Eğer insanlarin belirli sonuçları üretmesini istiyorsanız onları uygun bir şekilde ödüllendirirsiniz. Bu gerçek o kadar açıkça görünür ki söylemeye bile gerek yoktur. Ancak yine de pekçok şirket ödülleri verimliliğe bağlama konusunda o kadar yetersiz çalışma yapmaktadır ki neredeyse bu ikisi arasında hiçbir bağlantı olmamaktadır. Hem asıl maaşlarda hem de prim ve hisse senedi opsiyonunda hedeflere ulaşan ve ulaşmayan ayrımı yapmamaktadırlar.

Execution disiplinini uygulamayan şirketler çoğunlukla personel değerlendirmesi yapmazlar, ödüllendirme yapmazlar ve işlerin nasıl başarılacağını bilen insanları yükseltmezler. Maaş artışları en başarılı personelle diğerleri arasında oransal olarak birbirine çok yakın olur. Prim ya da hisse senedi opsiyonu ya da hisse senedl bağışında yeterince farklılık olmaz. Liderler ekiplerindeki bir personele neden beklediğinden daha az bir prim aldığını açıklamakta zorlanırlar.

İyi bir lider şirketin bu ayrımları yapmasını ve bunun organizasyonun bütününde bir tarz haline gelmesini saglar. Aksi halde insanlar haksızlığa uğradıklarını düşünürler. Bir execution kültürü için çaba harcarken elde etmek istediğiniz bu değildir. Herkesin, ödül ve saygının bireysel verimliliğe dayalı oldugunu açıkça bilmesini sağlamanız gerekir.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

İş dünyasında takipteki başarısızlıklar yaygındır ve execution’daki başarısızlığın temel nedenlerinden biridir. İnsanların, kimin neyi, ne zaman yapacağı konusunda kesin bir uzlaşma olmadan ayrıldığı kimbilir kaç toplantıya katılmışsınızdır. Herkes fikrin harika olduğunu düşünmüş olabilir ama hiç kimse sonuçlarla ilgili yükümlülük almadığından başarıya, ulaşılamaz. Daha önemli görünen başka şeyler ortaya çıkar ya da insanlar fikir değiştirip onun aslında o kadar da iyi bir fikir olmadığını düşünmeye başlayabilir. (Hatta bunu, belki de toplantıda düşünmüş ama söylememiş de olabilir.)

Örneğin, bir ileri teknoloji şirketi 2001’deki ekonomik durgunlukta sert bir darbe almıştı; gelirinde yüzde 20’lik bir düşüş yaşıyordu. CEO, şirketin en önemli departmanlarından birinin gözden geçirilmiş işletme planını yeniden değerlendiriyordu. Departman yöneticisi ile personelinin, departmanlarındaki maliyetleri düşürme konusunda ne kadar iyi bir başarı sağladıkları konusunda yöneticiyi kutladı ama şirketin yatırım getirisi konusunda hâlâ hedefin gerisinde olduğunu ifade etti. Ve bir çözüm önerdi.

Kısa bir süre önce satış hızının önemini öğrenmişti. Bu nedenle departmanın, tedarikçileriyle birlikte stok devir hızını artırmaya çalışarak iyi bir kazanç elde edebileceğini ifade etti. Satınalma müdürüne “Ne yapabileceğinizi düşünüyorsunuz?” dedi.

Müdür biraz teknik destekle kayda değer ilerlemeler sağlayabileceğini düşündüğünü söyledi ve ekledi:

“Yirmi mühendise ihtiyacım var. CEO teknik kısım başkan yardımcısına döndü ve bu özel ve gerekli sayıda mühendis verip veremeyeceğini sordu. Başkan yardımcısı yarım dakika kadar ağzında bazı laflar geveledi ve soğuk bir tonla “Muhendisler satınalma işinde çalışmak istemiyor” dedi.

CEO birkaç saniye başkan yardımcısına baktı. En sonunda “Pazartesi günü satınalma kısmına yirmi mühendis göndereceğinden eminim” dedi. Sonra kalkıp kapıya doğru yürürken döndü ve satınalma müdürüne “sizden her ay kendiniz, teknik kadro finans müdürü ben ve bir de üretim müdürünün katılarak bu önemli girişimdeki ilerlemeleri degerlendireceğimiz bir video konferans ayarlamanızı istiyorum” dedi. Şimdi, CEO burada ne yaptı?

İlk olarak sonuç almanın önünde duran bir sorunu ortaya çıkardı. İkincisi, bir takip mekanizması oluşturarak herkesin üzerine düşeni gerçekten yapmasını sağladı. Buna CEO ültimatom verene kadar pasif şekilde bir kenarda oturmuş olan departman yöneticiside CEO’nun bu tutümu şirketin bütününe diğer personelin de takip işlemleri beklemeleri mesajını vermiş oldu.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Açık iletişim disiplinini uygulayan liderler herkesin kavrayabileceği sadece birkaç öncelik üzerine yoğunlaşırlar. Bir işletme mantığı ile düşünen herkes üç ya da dört öncelik üzerinde yoğunlaşmanın eldeki kaynaklardan en iyi sonuçları çıkaracağını anlayacaktır. Ayrıca, çağdaş organizasyonlardaki insanlar iyi bir yürütme gerçekleştirebilmek için az sayıda açık önceliğe gereksinim duyarlar. Eski moda hiyerarşik bir şirkette bu o kadar önemli bir sorun değildi. İnsanlar genellikle ne yapacağını bilirdi çünkü yukarıdan bir komuta zinciri halinde emirler gelirdi. Ama karar verme, merkezi olmaktan çıkarılınca ya da matris organizasyon yapısındaki gibi son derece parçalı hale gelince birçok düzeydeki insan sayısız dengelemeler yapmak zorunda kalmaktadır. Kaynaklar konusunda bir rekabet ve karar verme  hakları ve iş ilişkileri konusunda bir belirsizlik vardır. Dikkatlice düşünülmez ve açık öncelikler olmazsa insanlar kimin neyi niçin elde edeceği üzerine yapılacak bir mücadele ile açmaza sürüklenebilirler. “On tane önceliğim var” diyen bir lider ne dediğini bilmiyor demektir. En önemli şeylerin ne olduğunu kendisi de bilmiyordur. Şirketinizin bütün performansını etkileyecek bu açık, gerçekçi birkaç hedef ve önceliği belirlemeniz gerekir.

Açık hedefler belirlemenin yanısıra, genel anlamda basitlik konusunda da çaba harcamanız gerekir. Execution’ı uygulamayı başaran liderler hakkında bir şey dikkatinizi çekecektir. Doğrudan ve basit bir dille konuşurlar. Kafalarından geçeni gündüz ve açık bir şekilde anlatırlar. Konuları nasıl basitleştireceklerini bilirler ve bu şekilde diğer insanlar onları anlayabilir, değerlendirebilir ve onlara uygun olarak hareket edebilirler ve böylece söyledikleri şeyler ortak anlayış haline gelir. Bazen öncelikleri belirlemek yeni bir çift göz gerektirebilir.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Gerçekçilik uygulamanın kalbidir ama pek çok organizasyon gerçeklerden kaçmaya ya da üzerini örtmeye çalışan insanlarla doludur. Çünkü gerçekler yaşamı zorlaştırır. İnsanlar Pandora’nın kutusunu açmak istemez. Hataları gizlemek ya da o an bir çözümleri olmadığını kabul etmekten çok bir çözüm bulmak için zaman kazanmak isterler. Yüzleşmelerden kaçınmak isterler.

Hiç kimse vurulacak bir elçi ya da üstlerinin otoritesine meydan okuyan bir sorun çıkarıcı olmak istemez. Bazen liderler tam bir yalanlama içinde olurlar. Liderlerden organizasyonlarının güçlü ve zayıf olduğu yönleri tanımlamalarını istediğimizde genellikle güçlü yönleri gayet iyi açıklarlar ama zayıf yönleri tanımlamada o kadar iyi değillerdir. Ve zayıf yönleri hakkında ne yapmak istediklerini sorduğumuz zaman yanıtlar genellikle pek açık ya da tutarlı olmaz. “Hedef rakamları tutturmamız gerekir” derler. Tamam, elbette hedef rakamları tutturmanız gerekir de sorun, bunu nasıl yapacağınızdır.

Önce kendiniz gerçekçi olmakla işe başlayın. Ondan sonra da gerçekçiliğin organizasyondaki bütün diyalogların hedefi olmasını sağlayın.

Gerçekçiliği kucaklamak, her zaman şirketinizin gerçekçi bir değerlendirmesini yapmak ve diğer şirketlerle karşılaştırmak demektir. Bir gözünüz sürekli dünyadaki diğer şirketlerde neler olup bittiğini gözler ve kendi gelişiminizi ölçersiniz, ama içeriye değil dışarıya bakarak. Şadece “Geçen yıldan bu yıla kadar bir ilerleme sağladım mı? ” diye sormayın. Şöyle sorun: “Diğer şirketlerle karşılaştırıldığında durumum nasıl? Onlar daha çok mu ilerleme gösterdiler?”

Şirketinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirmenin yöntemi budur. Bu kadar çok insanın konulara gerçekçi açılardan bakmak istemediğini görmek şok edici bir durumdur. Bunu yapmaktan rahatsız oluyorlar. Örneğin, müşteri şikayetlerini dikkate alıp düzeltmeye çalışmak yerine, kendinizin haklı, onların haksız olduğunu göstermek zorunda olduğunuzu düşünmek gibi.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

İş Yaptırabilme Disiplini adlı kitaptan çok etkilendim. Larry Bossidy ve Ram Charan’ın bu kitabında liderlerin yedi temel davranışından bahsediyor. Bende sizlerle bu maddeleri paylaşmak istedim.

İş yaptırabilme(Execution görevini) üstlenen bir liderin tam olarak ne yapması gerekir? İşlerin ayrıntılarına sıkışıp kalan bir mikro yönetici olmaktan nasıl uzak kalır? sorularının yanıtını arayacağız.

Madde 1 – Personelinizi ve şirketinizi tanıyın

Yürütmeyi başaramayan şirketlerde liderler genellikle günlük gerçeklerin uzağında dururlar. Kendilerine ulaştırılan bir sürü bilgi olur ama bunlar süzgeçten geçirilmiş olur kendi algılamaları, sınırlamaları ve gündemleri doğrultusunda doğrudan rapor olarak sunulur ya da personel tarafından kendi bakış açılarıyla toplanır. Liderler eylemin olduğu yerde değildir. İşle iç içe değildirler bu nedenle organizasyonlarını ayrıntılı olarak tanımazlar ve personeli de onları tanımaz.

Çalışanlarla ilgili sürekli bilgi akışı vardır, bunu yerinde teyit etmeniz gerekir. Etkin bir çalışanın yeteneklerini desteklemeye, güçlendirmeye çalışmanız gerekir. Her ne kadar iyi olsa da ona o zamana dek hiç düşünmediği birkaç yeni bakış açısı kazandırma ihtimalinizi göz ardı etmemelisiniz. Eğer başarısızlıkla ilgili bir duyum almış iseniz ve o soracağınız  sorularla işin içyüzünü anlamaya çalışmalısınız.

Mümkün olan en fazla sayıda çalışanla görüşmelisiniz. Eğer kimse soru sormuyorsa açık bir toplum olmadığını anlayabilirsiniz.

Konunun özü şudur derinlemesine araştırma yaptığınız zaman bir şeyler öğrenirsiniz, personeliniz de bir şeyler öğrenir. Diyalogdan herkes kazançlı çıkar. İş hakkında yorum yapmalarına izin vermekle yönetimin yücelmesini de sağlamış olursunuz.

Şimdi bu tür bir geziden söz edeceğim. Honeywell’de tekrar çalışmaya başladıktan birkaç ay sonra Illinois, Freeport’ta sensor üreten bir fabrikaya gittim. Honeywell’in eski kuruluşlarından biriydi, çok verimli bir Altı Sigma çabası ve yine çok verimli bir dijitalleşme gayreti içinde olması dışında çağdaş uygulamalardan biraz uzaktı. İçinde bulundukları bu çabalar için ise yönetime hiç kimse bunları yapın dememiş, onlar yapılması gerektiğine kendileri karar vermişti. Fabrikayı işleten müdür çok iyiydi.

Bazı yeni düşünceler elde etmek için ara sıra başka insanlara görev vermeniz gerekir aksi halde aynı pilavı ısıtıp ısıtıp yiyor gibi olursunuz. Diğer bir deyişle, o görevdeki insanların bütün fikirlerini dinlemişsinizdir ve yeni geleceklerin taze bakış açılarından mahrum kalmaktasınızdır.

Ayrıca fabrikalara üretim için gerekli her şey temin edilmişti. Ona dedim ki, “Bu malzemelerin bir kısmını bu işi daha az maliyetle yapabilecek başka şirketlere devredin. Bu arada, hangi fabrikaların kapatılmasına karar vermeden önce nelerin dışarıya verileceğini belirleyin çünkü son durumun nasıl görüneceğini bilmemiz gerekir.

Çalışanlarla yapılan akıllı diyaloglar onlara iş hakkında daha titiz ve analitik bir yöntemle nasıl düşünüleceğini öğretir.

Liderlerin bir enerji yaratarak ekibini cesaretlendirmesi ve motive etmesi gerekir ki bu bir şirketi daha rekabetçi, yapan uyumlu bir sürecin işleyiş tarzıdır. “Uyumlu” buradaki anahtar sözcüktür. Personeliyle ilişkili liderler ziyaret ettikleri şirket birimini yarım bazı temel sorunlarla karşı karşıya birakan tehditleri belirleyebilirler. Bu tehditler kısa bir sürede çok fazla değişmez fakat doğru liderlerin bütün şirketi yönetme tarzı birçok birim ile örtüşen kısa bir liste aracılığıyla biçimlenir. Bir lider olarak aralarında bulunmak sizi personelinizle kişisel olarak ilişkilendirir ve kişisel ilişkiler iş konusunda olduğu kadar işi yapan insanlar konusundaki sezgilerinizi de güçlendirir. Bunlar sizin insanlardan yapmalarını istediğiniz görevi kişiselleştirmenize de yardımcı olur. İş dünyası olsun, politika olsun ya da askeri, dini ya da başka alanlarda olsun kişisel ilişkileri olmayan bir büyük lider görülmüş değildir.

Bir lider olarak, meydana çıkmanız, görünür olmanız gerekir. İş değerlendirmelerini yürütmeniz, onlara yön vermeniz gerekir. Ayrık, uzak ve yok olamazsınız. Bir etkinliğe gittiğinizde ve bir iş değerlendirme toplantısını yönettiğinizde insanlar kendilerine söyleyeceğiniz şeylerden hoşlanmayabilir ama şöyle derler: “En azından benim işime, bugün buraya gelip bizimle birlikte bir değerlendirme bile yapacak kadar ilgi gösteriyor. Dört saat burada kaldı. Hepimizi bezdirircesine sorguladı.”

Önemli konuların fikirsel açıdan tartışılması yeteneğinizi geliştirmeye çalışın. Kimin kazandığı kimin kaybettiği hiç fark etmez tartışmanın gerçekleşmiş ve bir çözümün ortaya çıkmış olması başlı başına iyi bir durumdur.

Eğer bir çalışan sorunlar yaşıyorsa onu kovmakla tehdit etmek istemezsiniz sorununu çözmesine yardım etmek istersiniz. Kişisel ilişki bunu daha da kolaylaştırır. Bu yüzden yapabileceğiniz her şeyi yaparak kişisel ilişki üzerinde çalışmaya devam edin. Ve bir gün sizi arayıp “başka bir şirketten teklif aldım dediği zaman siz onu, o da sizi tanıyor olur ve bu şekilde “İyi de Ali neden gitmek istiyorsun? Burada iyisin, iyi bir geleceğin de var” gibi sözler söyleyebilirsiniz. Çoğu zaman  onları ikna edersiniz. Bu tür bir kişisel ilişki yoksa onlar için sadece bir isim olursunuz.

Kişisel ilişki kurmanın tarzla hiçbir ilgisi yoktur. Karizmatik ya da iyi bir satıcı olmanıza gerek yok. Kişiliğinizin ne olduğu hiç önemli değil. Ama açık fikirlilik ve olumlu bir tutumla ortaya çıkmanız gerekir. Fazla resmi olmayın, içten davranın ve bir mizah duygunuz olsun. Bir iş değerlendirme toplantısı bir sorgulamaya dönüşmemeli, Sokrates’in diyalogları gibi olmalıdır. Kalan tek şey, sizin için çalışan insanlara değer verdiğinizdir. Kişiliğiniz ne olursa olsun kişisel ilişki budur.

Liderin kişisel ilgisi, anlayışı ve yükümlülüğü bu pasif (yada çoğu zaman olduğu gibi aktif) direnişin üstesinden gelmek için zorunludur. Lider sadece girişimi ilan etmek değil aynı zamanda onu açık bir biçimde tanımlamak ve organizasyon için nasıl bir önem taşıdığını da anlatmak zorundadır. Bunu yapmak için bu girişimin nasıl işleyeceğini ve yarar bakımından ne anlama geldiğini bilmesi gerekmektedir. Daha sonra ise herkesin bunu ciddiye aldığından emin olmak için süreci takip etmelidir. Bunu yapmak içinse uygulamayla gelebilecek sorunları anlaması, uygulamayı gerçekleştiren insanlarla bu sorunlar hakkında konuşması ve onlara tekrar tekrar bunu başarmalarını beklediğini açıkça ifade etmesi gerekir.