Alan G. Lafley Haziran 2000’de Procter & Gamble’ın başına geçtiğinde küresel tüketim malları devi zor durumdaydı.

2005’e gelindiğinde durum değişmişti. Karlar % 70 oranında artmış, 9,8 milyar dolar olan, gelirleri ise % 30 artarak 51 milyar dolara yükselmişti. Bu durum Lafley’in emekli olduğu 2010’a kadar devam etti.. P&G’nin milyar dolarlık marka portföyü 10’dan 22’ye çıktı, 500 milyon dolar ile 1 milyar dolar arasındaki satışları olan markaların sayısı beş kat artarken, toplam satışlar ikiye katlandı, kârlar dört katına çıktı ve piyasa değeri 100 milyar doları buldu.

Etkileyici olsa da, sayılar tüm hikayeyi anlatmıyor. Lafley ile P&G daha tüketici ve dış odaklı bir şirket haline geldi. 2002 ve 2007 yılları arasında tüketici araştırmalarına yatırdığı milyar dolarlar, sadece odak gruplar gibi geleneksel tekniklere değil, tüketicilerle birlikte yaşamak ve alışveriş yaparak daha detaylı bir şekilde çalışmak üzerine yoğunlaşmayı sağladı. Lafley, “inovasyonun herkesin işi olduğu” nu kurum içinde benimsetti.

Peki Lafley ve liderlik ekibi bunu nasıl yaptı? 

Lafley, P&G’yi “zorlayıcı ama elde edilebilir,  çift haneli kazanç ve büyüme, Pazar odağı olmaya” yönlendirdi. “Tüketicileri öne çekip, merkeze koydu. Kim, ne istiyor?’ diye sorma yaklaşımına geri döndü. Kısaca “Ne istediklerini bul ve onlara ver”

Lafley çok fazla şey yapmaktansa, az ve kategorik seçimler yapmayı tercih etti. O ve üst yönetim ekibi dört ana işletmeye ve 100’den fazla ülkeden 10’una öncelik vermeye karar verdiler. Nitelikli işletmeler kumaş bakımı, bebek bakımı, kadın bakımı ve saç bakımıydı.

Bu öncelikli alanlara odaklanan bir “yapılacaklar listesi” oluşturmanın yanı sıra, Lafley “yapmama” listesinin hazırlanması için daha sıra dışı bir adım attı.  Tüketici ihtiyaçlarını açıkça karşılayan ürünlere odaklanılmasını istedi Yapmama listesi titizlikle uygulandı.

Lafley, vaktinin büyük bölümünü mağazalarda ve evlerinde müşterilerle konuşarak geçirdi. Bu gerçekten neye önem verdiklerini öğrenmenin en iyi yolu değildi ama aynı zamanda Lafley’e P&G’nin yeni müşteri odağı modeline giden yolu açtı. Yenilenmiş bir şekilde geri döndü. “30 gün sonra ne öğrendiğimi biliyor musun?” diye sordu ekibine. “Kozmetik, çamaşır deterjan gibi her şey! Müşterilerinizin kimler olduğunu bilmek zorundasınız. Sadece onların alışkanlıklarını ve uygulamalarını değil, eklemleyemediği şeyler de dahil olmak üzere ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamalısınız. O zaman onları markalarınız ve ürünlerinizle sevindirmelisiniz. ”

Açık bir stratejiye sahip olmanın, insanlar bunu anlamadığı takdirde hiçbir şey ifade etmeyeceğinin bilincinde olan Lafley, oyun planını çok yoğun olan yöneticilerine basitlikle iletti.

Resmi süreçler de şirketin yeni yaklaşımını güçlendirmek için gözden geçirildi. Planlama süreçleri artık tüketici eğilimlerini anlamakla başlıyordu. Teknoloji yatırımları, sırf inovasyon olsun diye değil, tüketicilerin aradığı şey hakkında net bir şekilde yapılmaya başlandı. 

Önceki CEO tarafından ortaya konan organizasyon yapısından vazgeçmek yerine, Lafley bunu daha tüketici odaklı hale getirdi.  

Lafley ayrıca, genel müdürler için kurum içi bir akademi kurarak yaratmaya çalıştığı kültürü destekleme ve P&G’nin tüketici odaklılığının müfredatın tüm içeriğine girmesi için yatırım yaptı. Buna ek olarak, kendi zamanının önemli bir bölümünü koçluk yapmaya ayırdı.

Pierre Beaudoin(1), 2001 yılında Bombardier(2)’deki havacılık bölümünün başına geçtiğinde zor bir işe başladığını biliyordu.  Dünyanın en büyük üçüncü sivil hava aracı üreticisi 11 Eylül sonrası sıkıntılar yaşıyordu ve talep çok düşmüştü.

Beaudoin, hızla yeni performans hedefleri belirledi. Bunların başında, havacılık bölümündeki EBITTA (faiz ve vergi öncesi kar) marjının% 2-3’den % 8’e çıkarılması vardı. Şirket kültürü mühendislik üzerine odaklanmıştı. Müşteri odaklılık konusunda hedefler belirledi.

Mevcut kapasite ve yeterlilikleri değerlendirdikten sonra, yalın üretim becerilerini geliştirmenin, hedeflerine ulaşmanın anahtarı olacağını belirtti. Fakat Beaudoin, başarılı bir dönüşümün beceri geliştirmekten daha fazlasını gerektirdiğini biliyordu. Mühendislerin, donanım ve sistemleri geliştirmek için doğrudan çalışmasına izin vermek yerine, kuruluşta yüzeyin altında ne olduğunu anlamak için zaman ayırması gerektiğinde ısrar etti. 

Bombardier, iş ve bölgesel uçak segmentlerinde liderdi, ancak müşterileri bu kadar mutlu görünmüyordu.  Kültürel sorunları araştırmak, teknik uzmanlığıyla gurur duyan bir organizasyona doğal gelen bir yaklaşım değildi. “Benim ve liderlik ekibim için, fabrikaları, donanımları, uçakları tamir edebileceğimiz yerde teknik olmayan şeyler üzerinde neden bu kadar çok zaman harcadığımızı açıklamak zordu.” diyor. “Teknik olmayan konuları doğru yönetseydik, çalışanlarımızın yardımıyla, fabrikalarımızı verimli hale getirebilir, mühendislik problemleri üzerinde daha iyi çalışabilirdik” diye ekliyor bunun zor bir değişim olduğunun altını çiziyordu.

Teknik olmayan konulara yönelik yapılan araştırmalar, Bombardier’de işlerin nasıl yapıldığı hakkında bazı rahatsız edici gerçekleri ortaya çıkardı. Yöneticiler sorunları anladılar, ama kimse sorunun kendinden kaynaklandığını kabul etmedi. Herkes çok iyi olduğunu düşünüyordu.

Şirkette yapılan değerlendirme, bireylere verilen değeri, takım çalışmasının rolünü, sürekli iyileştirme çabalarını ve sonuçların elde edilmesini etkileyen sınırlayıcı alışkanlıkların ve inançların kısa bir listesini ortaya koymuştu. Değişime acilen ihtiyaç duyulan bir alan, sorunların ele alınmasına yönelik tutumlardaydı. 

Beaudoin diyor ki; “Bir toplantıda problem duyduğumu varsayalım ve yumruklarımı masaya vurup; “Artık sorunları daha fazla duymak istemiyorum, onları düzeltmek için oradasınız. Problem duymak istemiyorum.” dediğinizde daha çok problemle karşılaşırsınız. Uçaklar karmaşık ürünlerdir, bu yüzden her gün problemler olacaktır. Doğru yapmak için, ekiple birlikte çalışmak, sorunları paylaşmak, düzeltmek ve mühendislerinizin her konuyu rahatlıkla masaya getirmesini sağlamak zorundayız, böylece onlara problemi düzeltecek araçları verebiliriz.”

Sonuç ne oldu?

Bombardier tüm performans hedeflerine ulaşmakla kalmadı, aynı zamanda anketler, 30.000 çalışanın, katılım (engagement) oranının 2004 ve 2010 yılları arasında %15’ten fazla arttığını gösterdi .Sektörün gördüğü en derin ekonomik durgunluk döneminde şirketin, olumsuz dış etkilere ne kadar dayanıklılığı olduğunu gösterdi. Ayrıca, 2010 yılında yapılan bir anket, Bombardier’i Kanada’daki en beğenilen üç markadan biri olarak değerlendirdi ve en çok beğenilen ikinci işyeri olarak yerini aldı.

Benim en çok hoşuma giden sonunda Beaudoin dediği şu söz: “Artık daha iyi olmak isteyen bir organizasyonumuz var.”

• https://www.bombardier.com/en/about-us/management/biography-page.bio-pierrebeaudoin.html
• https://www.bombardier.com/en/home.html

Ravi Kant, Hindistan merkezli bir araç üreticisi olan Tata Motors’un genel müdürü olduğunda, şirket kriz içerisindeydi.On yıl süren güçlü gelir ve kar artışı sonrasında, kamyonlarına olan talep ani bir çöküşe girmişti. Aynı zamanda, denizaşırı rakiplerden gelen tehditler, Tata’nın binek otomobil işine girişinden kaynaklanan ek maliyetler ve yeni emisyon standartlarına uyum konusunda ek yatırımlar artmıştı. Bunun sonucunda Tata Motors, 2001 yılında 5 milyar rupi (110 milyon ABD Doları) zarar bildirdi.

Bu koşullar altında, Tata’nın tüm enerjisini, onu kuşatan acil sorunları çözmeye aktarması beklenebilirdi. Ama Kant şirketi için cesur bir vizyon oluşturmak istiyordu. Üst düzey yöneticileriyle yakın bir şekilde çalıştı. Sadece Hindistan’ın lider kamyon üreticisi olarak eski ihtişamına geri getirmeyi değil, Tata’yı küresel bir otomobil devi haline getirmeyi planladılar. Kant ve ekibi bu vizyonun yeterli olmadığını biliyorlardı. İnsanların enerjilerini harekete geçirilebilir daha küçük parçalara bölmedikçe başarı olasılığı düşüktü.

Her biri yaklaşık iki yıl sürmesi planlanan üç farklı aşamaya sahip bir kurtarma stratejisine karar verildi. Birincisi, kanamaya sebep olan problemlerin üzerine gitmekti. Genel pazarın daralmasına bağlı satış hacimlerinin düştüğü görmezden gelinemezdi. Maliyetlerin büyük ölçüde azaltılması gerekiyordu. İkinci aşama Hindistan’daki konumu pekiştirmek olacaktı Üçüncü aşama Hindistan dışına çıkmayı ve operasyonları uluslararası olarak genişletmeyi içeriyordu. ”

Plan son derece başarılı oldu. İlk aşamada 8 milyar rupi (176 milyon ABD doları) maliyet düşürüldü. . Tata daha sonra, kompakt, orta ve ticari araç pazarlarında binek otomobiller konusunda başarılı bir giriş yaptı.  2010 yılına kadar, şirket Hindistan’ın en büyük otomobil üreticisi ve Hindistan’ın en değerli markası ünvanını kazandı.

Yurtiçindeki pazarın dışında, hem eski Sovyet cumhuriyetleri, Türkiye, Güney Afrika, Orta Doğu ve Güney Asya ülkeleri gibi pazarlarda hem de Birleşik Krallık, Tayland ve İspanya ve Güney Kore’deki satın almalarıyla kendini geliştirdi.. 2010 itibariyle dünyanın dördüncü büyük kamyon üreticisi ve ikinci en büyük otobüs üreticisi oldu. Çalışan sayısı 24.000’e çıktı.

Sonuçta, Tata, uzun vadeli vizyonunu bir dizi orta vadeli hedeflere ayırdı ve başardı.

Amerika’nın üç büyük otomobil üreticisini yöneten ve dünya otomobil pazarına hakim olan General Motors(GM), 2009 yılında iflas başvurusunda bulundu ve devletten 50 milyar dolarlık bir fon paketi almak (hisse devri) zorunda kaldı. Bu ani bir gelişim olmamıştı. 2005 yılında , 10,6 milyar ABD dolar zarar bildirmiş, 2007 yılında kayıpları 38,7 milyar doları bulmuştu. 2008 yılı satışları %45 düşmüştü. 2008’in dördüncü çeyreğinde, hükümet fonunu, başka bir şirketle birleşmeyi veya varlıklarının satışını sağlayamazsa 2009 yılının ortasında nakdi kalmayacağını biliyordu.

18 aylık bir süreçten sonra, 2010’un sonlarına doğru şirket, borsaya geri döndü. Hisse senedi fiyatları neredeyse 20 milyar dolar seviyesine yükseldi ve hükümetin payını % 61’den % 33’e düşürmesine yardımcı oldu. Kuzey Amerika operasyonlarının yöneticisi Mark Reuss şunları söylemiş: “Yapacak çok işimiz var. Kim olduğumuzu anlamayan çok insan var. Şirket ruhunu yeniden yaratmalıyız. ”₍₁₎

Yanlış giden neydi? GM, kendi stratejik ve operasyonel tercihlerinin sonucunu yaşamıştı. Örneğin, Honda büyüklüğünde sadece iki rakip varken, 8’e çıkmıştı. Pazarlama harcamalarını artırmak yeterli olmamıştı. İnovasyon eksik kalmıştı. Yakıt fiyatları yükseldikçe ve çevresel kaygılar arttıkça rakipler hibrit teknolojilere yatırım yaparak yanıt verdiler, ancak GM yakıt verimliliği düşük büyük araçlara olan geleneksel anlayışına odaklandı. Ürün kalitesi, rekabete ayak uydurmadı. Örneğin, sektör incelemelerinde, Chrysler modeli kalite açısından alt çeyrekte derecelendirildi.₍₂₎ Aynı zamanda, sendikalarla müzakere edilerek kabul edilen emeklilik planı modeli, işgücü maliyetleri açısından stratejik bir dezavantaja soktu.

Aslında GM 20 yıldır tüm bu konuların farkındaydı. 1990’larda ve 2000’lerin başında bol miktarda nakdi vardı, ancak kullanamadı. Şirketin yaşadığı olumsuz durum tartışılırken, New York Times “GM’nin temel probleminin, kurumsal ve işyeri kültürü olduğunu” belirtti: Temel tutum, zihniyet ve ilişkiler.” ₍₃₎ Makale, eski GM yöneticisi Elmer Johnson tarafından 1988’de yazılan “cesur ve kehanet” bir nottan şöyle alıntı yapıyordu; “İnşa edebilme yeteneğimizi engelleyen örgütsel ve kültürel katılıkların ne kadar derinde kökleşmiş olduğunu çok az tahmin ettik”.

Kısacası, önemsenmeyen faktörlerin hem kısa hem de uzun dönemde de çok zarar verdiği unutmayalım.

1. Bernard Simon ve Telis Demos, “GM Listing Marks Successful Turnround,” Financial Times, 18 Kasım 2010.
2. https://www.treasury.gov/initiatives/financial-stability/TARP-Programs/automotive-programs/Documents/Chrysler-Viability-Assessment.pdf
3. David Brooks, “The Quagmire Ahead,” New York Times, 1 Haziran 2009

Bizim kuşak iyi bilir. Atari oyun demekti, oyun Atari demekti. Ancak Atari’nin tarihi, şirketler için uyarıcı bir hikaye sunuyor. Şirket, 1972 yılında, bir tasarımcının elektronik oyun hayalinden doğdu. 1973 yılında 40 milyon dolar değerinde satış yapmış, 3 milyon dolar kar elde etmişti. Çok geçmeden, Ar-Ge’ye yatırım yapan yatırımcılar tarafından satın alındı. 1980 yılında, dünyanın en iyisi kabul edilen 415 milyon dolarlık rekor gelir elde edildi. ABD tarihinde en hızlı büyüyen şirket olarak kabul edildi . İki yıl sonra, Thomas Peters ve Robert Waterman “In Excellence of Excellence” adlı kitaplarında şirketin hikayesini anlatıyorlar, yüceltiyorlardı.

Ancak kitabın okuyucuları Atari’nin nasıl başarılı olduğunu okurken diğer yanda şirket çöküyordu. Ekip çalışması azalmaya başlamış, iletişim bozulmuş, riskten kaçınma kültürü yerleşmiş, Ar-Ge’ye yapılan yatırımlar kesilmiş ve ürün kalitesi daha hızlı pazara girme gibi sebeplerle düşmüştü.

Sonuç, video oyun tarihindeki en büyük fiyaskolardan biriydi. Pac-Man ve ET’nin alaycı görselleri ve zayıf oyun özellikleri, şimdiye kadar sadık olan müşterileri kızdırdı. İşlerinden sıkılan mühendislerin bir çoğu yenilikçi ürünler yapacak rakip şirketler kurmaya ya da onlara katılmaya başladılar. Şirket 536 milyon dolar kaybetti ve büyük işten çıkarmalar başladı.

Atari, eski ihtişamını asla geri kazanamadı. Şirketin altyapısı, 1998 yılında 5 milyon dolar gibi komik bir değere satıldı. Atari’nin başlattığı oyun dünyası bugün milyarlarca dolarlık bir pazar haline geldi.

Özetlemek gerekirse; yönetim performansa odaklanmıştı. Bu da, kötüleşen örgütsel problemleri (takım çalışmasının azalması, AR-GE’ye yatırımın azalması vb.) fark etmelerini zorlaştırdı.