkat odaklanması sağlıyordu. Ancak Shaw ve meslektaşları liste şeklinde basitleştirilerek sunulan stratejinin, birçok ince ayrıntının kaybolmasına yol açtığı kanısındaydı; bu küçük meseleler hiç ortaya getirilmediği gibi, tartışılmıyordu da. Bir planlama raporunu sunuş dili, planın altında yatan düşüncenin derinliğini de ortaya koyar. Sıralanmış maddelerin kullanıldığı format, planı yaratan stratejik düşüncenin sığ mı derin mi olduğunun anlaşılmasına izin vermez; çünkü bu maddeler, planın temelini oluşturan stratejinin tamamını ifade etme gücünden yoksundur:
Shaw strateji konusunda zihinsel tembelliği özendiren etmenin, maddeler halinde sıralanan stratejik plan formatının kendisi olduğu sonucuna vardı. Bir stratejiyi maddeler şeklinde ifade etmek, stratejiyi son derece genel nitelikteki konuların bir özeti olarak ve basit bir yapılacak işler listesi halinde sunmak demekti. Madde imli liste formatı, planın, işletmenin seçtiği pazarlarda nasıl başarı ulaşacağına ilişkin somut noktalara odaklanmada yetersiz kalması sonucunu doğuruyordu.
Shaw bir 3M biriminden gelen bir planla, başlama belgesinden yaptıkları bir alıntıyı örnek veriyordu. Örnekte planlamacılar, maliyetleri düşürmeye ve müşterilerin tercih seçeneklerini artırmaya yonelik temel strateji önerilerini maddeler halinde sıralamışlardı:
Bu stratejik doğrultuların nasıl gerçekleştirileceğini gösteren somut unsurların yer alması, bu plan sunumunu önemli kılabilirdi. Shaw’ın vurguladığı gibi, bu maddeler o kadar genel geçer şeylerdi ki, bütün imalat firmalarına rahatlıkla uygulanabilirdi. Görüşlerini bu formatla sunan yöneticiler, planlamanın, bu adımların somut olarak nasıl gerçekleştirileceğini gösterecek olan en önemli unsurlarını atlamış oluyorlardı.
Shaw öneri madde imi formatının, stratejik düşünceyi çok genel bir düzeye hapsetmeye ek olarak, tek boyutlu bir düşünce tarzını da körüklediği, stratejik ilişkilerin gerçek karmaşıklığı karşısında tek boyutlu bir yaklaşım olarak kaldığı sonucuna vardı. Mantıksal olarak bir liste, meselelere ancak bir aidiyet, sıralama veya öncelik özelliği verebileceği için, listede yer alan etmenler veya listenin temelinde yatan iş faaliyetlerinin yapısındaki unsurlar arasındaki etkileşimleri ortaya koyamaz. Maddeler halinde düzenlenmiş bir anlamda iş planı metni ana iş faaliyetini oluşturan etmenler arasındaki iç ilişkileri inceleme olanağından yoksundur.
Shaw stratejik iç ilişkiler konusundaki yetersizliğe örnek olarak, standart bir beş yıllık stratejik planda yer alan ana hedefleri gösterdiler:
Bu strateji listesinin eksikliği, bu hedeflerin birbiriyle olan bağlantılarını ele almamasıydı. Sözgelimi, pazarlamanın geliştirilmesi kendiliğinden pazar payının artmasını mı getirecek (bu da kar artışına yol açarak, piyasaya yeni ürünler sürmek için gerekli kaynakları mı sağlayacak?) Bu listede böyle bir olasılıklar dizilişi ima edilmiş gibi görünüyor. Yoksa öngörülen, tam tersi mi? Piyasaya yeni ürünler sürülmesi ve pazar payının büyümesi birlikte karı mı artıracak? Maddeler halindeki bir listede, maddeler arasındaki ilişkiler açık seçik bir şekilde ifade edilemez.
Özetlersek, Shaw’ın stratejik planların maddeler halinde listelenip sunulmasına ilişkin eleştirileri, aslında öyle olmadığı halde sanki düşünülüp ortaya konmuş bir strateji varmış gibi bir yanılsama yaratmasıydı. Yalnızca maddeler halinde sıralanan bir plan, işletmenin işleri nasıl yürüttüğü ve nasıl yürütmesi gerektiğine ilişkin canalıcı değerlendirmeleri içermiyordu. Dolayısıyla, maddeler halindeki bir plan, bir netlik yanılsaması yaratırken, gelecek aslında karanlıkta kalıyordu.
Shaw ve meslektaşlarına göre, aslında olanca karanlığını korumakta olan geleceğin berraklık kazandığını düşünmek iş yaşamında çok pahalıya patlayacak bir yanılsamaydı. Shaw bu açıklamalarından sonra, Global Fleet Graphics adlı bir birim için, anlatım tekniğinin kullanıldığı bir stratejik senaryo örneği sundular. Senaryoda önce binalar, tabelalar, taşıtlar ve iş makineleri için kaliteli ve dayanıklı grafikler üretip basan Global Fleet Graphics’in iş faaliyetlerini tarif eden bir giriş sahnesi yer alıyordu. Ardından müşterilerin artan talebi ve daha saldırgan bir rekabet ortamıyla baş etme zorunluluğu gibi temel önemdeki stratejik sorunlar tanımlanıyordu.
Senaryodaki müşteriler daha esnek tasarımlar, maliyeti düşük daha büyük grafikler talep ediyordu; üstelik bir farklılaşma da oluşmuştu: kimi müşteriler kolay sökülebilecek grafik ürünleri isterken, kimileri de daha kalıcı grafikler arıyordu. Grafik malzemelerinin toplamında satış miktarları yükselmişti, buna karşılık fiyatlarının yüksek kalmasından ötürü klasik resimli grafiklerin satışında düşme gözleniyordu.
3M grafik ürünleri pazarının %40’ını elinde tutuyordu ve teknolojik lider konumundaydı. 3M’in üç büyük rakibi vardı: AmenGraphics, GraphDesign ve FleetGlobal.
Amen Graphics patent süresi biter bitmez 3M’in teknolojilerini kullanarak ürün hattını genişletmiş, grafik ürünlerinde Pazar payını %10’dan %16’ya çıkarmıştı. Rakiplerden bir diğeri olan GraphDesign ise doğrudan dağıtım yöntemini kullanarak ve yeni imalat kapasiteleri geliştirerek fiyat alanında rekabeti öne çıkarıyordu (fakat son günlerde yaşadığı kalite sorunları nedeniyle bu şirketin pazar payı %18’den %15’e düşmüştü). Rakiplerden üçüncüsü FleetGlobal ise 3M’e kıyasla daha kaliteli ürünler üretiyor, üstelik bunları daha düşük fiyatla satıyordu. Bu sayede pazar payı %24’ten %28’e yükselmişti. Sonuçta, 3M bir yandan patent avantajını yitirirken, bir yandan da düşük maliyet/fiyat stratejisi izleyen rakiplerle mücadele etmek durumundaydı.
Stratejik plan öyküsü bunun ardından, o günlerde gündemde olan dramatik bir tehdide geçiyordu: 3M’in Fleet Graphics biriminin artık yakın bir gelecekte karlı bir faaliyet yürütme olanağı kalmamıştı. Üstelik aynı stratejileri rakipler de kullandığından, kademeli, ürün geliştirme ya da süreç iyileştirme önlemleri bu zorluğu aşmaya yetecek gibi görünmüyordu.
Son olarak, stratejik öyküde, bu tehditlerle baş etmek için analog yöntemlerin terkedilip, dijital yöntemlerle baskı ve depolama teknolojisine doğru esaslı bir geçişin planlanması önerisi getiriliyordu. Ayrıca, nihai ürünün kalitesi, yeni film ve yapıştırma teknikleriyle daha da iyileştirilmeliydi. Bunun ardından, öyküde yeni strateji üç hamlelik bir yaklaşım şeklinde özetleniyordu. Hamlelerden birincisi, ürün teslimatını hızlandırmak ve bunu rekabet üstünlüğü sağlayacak daha düşük fiyatlarla gerçekleştirmek için, üretim sisteminde köklü bir değişiklik yapmak olacaktı. İkinci hamle, ileriki yıllarda şirketin ürünlerini rakip firmaların ürünlerinden farklılaştıracak yeni bir patentli teknolojiler ve ürünler kuşağı geliştirmeyi öngörüyordu. Üçüncü hamle ise satış ve pazarlama kadrosunun becerilerini, teknoloji güdümlü stratejiye karşılık gelecek bir düzeye yükseltmeyi hedef alıyordu.
Shaw stratejik planlama senaryosunu üç aşamalı olarak anlatmayı öneriyorlardı:
Stratejik senaryo formatının, önce mevcut durumun derin ve kapsamlı bir betimlemesini yaparak, stratejinin yaratılacağı ortamı göz önüne sermesi gerektiğini düşünüyorlardı. Bu sergileme sektörün dinamiklerinin, değişime yön veren güçlerin ve rekabette başarıyı sağlayacak etmenlerin analizini içermeliydi. Ardından, stratejik planlamacının, planlama senaryosu öyküsünde şirketin bu durumda karşılaşabileceği tehditleri göstererek, soruna açıklık kazandırması; başarının önündeki engelleri ve başarısızlığa yol açabilecek tehlikeleri ortaya koyması gerekiyordu. Öykü, bu zorluklara nasıl göğüs gerilebileceği konusundaki çözüm önerisini inandırıcı bir dille gündeme getirerek, sonuçlanmalıydı. Planlama senaryosu, şirketin bu engelleri aşarak başarıya ulaşmasını sağlayabilecek doğruları işaret etmeliydi.
Bu örnek, şirkete bir stratejik planlama sunarken, planlamanın içerdiği formatın strateji düşüncesine nasıl zarar verebildiğini ya da yardımcı olabildiğini gösteriyor. Gelecekte işletmenin karşılaşabileceği belirsizlikler ve karmaşıklıklar üzerine düşünme ve bunları saptama tekniğine Shaw “stratejik öykü kavramı” adını vermişlerdi; bu tekniğe genelde strateji senaryosu denir.
Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz
Bir şirkete yön vermenin karakter gücü gerektirdiği düşüncesine sözde herkes katılır. Execution’da bu gerçekten son derece önemlidir. Duygusal dayanıklılık dediğimiz şey olmaksızın kendinize dürüst olamaz, iş ve şirketin gerçekleriyle ilgili olarak dürüst davranamaz ya da insanlara açık sözlülükle yapılmış değerlendirmeler sunamazsınız. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya kavuşması için üyelerinde olması gereken bakış açısı, zihinsel yapı ve kişisel geçmiş farklılıklarına hoşgörüyle bakamazsınız. Bunları yapamazsanız execution’ı da başaramazsınız. Bu, duygusal dayanıklılığın, duymaktan hoşlansanız da hoşlanmasanız da gereksinim duyduğunuz bütün bilgilere açık olmasını gerektirir.
Duygusal dayanıklılık size kendi bakış açınıza uymayan bakış açılarını kabul etme, fikir ayrılıklarıyla ilgilenme ve grup ortamlarında itirazları teşvik ve kabul etme cesareti verir. Kendi zaafarınızı kabul edip onlarla ilgilenebilmenizi, performans göstermeyen personele karşı sağlam durmanızı ve hızla gelişen karmaşık organizasyonların doğasında bulunan belirsizliklerle başa çıkabilmenizi sağlar.
İyi liderin çoğu zaman gruptaki en zeki ya da işi en iyi bilen insan olması gerekmediğini mutlaka fark etmişsinizdir. Bu insana, lider olmak için şu ya da bu alanda kendisinden açık bir şekilde daha iyi olan diğer insanlardan daha fazla güvenirlik sağlayan nedir?
Bazı insanlar duygusal tıkanıklık nedeniyle sınırlı, hatta hastadır ve bu onların liderliğin gerektirdiği bazı işleri yapmasını engeller. Bu tür tıkanıklıklar onların hoş olmayan durumlardan kaçınmak için fikir anlaşmazlıklarını savuşturmalarına, kararları ertelemelerine ya da işleri devrederek takip etmemelerine neden olabilir. Daha kötü bir yanı ise liderin başkalarına kızmasına ve bu şekilde boşa enerji harcanmasına ve güvensizliğin yayılmasına yol açabilirler. Duygusal dayanıklılığın yolu kendini tanımak ve kendine hakim olmaktan geçer. Iyi liderler, özellikle başkalarıyla ilgilenme konusundaki kendi güçlerini ve zayıflıklarını öğrenir ve güçlerini artırır, zayıf yönlerini ise düzeltirler. Takipçileri onların içindeki gücü, güveni ve bir yandan“kendi yeteneklerini artırırken ekip üyelerinin başarılarına dayar, yardım etme yeteneğini gördüklerinde liderlik sıfatını kazanmış olurlar. Sağlam, uzun erimli bir liderin, kendisine en zor yükümlüIüğü bile yerine getirebilecek güç ve enerjiyi veren bir etik referans çerçevesi vardır (Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmak konusunda bir an bile duraksamaz. Bu ayırt edici özellik doğruluğun ya da dürüstlüğün ya da insanlara onurlu bir şekilde davranmanın ötesindedir. Bu, iş liderliği etiğidir“.
Çagdaş organizasyonların liderleri duygusal zaaflarla bir süre idare edebilirler ama bunu uzun süre saklayamazlar. Sürekli olarak duygusal güçlerine yapılan meydan okumalarla karşılaşırlar. Bu tehditler karşısındaki başarısızlıklar işte sonuç almayı da etkiler. İş yapma başarısı eninde sonunda belirli bir davranış grubunu uyguluyor olmaya bağlıdır. Duygusal dayanıklılık olmadan hem kendimizde hem de başkalarında bu davranışları geliştirmek zordur. ‘Eğer insanlar dürüstçe konuşmazlarsa ve eğer liderleri anlaşmazlıkları ortaya çıkarıp onları çözmeye ya da açık sözlü eleştiriler yapma ve kabul etme cesaretine sahip değilse o şirket gerçeklerle nasıl yüzleşebilir? Bir grubun üyeleri kendilerinde bütün yanıtların olmadığını kabul edebilecek kadar duygusal dayanıklılığa sahip değilse o grup hataları nasıl düzeltebilir ya da nasıl daha iyiye gidebilir?’
Performansı düşük olanlarla ilgilenme konusundaki başarısızlık/şirketlerdeki yaygın bir sorundur ve genellikle liderin duygusal tıkanıklıklarının bir sonucudur. Dahası, duygusal dayanıklılık olmadan sizinle çalışması için en iyi insanları işe alınca da zorlanacaksınızdır. Çünkü eğer şanslıysanız bu insanlar sizden iyi olacaktır; projelerinize yeni fikirler ve bir canlılık getirecektir. Duygusal açıdan zayıf olan bir yönetici, otoritesini zayıflatacağı korkusuyla bunan uzak durur. Kırılgan otoritesini koruma eğilimi gelişir.
Kendisini, sadık olarak kabul edebileceği insanlardan oluşan bir çember içine alır ve yeni düşüncelerle kendisine meydan okuyacak olanları dışlar. Bu tür duygusal zayıflıklar en sonunda hem lideri hem de organizasyonu yok eder.
Organizasyonlarda çalıştığımız ve gözlemlediğimiz yıllarda duygusal dayanıklılığı inşa eden dört temel özellik belirledik
SAHİCİLİK: Bir psikoloji terimi olan sahicilik tahmin edebileceğiniz bir anlama gelmektedir: Sahte değil gerçek olmak. Kişiliğinizın aynı iç kişiliğiniz gibi olması, yani maske takmakmaktır. Kişiliğiniz yaptıklarınızla ve söylediklerinizle aynı olmalıdır. Güveni sadece sahicilik inşa eder çünkü insanlar sahtecileri eninde sonunda tanırlar.
İstediginiz liderlik etiğinden dem vurun, insanlar sizin ne yaptığınıza bakarlar. Gelişigüzel işler yapıyorsanız en iyiler size olan inançlarını yitirir. En kötüler sizin ayak izlerinizi takip eder. Geri kalanlar ise böyle çamurlu bir etik ortamda hayatta kalabilmek için ne yapmaları gerekirse onu yaparlar.
Bu başarıya ulaşmanın önünde her tarafı kapsayan bir engel haline gelir.
KENDİNİ BİLME: Kendini bil bu, yeryüzü kadar eski bir tavırdır. Kendinizi tanırsanız güçlü yanlarınız hakkında rahat olur, eksikleriniz tarafından engellenmezsiniz. Davranış bakımından kör noktalarınızı ve duygusal tıkanıklıklarınızı bilir ve bunlarla ilgilenmek için bir yöntem belirlersiniz çevrenizdeki insanlardan yararlanırsınız. Kendisize başarılarınız kadar hatalarınızdan da ders çıkartırsınız.
Nerede yetersiz olduğunuzu bilirseniz en azından başarmanıza yardım edecek mekanizmalar oluşturursunuz. Hangi konuda eksiği olduğunu bilebilmeyen biri asla başarılı olamaz.
KENDİNE HAKİM OLMA Kendinizi tanıyorsanız kendinize hakim olabilirsiniz. Egonuzu kontrol altında tutabilir, davranışlarınızın sorumluluğunu üstlenebilir, değişime ayak uydurabilir yeni fikirleri kucaklayabilir ve her koşul altında doğruluk ve dürüstlük standartlarınıza bağlı kalabilirsiniz. Kendine hakim olma gerçek özgüvenin anahtarıdır. Sahici ve olumlu olanından söz ediyoruz, zayıflıkları ya da güvensizliği maskeleyeninden üzerinde çalışılmış güven davranışından, yani düpedüz kibirden değil özgüveni olan insanlar diyaloglara en çok katkıda bulunan insanlardır. İçlerindeki bu güven duygusu onlara bilinmeyenle ilgilenmelerini ve bunu atılması gereken adımlarla bağlantılandırmalarını sağlayacak bir yöntem kazandırır. Her şeyi bilmediklerini bilirler. Aktif bir merakları vardır ve karşıt görüşleri ortaya çıkarmak ve başkalarından bir şeyler öğrenmeyi sağlayacak toplumsal ortamı hazırlamak için tartışmayı teşvik ederler. Risk alabilirler ve kendilerinden daha zeki insanlar çalıştırmaktan da zevk alırlar. Bu yüzden bir sorunla karşılaştıklarında zırıldanmak, ona buna suç atmak ya da kendilerini kurban olarak görmek zorunda kalmazlar. Bunun üstesinden gelebileceklerini bilirler.
ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK Egonuza ne kadar çok hakim olursanız sorunlarınız hakkında o kadar gerçekçi olabilirsiniz ve bütün yanıtların sizde olmadığını öğrenirsiniz. Öğrenebileceğinizi sergileyen bir tutum takınırsınız. Gururunuz en iyi sonuçları elde etmek için gereken bilgiyi toplamanıza engel olmaz. Paylaşılması gereken saygınlık varsa sizi onu paylaşmaktan alıkoymaz.
Gönüllülük hatalarınızı kabul edebilmenizi sağlar. Hatalar yapmak kaçınılmazdır ama iyi liderler bu hatalı hem kabul eder hem de onlardan dersler çıkarır ve zamanla deneyime dayanan bir karar verme yöntemi yaratır.
Hiç kimse liderlik işini kusursuz bir şekilde yapamaz. Hatalar yapmanız gerekir ve bunlardan da ders almanız. Yankees takımının menajeri ]oe Torre kariyerinde 5 kez görevden uzaklaştırıldı. Şimdi ise kendisine bu oyunun sembolü olarak bakılıyor. Bu noktaya gelene kadar baz şeyler öğrenmişti.
Jack Welch ilk yıllarında işe adam alma konusunda pek çok hata yaptıgını, içgüdülerine dayalı birçok karar verdiğini itiraf etmektedir. Ancak yazdıklarına göre, yanıldığı zaman “Benim hatamdı” diyebiliyordu. Kendisine neden yanıldığını sorar, başkalarını dinler, daha fazla bilgi toplar ve yanıtı bulmaya çalışırdı. Ve sadece gittikçe daha iyiye ulaşmaya çalışırdı. Aynı zamanda“başkalarını da hata yaptıklarında hırpalamamak gerektiğini ifade etmektedir. Aksine, böyle durumlar onları eğitme, cesaretlendirme ve kendine güvenlerini tekrar kazanmalarına yardim etme fırsatlarıdır.
Kendinizde bu nitelikleri nasıl geliştirebilirsiniz? Nihai öğrenme, deneyime önem vererek olur. İnsanlar deneyimleri üzerinde düşündükçe, yani eğitildikçe tıkanıklıklar açılır ve duygusal güçler gelişir. Bazen bazı şeyleri bir anda fark etme olayları da başkalarının davranışlarını izlemekle olur: Gözlem yetenekleriniz sizin de düzeltilmesi gereken bir tıkanıklığınız olduğunu fark etmenizi sağlar. Her iki şekilde de kendinizi değerlendirme konusunda deneyim kazandıkça sezgileriniz kişisel kapasitenizi genişleten ilerlemelere dönüşecektir. Bu tür bir öğrenme, fikirsel bir uygulama değildir. Azim,ısrar ve her günü kapsayan bir uğraş gerektirir.
Kişisel davranış üzerinde düşünme ve onu dönüştürme gerektirir. Ama deneyimlerime göre, bir kişi bu yola bir kez girdi mi, gelişme kapasitesi neredeyse sınırsızdır. Bir şirketin liderlerinin davranışı eninde sonunda şirketin davranışıdır. Bu bakımdan, kültürün temelidir.
Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan
Bir lider olarak, bu konuma gelene kadar birçok bilgi ve deneyim hatta bilgelik edinmişsinizdir. İşinizin en önemli parçalarından biri bu bilgi ve yetenekleri gelecek lider kuşaklarına aktarmaktır. Bu bireysel ya da kolektif olarak organizasyonunuzdaki herkesin yeteneklerini nasıl geliştireceğinizle ilgili bir konudur. Sonuçlarını bugünden nasıl alacağınızla ve ilerleme kaydettikçe gurur duyacağınız bir mirası nasıl bırakacağınızla ilgili. Eğitmenlik başkalarının yeteneklerini geliştirmenin en önemli parçasıdır. Şu sözü mutlaka duymuşsunuzdur; “Birine bir balık verirseniz onu bir gün için beslemiş olursunuz; ona balık tutmayı öğretirseniz ömür boyu beslemiş olursunuz.”Eğitmenlik budur. İnsanlara emir vermek ile iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler.
Eğitmek için en etkili yöntem bir kişiyi iş başında gözlemlemek ve ondan sonra ona özel yararlı bir destek vermektir. Bu destek iyi ya da değiştirilmesi gereken davranış ve performans örneklerine işaret etmelidir.
Bir lider bir grup ortamında iş ve şirketle ilgili konuları tartışırken herkes bir şeyler öğrenir. Zorlu konularla hep birlikte başa çıkmaya uğraşmak, avantaj ve dezavantajları ve alternatiferi araştırmak ve hangilerinin akla yatkın olduklarına karar vermek eğer dürüstlük ve güvenirlik içinde yapılırsa insanların hem bireysel hem de kolektif yeteneklerini geliştirir.
Eğitmenin yeteneği soru sorma sanatıdır. İncelikli sorular sormak insanları düşünmeye, araştırmaya ve bulmaya zorlar. Tarzınız ne olursa olsun ister nazik olsun isterse sozunu esirgemeyen bir nitelikte amacınız gerçekleri ortaya çıkaracak ve insanlara sorunları çözmeleri konusunda gerekli yardımı sağlayacak olan soruları sormaktır.
Önemli olan sadece rakamlar değil aynı zamanda davranıştır. Eğitim eğer doğru yapılırsa insanların yeteneklerini geliştirmenin en önemli yoludur. Pek çok şirket bu konuda neredeyse gelişigüzel bir tutüm takınmış durumda; yönetim ve liderlik konusunda bir sürü genel içerikli kurs sağlıyor ve bu kursları neredeyse herkese aldırıyorlar. Organizasyonun olanaklarını genişletmek için hangi insanların bir kurstan yararlanma potansiyeli olduğu ve hangi özel amaçlara ulaşmak için eğitime başvurulduğu konularında önceden bir değerlendirme yapmanız gerekir.
Öğrenmenin yüzde 80’inin sınıfın dışında gerçekleştiğini unutmayın. Her lider ve amirin birer öğretmen olması gerekmektedir; sınıf içi eğitim onlara gereksinim duydukları araçları vermek olmalıdır.
Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan