Kategori arşivi: Program Yönetimi

Program Hizalama Panosu (Program Alignment Wall-PAW)

Program Hizalama Panosu (Program Alignment Wall – PAW), büyük ölçekli programların çalışmalarını ve bağımlılıklarını görselleştirmek ve yönetmek için kullanılan etkili bir araçtır. Bu panolar, program hedeflerine ulaşmak için projeler arasındaki ilişkiyi ve kaynak kullanımını optimize etmeyi amaçlar. PAW, fiziksel bir pano veya duvar üzerinde görsel bir matris şeklinde tasarlanabilir ve bu yöntem, ekip katılımını artırırken stratejik uyumu daha etkili bir şekilde sağlamayı hedefler.

Nedir?

Bir program, genellikle ortak bir hedefe ulaşmak için birbirine bağlı projeler grubudur. Program yönetimi ise bu projeleri kolektif bir şekilde yöneterek, kaynak bağımlılıklarını, değişiklikleri ve öncelikleri optimize etme disiplinidir. PAW, bu süreçte, organizasyonel strateji ve yönün, tüm projelerde uyumlu bir şekilde ilerlemesini destekler.

Avantajları

  1. Ekip Katılımını Artırır:
    • Ekip üyeleri, planlama ve panoyu oluşturma sürecine aktif olarak dahil olur. Bu, bireylerin yaptıkları işe sahip çıkmalarını sağlar.
    • Elektronik araçlarda genellikle yalnızca proje yöneticisi planlamayı yapar, ancak fiziksel bir pano, tüm ekip üyelerini sürece dahil eder.
  2. Büyük Resmi Görme İmkânı Sağlar:
    • Pano, zaman (yatay eksen) ve ekipler ya da stratejik hedefler (dikey eksen) üzerinde tüm projeleri görselleştirir.
    • Tüm ekip üyeleri ve paydaşlar için programın genel durumu hakkında açık bir bilgi sağlar.
  3. Bağımlılıkları ve Kısıtları Daha Net Gösterir:
    • Ekipler, panodaki renkler, çizgiler ve diğer görsel ipuçları sayesinde projeler arasındaki bağımlılıkları ve kısıtlamaları kolayca görebilir.
    • Örneğin, bir ekip için belirli bir zamanda başka bir ekibin işini tamamlaması gerekiyorsa, bu görsel olarak işaretlenebilir.
  4. Taahhütleri Güçlendirir:
    • PHP, fiziksel bir alanda herkesin görebileceği şekilde sergilendiği için ekip üyeleri üzerinde görünür bir sorumluluk yaratır. Bu da daha sıkı çalışmayı teşvik eder.
  5. Daha Kolay Değişiklik Yönetimi:
    • Panodaki iş kartlarının fiziksel olarak taşınması, değişikliklerin daha somut hale gelmesini sağlar. Bu, karar alma süreçlerinde ekiplerin daha bilinçli davranmasına yardımcı olur.
  6. Paydaş Katılımını Destekler:
    • Paydaşlar, düzenli olarak PHP üzerinde gerçekleştirilen toplantılara katılarak programın durumu hakkında bilgi sahibi olabilir ve değişikliklere hızlı bir şekilde adapte olabilirler.

PAW Nasıl Kurulur ve Kullanılır?

  1. Pano Tasarımı:
    • PAW, genellikle zamanın yatay eksen üzerinde, ekiplerin veya stratejik hedeflerin ise dikey eksende gösterildiği bir matris şeklinde tasarlanır.
    • Panoda, ekiplerin gerçekleştireceği işler, bağımlılıklar, program hedefleri ve öncelikleri temsil eden kartlar kullanılır.
  2. İş Kartlarının Eklenmesi:
    • Her bir iş kartı, belirli bir işi veya projeyi temsil eder ve ilgili ekiplerin sorumluluğunda olan işlerin detaylarını içerir.
  3. Bağımlılıkların Görselleştirilmesi:
    • Kartlar arasındaki ilişkiler, renkler, oklar ve çizgilerle gösterilir. Bu, ekipler arası bağımlılıkların kolayca fark edilmesini sağlar.
  4. Düzenli Toplantılar:
    • PHP, ekiplerin ve paydaşların düzenli olarak bir araya gelerek programın durumunu değerlendirdiği bir odak noktasıdır.
    • Haftada bir veya iki kez düzenlenen toplantılarda, ekiplerin ilerlemesi, sorunları ve çözüm önerileri tartışılır.

Dezavantajları

  1. Tarihsel Verilerin Tutulamaması:
    • Fiziksel panolar, zaman içinde toplanan metrikleri ve tarihsel verileri kolayca saklayamaz.
    • Çözüm: Elektronik bir araçla verilerin yedeklenmesi.
  2. Uzaktan Erişim Eksikliği:
    • Fiziksel panolar, aynı lokasyonda olmayan ekipler için erişilebilir değildir.
    • Çözüm: Pano üzerindeki bilgilerin elektronik formatta da paylaşılması.

Fiziksel ve Elektronik Panoların Entegrasyonu

PAW’ın etkisini artırmak için fiziksel pano ile elektronik araçların entegrasyonu önerilir. Elektronik araçlar, tarihsel veri yönetimi ve uzaktan erişim sağlarken, fiziksel pano ekip katılımını ve görselliği artırır. İki yöntem birlikte kullanıldığında daha etkili bir sonuç elde edilir.

Öneriler:

  • Elektronik bir araç (ör. Trello, Jira) üzerinde fiziksel panodaki verilerin yedeğini tutun.
  • Uzaktan çalışan ekiplerin panoyu görüntüleyebilmesi için düzenli fotoğraflar veya dijital yansıtma araçları kullanın.

Proje Yönetimindeki Önemi

PAW, özellikle büyük ve karmaşık programlarda ekiplerin uyumlu bir şekilde çalışmasını sağlamak için güçlü bir araçtır. Şirketler için şu avantajları sunar:

  1. Stratejik Uyumu Artırır:
    • PAW, projelerin organizasyonel stratejiye uyumunu görselleştirerek daha bilinçli kararlar alınmasını sağlar.
  2. İletişimi Güçlendirir:
    • PAW, ekipler arası ve ekip-paydaşlar arasındaki iletişimi artırır.
  3. Risklerin ve Sorunların Erken Fark Edilmesi:
    • PAW, projelerdeki bağımlılıkları ve potansiyel sorunları görselleştirerek, önleyici aksiyonların alınmasına yardımcı olur.
  4. Ekip Motivasyonunu Artırır:
    • Ekiplerin katkılarının görsel olarak sergilenmesi, motivasyonu artırır.

PAW, büyük ölçekli programların daha etkin bir şekilde yönetilmesine katkı sağlayan yenilikçi bir araçtır. Fiziksel panoların görsellik ve ekip katılımı açısından sunduğu avantajlar, elektronik araçların sunduğu veri saklama ve erişim olanaklarıyla birleştirildiğinde, organizasyonlar için güçlü bir proje yönetim aracı ortaya çıkar. PHP, ekiplerin birlikte daha etkili bir şekilde çalışmasını, stratejik uyumun sağlanmasını ve program hedeflerine ulaşılmasını destekleyen etkili bir yöntemdir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

POTI: Program Planları Modeli

OGC’nin (Office of Government Commerce) Başarılı Programları Yönetme (MSP) çerçevesi, program planlarının dikkate alması gereken kapsam alanlarını belirlemek için belirli bir kategorizasyon süreci kullanır. Bu süreçte POTI modeli (Processes, Organisation, Technology, Information) temel alınır.

POTI Nedir?

POTI modeli, bir programın kapsamını üst düzeyde belirlemek için kullanılan dört ana alanı ifade eder:

  1. Processes (Süreçler)
  2. Organisation (Organizasyon)
  3. Technology (Teknoloji)
  4. Information (Bilgi)

Bu model, programın kapsamını oluşturan tüm unsurların kapsamlı bir görünümünü sağlar ve programın tamamlanması sonrası organizasyonun nasıl görüneceğine dair detaylı bir vizyon sunar.

POTI modeli, program kapsamında yer alan tüm projeler tamamlandığında ve iş dönüşümü gerçekleştirildiğinde organizasyonun nasıl bir yapıya kavuşacağını belirlemeye yardımcı olur. Program planı, bir projeyi daha büyük bir girişimin parçası olarak yönetirken proje yöneticilerine rehberlik eder.

POTI modeli, program yöneticilerinin ve proje yöneticilerinin, organizasyonun başarmaya çalıştığı hedefleri daha geniş bir bağlamda anlamalarına yardımcı olur. Bu model, projelerin operasyonel iş modellerini, insan kaynaklarını, teknoloji gereksinimlerini ve bilgi ihtiyaçlarını kapsamlı bir şekilde değerlendirir.

Program planını oluşturan ve uygulayan kilit paydaşlar, program yöneticileri ve proje yöneticileridir. Program yöneticileri, proje yöneticilerine program planını devreder ve projelerin bu plana uygun şekilde ilerlemesini sağlar.

POTI modeli, organizasyon genelinde uygulanır. Bu kapsam, iş süreçlerinden çalışanların beceri gereksinimlerine, teknolojik altyapıdan bilgi yönetimine kadar geniş bir yelpazeyi kapsar.

POTI modeli, programın başından sonuna kadar ele alınır. Programın başlangıcında belirlenen kapsam alanları, projelerin ilerlemesiyle birlikte sürekli olarak gözden geçirilir ve güncellenir.

POTI modeli, aşağıdaki dört ana başlık altında uygulanır:

  • Süreçler: Program kapsamında gerçekleştirilecek çalışmanın bir sonucu olarak değişecek tüm operasyonel iş modellerini kapsar. Bu, performans düzeyleri ve çıktı, yeni çalışma yollarının tanıtımı, eski çalışma biçimlerinin aşamalı olarak ortadan kaldırılması gibi unsurları içerir.
  • Organizasyon: Projelerden kaynaklanacak insan değişikliklerini kapsar. Bu, yeni beceri gereksinimleri, kültür değişiklikleri, personel düzeyleri gibi öğeleri içerir.
  • Teknoloji: Programın teknoloji gereksinimlerini kapsar ve bilgisayar sistemleri, araçlar, binalar gibi kaynakları içerir.
  • Bilgi: Kapsamın bu kısmı, somut olmayan veri alanını kapsar. Yeni, tamamen dönüştürülmüş organizasyonda gerekli olan bilgiler burada belirtilir.

POTI modeli, bir programın başarılı bir şekilde yönetilmesi ve tamamlanması için gerekli olan kapsamlı bir çerçeve sunar. Bu model, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmalarına ve iş süreçlerini, insan kaynaklarını, teknolojik altyapılarını ve bilgi yönetimlerini etkili bir şekilde dönüştürmelerine yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde İkna Taktikleri

İkna Sanatı: Girişimciler İçin En Etkili İkna Yöntemleri

Projelerde başarılı olmanın anahtarlarından biri, diğerlerini fikirlerinize, planlarınıza veya yaklaşımlarınıza ikna edebilme becerisidir. İkna, bir yetenek olarak çeşitli taktiklerle uygulanabilir. Kipnis ve arkadaşlarının 1984’teki çalışması ve Yukl ile Falbe’nin 1990 tarihli araştırmaları, organizasyonlarda yaygın olarak kullanılan ikna taktiklerini sıralamıştır. İşte bu taktikler ve etkili kullanım yolları:

1. Mantık (Reason): Fikirleri desteklemek için gerçekler ve veriler kullanılır. Objektif bilgiye dayanan argümanlar geliştirerek, karar vericilerin mantıklı ve bilinçli seçimler yapmaları teşvik edilir.

2. Dostluk (Friendliness): İyi niyet oluşturmak ve olumlu ilişkiler geliştirmek için, takdir etme, iltifat etme ve iyi niyet gösterme kullanılır. Bu taktik, kişisel bağlar ve güven oluşturarak karşılıklı anlayışı ve desteklemeyi artırır.

3. Koalisyon (Coalition): Bir fikir veya proje etrafında destek toplamak için, diğerlerini eyleme geçirmek ve sebebinize güç katmak üzere harekete geçirir. Bu taktik, bir grubun kolektif gücünü ve etkisini kullanarak nüfuz oluşturur.

4. Pazarlık (Bargaining): Takas ve iyilikler yoluyla müzakere ederek, “senin için bir şey yaparsam, sen de benim için bir şey yap” prensibine dayanır. Bu, karşılıklı yarar sağlayan anlaşmalar yaparak hedeflere ulaşmayı hedefler.

5. Cesaretlendirme (Assertiveness): Açık ve kararlı bir şekilde talepte bulunarak, kişi kendi yolunu izler. Bu doğrudan yaklaşım, etkileme sürecinde kararlılık ve kendine güveni yansıtır.

6. Üst Makamlar (Higher authority): Daha fazla güce sahip birisine başvurarak, otoriteyi kullanma yoluyla bir karar veya destek elde edilir. Bu, organizasyonel hiyerarşi içindeki nüfuzu kullanarak ikna etmeye çalışır.

7. Yaptırımlar (Sanctions): Ödül ve ceza yoluyla ikna etmeyi içerir. İnsanları belirli bir eylemi yapmaya veya yapmamaya teşvik etmek için teşvikler veya sonuçlar sunar.

8. İlham Verme (Inspirational appeal): Duyguları ve idealleri kullanarak heves uyandırır. Bu taktik, bireylerin tutkularına ve değerlerine hitap ederek, onları bir fikir veya amaç etrafında birleştirir.

9. Danışma (Consultation): Karar verme sürecine başkalarını dahil ederek, onların görüşlerini ve uzmanlığını alır. Bu yaklaşım, ekip üyelerini daha fazla dahil ederek ve kararlara katılım sağlayarak karar süreçlerinin kalitesini artırır.

Bu taktikler, liderlerin ve profesyonellerin etkileme yeteneklerini artırmaları için çeşitli yollar sunar. Ancak, her durum ve her karşı taraf için uygun olan bir taktik yoktur. İyi bir lider veya yönetici, hangi taktiğin ne zaman ve nasıl kullanılacağını anlamalı ve her duruma uygun etik ve etkili ikna stratejileri geliştirmelidir.

Özetle, bu taktiklerin etkin kullanımı, projeleri ileriye taşımak ve organizasyon içinde etkili bir değişim yaratmak için hayati öneme sahiptir. Etkili bir ikna süreci, hem bireysel başarıyı hem de organizasyonun genel performansını iyileştirebilir. Bu beceriler, yöneticiler ve takım liderleri için değerli birer varlık olarak kabul edilir ve profesyonel gelişim programlarının önemli bir parçasıdır.

Makalede Kullanılan Kaynaklar:

  • Kipnis, D., Schmidt, G. M., & Wilkinson, I. (1984). Upward influence styles: Dimensions and relative effectiveness. Journal of Applied Psychology, 69(3), 381-395.
  • Yukl, G., & Falbe, C. M. (1990). Managerial strategies and leadership. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Ek Bilgiler

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Büyük Programların Başarısını veya Başarısızlığını Etkileyen Faktörler

Defining Terms: Program Management and Project Management in Entertainment Destination Development – nFusion

Her program, program sponsorunun/sponsorlarının desteğine sahip olmalıdır. Program sponsorları, programın finansmanını kontrol eden ve program ile ilgili son sözü söyleyen kişilerdir. Genellikle büyük programların sponsorları organizasyonun İcra veya Yönetim Kurulu kademelerinden gelir.

Programın temel parametrelerini güçlü bir şekilde kavramak, karmaşıklıklarını ve bağımlılıklarını açıkça anlamak için planlamaya yeterli zaman ve kaynak harcanmalıdır.

Program yönetiminde iş/organizasyon alanı ve teknik becerilerin doğru kombinasyonu olmalıdır. Ayrıca, gerekli beceri ve deneyim derinliğine sahip olmaları zorunludur.

Programın odak alanlarında (örneğin, Finans, BT altyapısı vb. deneyim ve bilgiye sahip olan Program Yöneticileri, daha başarılıdırlar. Etki alanı bilgisi ve yeterli teknik bilgi özellikle çok tedarikçili programlarda paydaş yönetimi becerilerini zorunlu kılar. İş birliği yapma ve işbirliği yapma konusunda yönlendirme becerisi , değişim ve varyasyon yönetimi, işin kolayına kaçmadan maliyetleri azaltmaya yönelik yaklaşımlar önemlidir.

Program raporlama yapısı mümkün olduğu kadar basit olmalıdır.

Büyük programların birden fazla tedarikçiye sahip olması muhtemeldir. Bu nedenle, hem sözleşmeye dayalı olarak hem de uygulamada, programa yönelik tedarikçi sorumluluklarının önceliklerini belirlemek esastır. İletişim, risk ve sorun yönetimi ve anlaşmazlık çözümüne yönelik sorumlulukların ve protokollerin oluşturulması gerekir.

Programlarda, potansiyel çıkar çatışmalarının üstesinden gelinmelidir.

Programla ilgili tüm paydaşların tanımlanması, programa olan ilgilerinin, katılım düzeylerinin açıkça belirtilmesi gerekir. Paydaş Analizi, açık ve örtülü paydaşların belirlenmesine yardımcı olur.

Program yönetimi, farklı beklentileri olan (özellikle farklı ve birbiriyle çelişen önceliklere sahip) birçok paydaşın yönetilmesi konusunda dikkat gerektirir Erken teşhis bu sorunun ortadan kaldırılmasına yardımcı olabilir.

Program yönetimi ekibi, programın altındaki projeler için uygun yaklaşımları (gelenerksel, çevik veya hibrit) seçmelidir. Seçilen yaklaşım amaca uygun olmalıdır. Modern bir metodoloji, pratik olmadığında ve ilgili herkes tarafından takip edilmediği sürece istenen etkiye sahip olmayacaktır.

Doğru ve uygun proje planlama, görev yönetimi ve işbirliği araçlarının kullanılması programın başarısı için hayati öneme sahiptir. Tüm araçlar arasında kusursuz bir entegrasyon olmalıdır.

Program durumunun ve güncellemelerinin düzenli olarak izlenmesi, gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınabileceği doğru yolda olduğundan emin olmak için çok önemlidir.

Yönetişim Kurulu/Yönlendirme Komitesinin, büyük programları yönetme deneyimine sahip, program raporlamasını özümseyebilecek ve programın gidişatını yönlendirme konusunda program liderliğine tavsiyelerde bulunabilecek yöneticilere sahip olması gerekir.

Yönetişim raporlaması şeffaf, açık ve özlü olmalı ve dikkat çekici noktaları Yönetişim Kurulunun dikkatine sunmalıdır.

Projenin her seviyesinde programın her yönünü ele alacak sağlam bir iletişim planı mevcut olmalıdır.

Sorumluluk Atama Matrisi, iç/dış proje ve program iletişimini herhangi bir belirsizlik olmaksızın yönetmek için mevcut olmalıdır.

Riskleri tespit etmek ve sorun haline gelmeden önce olumsuz etkiyi azaltmak için disiplin oluşturulmalıdır. Bazen, kendi projesini kurtarmak için başka bir projeye/proje yöneticisine karşı riskleri artırma yoluyla risk ve sorun süreciyle “oynama” eğilimi ortaya çıkabilir. Bu konuda dikkatli olmak, özellikle risklerin ve sorunların farklı tedarikçiler arasında para kazanma aracına dönüşebileceği unutulmayarak ihtiyatlı davranılmalıdır.

Program liderleri ve sponsorlar, iyimser tahminlerin (gerçekçi olmayan zaman çizelgeleri ve/veya yetersiz finansman) programı bir düşüşe sürükleyeceğini unutmamalıdır.

Programlarda bilgi toplamak için resmi ve gayri resmi tüm araçlar kullanılmalıdır.

Kapsam değişikliklerine karşı dikkatli olunmalıdır.

Program Yöneticisi, paydaşlarla etkileşim halinde olmalıdır. Burada “herkese uyan tek bir çözüm” yoktur. Her paydaşın ayrı ayrı yönetilmesi gerekir. Dikkat edilmesi ve mümkünse önlem alınması gereken işaretlerden biri, program sırasında paydaşların önceliklerinin değişmesidir.

Özellikle çok büyük ve karmaşık programlarda, başlangıçta ayrıntılı gereksinimlerin ortaya çıkarılması pratik değildir. Üst seviye ele alınmalı ve daha sonra her aşama için ayrıntılı planlama yapılmalıdır.

Gereksinimlerin ayrıntılı tanımının teklif/sözleşme aşamasında mümkün olmadığı durumlarda, gereksinimlerin ayrıntılı tanımının kapsam sınırını aşmadan yönetilebilmesi için kapsam sınırının açık bir şekilde tanımlanması gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Mega Projeler

What Are Megaprojects?. Megaprojects are not just magnified… | by Bent  Flyvbjerg | Geek Culture | Medium

Uluslararası literatürde “mega projeler”, kamu ve özel sektörlerde, yatırım değeri milyar dolar/avro’yu aşan, karmaşık, büyük ölçekli yatırımların gerçekleştirildiği projeler için kullanılır. Bu projelerin riski çok yüksektir, genellikle yönetilmesi çok zordur. Çoğu zaman, başlatıldıkları zamandaki beklentilerin çok gerisinde kalırlar.

Mega projeyi tanımlama eşiği sadece bütçe değildir. Yatırımın değerine ek olarak, karmaşıklığın göstergesi olarak alt proje veya paydaş sayısıda dikkate alınmalıdır.

Mega projeler her zaman multidisipliner bir yaklaşım gerektirir.

Bir mega projeye başlanıp başlanmayacağına karar verirken değerlendirilmesi gereken en önemli özelliklerden biri değer yaratımıdır. Doğrudan ekonomik faydalar, karar verme sürecine dahil olan paydaşlar tarafından iddia edilen faydalardan giderek daha az hale gelebilir. Bu yüzden dolaylı ekonomik faydalarında Fayda Maliyet Analizine dahil edilmesi istenir.

Doğrudan paraya dönüştürülemeyen, ancak yine de mevcut olan ve mega projenin yapılması gerekip gerekmediğine karar verirken (siyasi) karar vericilerin masasında bulunan “üçüncü” bir fayda kategorisi vardır. Bu senaryoda, negatif Fayda Maliyet Analizine sahip mega projelerin yine de yürütülmesi ve sonrasında başarılı örnekler haline gelmesi mümkündür. Bunun nedeni aslında fayda/maliyet oranının gerçekte negatif olmaması, aksine Maliyet Fayda Analizinin paydaşların projeden elde edeceği tüm faydalar açısından dar bir şekilde tanımlanmış olmasıdır.

Mega projelerin ortak sorunu, zayıf performanstır. Bir mega projenin performansının sadece “zamanında”, “bütçeye uygun” olarak değerlendirilebileceği yönündeki rasyonalist varsayımın mega projelerde bir anlamı yoktur.

Mega projelerle ilgili temel sorunlardan biri, ölçüm yapılabilecek bir temel çizgi oluşturmanın çok zor olmasıdır.  Mega projelerin teklif edildikleri ilk andan ilk adımın atılmasına kadar geçen süre yıllar alabilir.

Mega projelerin büyük bir karmaşıklık içermesi ve yenilik gerektirmesi nedeniyle, mükemmel bir tahmine dayalı olarak planlanmaları beklenemez. Mega projelerin sıradan projelerle karşılaştırıldığında, içinde bulundukları ortamı değiştirmeleri büyük bir olasılıktır. Tanımlanmış bir ortama sıradan bir proje eklendiğinde, çevredeki ortamın yeni projeye nasıl tepki vereceğini belirlemek oldukça kolaydır. Örneğin, bir şehrin bir semtine AVM yaparsam, sonuç olarak trafiğin nasıl değişeceğini makul bir kesinlikle öngörebiliriz. Yeni bir metro hattı vb. metro hattı olmayan bir yere inşa edilmesi durumu oldukça farklıdır çünkü böyle bir operasyon çevreyi değiştirecektir.

Mega projelerle ilgili olarak geleneksel anlamda fizibilite çalışmaları geliştirmek işe yaramaz. Çünkü proje tamamlandığında herşey farklı olacak ve bu, proje sayesinde olacaktır. Bu paradoksu çözmek için projenin etkileyeceği ortamın son durumu hakkında çok güçlü varsayımlarda bulunmak gerekir. Tüm hipotezler ve varsayımlar gibi bunlar da risk oluşturur ve özellikle mega söz konusu olduğunda, neredeyse sürekli olarak ortaya çıkan riskler, projeyi destekleyenlerin iyimserlik eğilimini azaltabilir.

İyimser önyargılar ve stratejik yanlış beyanlar mega projeleride sıklıkla karşımıza çıkabilir;

  • İyimser önyargı, mega projeyi destekleyen ve projeye dahil olan paydaşın, olumsuz olay ve riski yeterince değerlendirmeme ve olumlu yönlere ve fırsatlara odaklanma eğiliminde olduğu anlamına gelir. Bu, projedeki tüm tahminleri etkiler ve gerçekçi olmayan planlamaya yol açar.
  • Stratejik yanlış beyan, bir mega projeyi onay için sunarken bilerek maliyetleri küçümseme ve faydaları olduğundan fazla tahmin etme eğilimidir.

Mega projeler sıradan projelerle karşılaştırıldığında alınan dersleri toplamak daha zordur. Uzun zaman ve çok çeşitli paydaşın dahil olması kısa sürede etkili ders çıkarmayı zorlaştırır. Deneyimleri neyin işe yarayıp neyin yaramadığına göre ayırmak zorlaştığında, önceki mega projelerdeki benzer hataların yaşanma olasılığı artar. Sonuçta yaşanan sorunlar beklenen getirileri azaltır.

Mega proje kararı ve geliştirilmesinde yer alan karar vericiler ve paydaşlarda proje yönetimi kültürünün eksikliği ayrı bir sorundur. Uygun paydaş katılımı ve 3. tarafların sürdürülebilirlik yaklaşımının eksikliği yüksek düzeyde çatışmalara, maliyet ve süre gecikmeleri ile büyük değişikliklere neden olur, mega projeleri olumsuz etkiler.

Bu sorunlara çözüm bulmak için ;

  • Geçmişteki benzer projelerden doğru referanslar seçilmesi
  • Seçilen referanslardan hareketle olasılık dağılımlarının belirlenmesi
  • Mevcut proje ile karşılaştırılması.”

Referans üzerinden tahmini, temel olarak bütçe artışını tahmin ederek daha güvenilir bir bütçe oluşturmaya yarayabilir. Uygulamadaki sorun, mega proje davranışının zamana ve mekana duyarlı olmasıdır. Dolayısıyla geçmişte yaşananlar gelecekteki proje performansına ilişkin kötü bir gösterge olabilir.

Dış paydaşlar da dahil olmak üzere geniş paydaş tarafından değerin üretilmesi için bir mega projenin “amacının ne olduğunu” başından itibaren açıklığa kavuşturulmalıdır.

Genellikle kamu projelerinde kanunlar paydaşların kim olduğunu tanımlar ve kime danışmanız gerektiğini söyler. Zor olan, fikir birliğine dayalı müzakerelere ne zaman başlamanın gerekli olduğunu belirlemektir. Çok erken yaparsanız, kendinizi ayağınızdan vurabilirsiniz çünkü geleneksel maliyet-fayda analizi kötü görünecek ve fikir birliğine varmak zorlaşacaktır. Fikir birliğine dayalı görüşmeleri çok fazla geciktirirseniz, bu da geri tepebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Program ve Proje Arasındaki Ayrımlar – Çoklu Proje Yönetimi – 6

9 Strategies You Should Know to Manage Multiple Projects Successfully | Omtera

Proje yönetimi, zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlamaları dahilinde tek bir projeyi yönetmeye odaklanır. Yenilik gereklilikleri genellikle projeye dahil edilmez. Vurgu genellikle iyi tanımlanmış çıktıların yaratılmasında mevcut bilginin kullanılması üzerinedir. Program yöneticilerinin, etkili portföy yönetimi uygulamaları için gerekli kavramların çoğunu kullanarak çoklu proje ortamında performans sergilemeleri gerekir. Çoklu proje yönetimi, program yöneticilerine tek bir proje üzerinde çalışan proje yöneticilerine göre daha fazla fırsat sağlar.

Program yöneticilerinin aşağıdaki soruları ele almaları gerekir;

  • Programdaki projeler stratejik hedeflerle ne kadar uyumlu?
  • Projelerden herhangi birinin iptal edilmesi, birleştirilmesi veya değiştirilmesi gerekiyor mu?
  • Projelerden herhangi birinin hızlandırılması veya yavaşlatılması gerekiyor mu?
  • Proje portföyünün yeniden dengelenmesi gerekiyor mu?
  • Kurumsal değerin yaratıldığını doğrulayabilir miyiz?
  • Riskler ne kadar iyi azaltılıyor?

Stratejik fırsatlar, ihtiyaç duyulabilecek yeni teknolojiler ve müşterilerin beklediği yeni ürünler/hizmetler hakkında bilinçli karar vermek için iş ve stratejik ölçümleri kullanmasını gerektirir. Stratejik fırsatlar, müşterilerin değer tanımına hitap eden inovasyon faaliyetleriyle güçlü bir bağlantıya sahiptir.

Program yöneticileri, inovasyona dayalı stratejilerin, sürdürülebilir rekabet avantajını sürdürmek veya yaratmak için temel itici güçler haline gelebileceğini kabul etmelidir. Program yöneticileri, program içindeki tüm projeleri, her projenin diğer projelerle ilişkilendirilebileceği şekilde koordineli bir şekilde yöneterek, geleneksel proje yöneticilerine göre önemli ölçüde daha fazla iş faydası ve iş değeri yaratabilmektedir. Bu sinerjiyi elde etmek, Müşteri Değer Yönetimi faaliyetlerini desteklemek için önemli ölçüde daha fazla ölçüm ve inovasyon uygulamalarında bir miktar uzmanlık gerektirir.

Stratejik projeler aşağıdakileri gerektirerek geleneksel projelerden farklılık gösterebilir:

  • Farklı organizasyonel kaynak türleri
  • Karar verme için farklı bilgi gereksinimleri
  • Sorun çözme ve karar verme oturumları sırasında konu uzmanları gibi ek kaynaklara ihtiyaç duyulabilir.
  • Geleneksel projeler için genellikle gerekenden daha fazla zaman
  • VUCA ortamının ve bunun projeler üzerindeki etkisinin (değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve belirsizlik) daha iyi anlaşılması
  • Üst düzey yönetimden daha fazla katılım

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Program ve Proje Arasındaki Ayrımlar – Kalite Yönetimi – 5

What is the Need for Quality Assurance in Project Management?

Hem proje hem de program yöneticilerinin kalite yönetiminden çıkarları vardır ve çoğunlukla farklı nedenlerden kaynaklanır. Proje yöneticisi için kalite, çoğunlukla kısa vadede müşterilere mevcut teslimatların daha fazlasını satmanın yollarını arayan kuruluşun Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) programıyla uyumludur. Odak noktası kısa vadeli düşünme ve hızlı kârdır.

Program Yöneticisi, MİY çalışmalarından ziyade Müşteri Değer Yönetimine (MDY) odaklanarak daha uzun vadeli ve stratejik bir bakış açısına sahiptir. MDY’nin amacı müşterilerin değer algısını ve tanımını, gelecekte hangi değer özelliklerinin onlar için önemli olacağını anlamaktır. Bu sayede, program yöneticileri uyumlu, anlamlı stratejik hedefler oluşturabilirler.

Kalite Yönetimi, müşterilerle çok daha yakın ve güçlü ilişkiler kurulmasını sağlar. Kritik müşterilerle uzun süreli bağ kurulmasını sağlar ve sürdürülebilir rekabet avantajı yaratabilir. MDY faaliyetleri, program sorunlarının çözümü ve bunun sonucunda alınacak kararlar için program yöneticilerine değerli bilgiler sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Program ve Proje Arasındaki Ayrımlar – Paydaş Yönetimi – 4

Types Of Stakeholders In Project Management | Unichrone

Proje yöneticisi için paydaş yönetimi, ağırlıklı olarak paydaşlara proje performansı geri bildirimi sağlamaya, paydaşları kararlara ve üzerinde anlaşılan proje planının uygulanmasına dahil etmeye odaklanır. Program yöneticileri için ilişki daha karmaşıktır.

Çoğu Proje Yöneticisi, projelerinin teslimatlarının pazarlanması veya satılmasından sorumlu değildir. Proje Yöneticileri, teslimatların iş değeri ne olursa olsun, proje kapanışından sonra bir sonraki görevlerine geçerler ve bir daha asla aynı müşterilerle çalışmayabilirler.

Program Yöneticileri kendilerini, program içinde oluşturulan çıktılar için uzun ve karlı bir yaşam beklentisi yaratma stratejik amacına sahip bir proje portföyünü yöneten kişiler olarak görürler. Bu nedenle Program Yöneticileri, Proje yöneticilerinden çok daha fazla satış ve iletişim becerisine ihtiyaç duyarlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Program ve Proje Arasındaki Ayrımlar – Strateji ve Risk – 3

IT project risk management: risk examples, categories, prevention,  mitigation | TSH.io

İş stratejileri projeler aracılığıyla gerçekleştirilir. İş stratejisi ve programlar arasındaki bağlantı, iş stratejisi ile projeler arasında olduğundan daha belirgindir.

Uzun vadeli bir stratejisi varsa ve çalışanlar bu stratejiyi biliyorsa, program yöneticisi, program içindeki projeler için iş stratejisi aracılığıyla ilerleme fırsatlarını fark ettiklerinde çalışanları motive edebilirler. Büyüme stratejileri içeren programlar genellikle çalışanlara, daha fazla yönetim geliştirme fırsatı sunar.

Risk yönetimine genellikle proje veya program yöneticisinin gözünden farklı bir şekilde bakılır. Proje yöneticileri olumsuz risklere, yani kötü bir şeyin olma ihtimaline ve bunun sonucunda ortaya çıkan sonuçlara odaklanma eğilimindedir. Amaç, olumsuz riskin etkisini azaltmaktır. PMBOK® Kılavuzuna göre kaçınma, aktarma, azaltma veya kabul etme stratejilerini içerir.

Program yöneticileri, olumsuz risklerin yanı sıra olumlu risklerle de ilgilenmelidirler. Pozitif riskler, hem şirketin hem de müşterilerin çıkarına en uygun olana dayalı olarak program dahilindeki işlerin faydalarını ve iş değerini artırma fırsatlarıdır. Fırsat stratejileri kabul etmeyi, yararlanmayı, aktarmayı ve geliştirmeyi içerir. Programlara yönelik etkili risk yönetimi faaliyetleri, hem negatif hem de pozitif risk yönetimi eylemlerini dikkate almalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Program ve Proje Arasındaki Ayrımlar – Liderlik ve Performans – 2

Complex Project Leadership - Telfer School of Management

Herkes kariyer gelişimi için fırsat arar. Proje yönetimi kitaplarında ve eğitimlerde, etkili proje yönetimi liderliğinin, çalışanların gelişmelerine ve beklentilerinin karşılanmasına yardımcı olmak olduğu vurgulanır. Ne yazık ki bunu söylemek yapmaktan daha kolaydır;

  • Proje Yöneticilerinin çok az yetkisi olabilir veya hiç yetkisi olmayabilir, iş alım yapamazlar veya işten çıkaramazlar.
  • Proje Yöneticilerinin çalışan performans değerlendirmeleri konusunda yetkisi olmayabilir ve fonksiyonel yöneticilere bir çalışanın ne kadar iyi veya kötü performans gösterdiği konusunda tavsiyelerde bulunmaları istenmeyebilir.
  • Proje Yöneticileri çalışanların performansını değerlendirmek için gereken teknik bilgiye sahip olmayabilir.
  • Çalışanlar birden fazla projeye atanabilir ve Proje Yöneticisinin çalışanların performansını değerlendirmek için yeterli zamanı olmayabilir.
  • Proje bütçelerinde çalışanların kariyer gelişimlerine yönelik ihtiyaç duydukları eğitim için finansman bulunmayabilir.

Çoğu kuruluşta Proje Yöneticileri çalışan performans değerlendirmeleri yapmazlar. Çalışan, performansını inceleyenin gözü önünde işini sergilediğinde, performansı artar. Projede çalışan, proje yöneticisinden ve fonksiyonel yöneticisinden çelişkili talimatlar alırsa, genellikle performans incelemesini yürüten kişiyle (fonksiyonel yönetici) gider.

Program Yöneticileri, Proje Yöneticilerinin bu dezavantajına sahip olmayabilirler. Çalışanlar program dahilinde çeşitli projelerde tam zamanlı olarak görevlendirilebilir ve program yöneticisine, çalışanın performans değerlendirmesini yapma yetkisi verilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler