UDEMY Eğitimlerimiz
Bir Cevap Yazın
Kategori arşivi: İletişim Yönetimi
Proje Yönetimi Sohbetleri 86 – Proje Yönetimini Kolaylaştırın
Proje Yönetimini kolaylaştırıcı, Proje Yöneticilerine yol gösterici ip uçlarını bu videoda bulabilirsiniz.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/
UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Proje Yönetimi Sohbetleri 70 – Proje Yöneticisi Ne Diler?
Proje Yöneticilerinin neye odaklanmaları gerektiğini çok önemlidir: İletişim, İstekler ve Sonuçlar.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/
UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz. Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06
PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası
PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
PMBOK 6’da Yeni Madde – 4.4 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi
PMBOK 6’da 4. Bölüm Proje Entegrasyon Yönetimi’nin altına yeni bölüm eklendi: Proje Bilgilerinin Yönetilmesi. Proje Bilgilerinin Yönetilmesi mevcut bilgilerin kullanılarak ya da yeni bilgilerin edinilerek proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamak ve kurumsal öğrenmeyi desteklemektir.
Faydaları, proje çıktılarını güçlendirmek ve geliştirmek, operasyonları ya da gelecekteki faz ve projeleri destekleyecek bilgilerin yönetilmesini sağlamak olarak sayılabilir.
Tüm proje süresince gerçekleştirilir.
Bilgi, “açık-sayısal” (sayı, kelime ve resimlerle ifade edilebilen) ve “örtük-sözlü” (düşünce, inanç, deneyim, know-how) olarak ikiye ayrılır. Bilgi yönetiminin her iki tipi kullanım amacı; mevcut bilgiyi yeniden kullanma ve yeni bilgi yaratmaktır. Bu amacı gerçekleştirmek bilgi paylaşımı ve bilgi entegrasyonu (farklı departmanlar, disiplinler, proje yönetimi) ile gerçekleştirilir.
Bilgi yönetiminin sadece dokümantasyondur ve paylaşılır düşüncesi yanlıştır. Örneğin, proje sonunda alınan derslerin çıkarılması, ileride kullanılacağı anlamına gelmez. Sayısallaştırılmış ve yanlış yorumlama ve uygulamaya yol açmayacak bilgiler şekilde kayda alınması ve paylaşılması gerekir. Bu sebeple alınan derslerin ilgili uzmanlarca ele alınması olası kişi ve durumlar açısından değerlendirilmesi ve sonrasında yayınlanması gerekir.
Kurum açısından projelerde yer alanların beceri, deneyim ve bilgi seviyelerinin yeterli olması gerekir. İnsanları bilgi paylaşmaları ya da diğerlerine ilgi göstermeleri için zorlayamazsınız. Şirkette güven ortamı yaratılmalıdır. Bu sebeple kullanılacak bilgi (kişilerarası ilişkiler) ve enformasyon (yazılıp paylaşılacak bilgiler vb.) yönetimine ilişkin teknik ve araçlarının iyi belirlenmesi gerekir.
PMP Sınavına hazırlananlar için önemli olan sürecin girdileri, araç&teknikleri ve çıktıları aşağıdaki gibidir;
4.4.1 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi: Girdiler
4.4.1.1 Proje Yönetimi Planı
4.4.1.2 Proje Belgeleri
- Alınan Dersler Kayıtları
- Proje Ekibi Atamaları
- Kaynak Kırılım Yapısı
- Kaynak Seçim Kriterleri
- Paydaş Kayıtları
- 4.4.1.3 Teslimatlar
4.4.1.4 Organizasyonel Çevre Faktörleri
4.4.1.5 Organizasyonel Süreç Varlıkları
4.4.2 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi: Araçlar ve Teknikler
4.4.2.1 Uzman Değerlendirmesi
- Bilgi Yönetimi
- Bilgilendirme Yönetimi
- Kurumsal Öğrenme
- Bilgi ve Enformasyon Yönetimi Araçları
- 4.4.2.2 Bilgi Yönetimi
4.4.2.3 Enformasyon Yönetimi
4.4.2.4 Kişilerarası ve Ekip Becerileri
- Aktif Dinleme
- Basitleştirme
- Liderlik
- Bağlatı kurma
- Politik farkındalık
4.4.3 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi: Çıktılar
4.4.3.1 Alınan Dersler Kayıtları
4.4.3.2 Proje Yönetimi Planı Güncellemeleri
4.4.3.3 Organizasyonel Süreç Varlıkları Güncellemeleri
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
ISO 21500 ve PMI Standartları – 8 – Tedarik – İletişim – Genel Özet
Tedarik
Proje Tedarik Yönetimi, gerekli ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları kurum dışından tedarik etmek için gerekli süreçleri kapsar.
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 4.3.35 Tedariklerin Planlanması | 12.1 Tedarik Yönetiminin Planlanması |
| 4.3.36 Tedarikçilerin Seçilmesi | 12.2. Tedariklerin Yürütülmesi |
| 4.3.37 Sözleşmelerin Yönetilmesi | 12.3 Tedariklerin Kontrolü |
| 12.4 Tedariklerin Kapatılması |
ISO 21500’de Tedarikçilerin Seçimesi konusu PMBOK®’taki Tedariklerin Yürütülmesi yani sözleşmelerin imzalanması ile aynıdır. ISO 21500’de sözleşmelerin Kapatılması yer almamakta PMBOK® 5’te yer almaktadır. Eylül 2017’de çıkacak olanPMBOK® 6’da da Tedariklerin kapatılması proje yöneticisinin sorumluluğu olmadığı için kaldırılacaktır.
İletişim
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 4.3.38 İletişimin Planlanması | 10.1 İletişim Yönetiminin Planlanması |
| 4.3.39 Bilginin Dağıtılması | 10.2 İletişimlerin Yönetilmesi |
| 4.3.40 İletişimin Yönetilmesi | 12.3 İletişim Kontrolü |
Her şey aynı duruyor sadece isimlendirmede farklılıklar var.
Özet
Her ikisinde de 10 Bilgi alanı mevcuttur.
ISO 21500, 39 süreç PMBOK® 47 süreç içermektedir.
3 çift PMBOK® süreci 4 farklı ISO 21500 süreci olmuştur.
PMBOK®’ta olup ISO 21500’de olmayan süreçler;
- 5.1 Kapsam Yönetiminin Planlanması
- 5.5 Kapsamın Onaylanması
- 6.1 Zaman Yönetiminin Planlanması
- 7.1 Maliyet Yönetiminin Planlanması
- 9.1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Planlanması
- 12.1 Risk Yönetiminin Planlanması
- 13.2 Paydaş Yönetiminin Planlanması
- 13.4 Paydaş Katılımının Kontrolü
ISO 21500’de yer alan 3 yeni süreç:
- 4.3.8 Alınan Derslerin Toplanması
- 4.3.17 Proje Organizasyonunun Tanımlanması
- 4.3.19 Kaynakların Kontrolü
Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu – 6
Sadelik, yapılmasına gerek olmayan işlerin mümkün olduğunca arttırılması sanatı, olmazsa olmazlardandır.
Yazılım projelerini uzatan en önemli faktörlerden birisi iş kolunun istisnaları ya da gerekli gereksiz ayırmaksızın talepler yapmasıdır. Yazılımda yer alması istenilen fonksiyonların nerede ve nasıl kullanılacağı, operasyonel anlamda nasıl yönetileceği tam düşünülmeden ihtiyaç listesine eklenir. Önemli olan çalışan ve iş gören yazılımın ortaya çıkarılmasıdır. Çevik yöntemler ihtiyaçları basitleştirerek ve yapılmaması gerekenleri ortaya koyarak proje sürelerinin gereksiz yere uzamasına engel olmaktadır.
En iyi mimariler, gereksinimler ve tasarımlar kendi kendini örgütleyen takımlardan ortaya çıkar.
Geleneksel yöntemde, matris proje organizasyonlarında farklı departmanlardan projeye atanan uzmanlar bir araya gelerek proje ekibini oluştururlar. Proje Yöneticisinin ekip ile ilgili tüm çalışmaları yapması, ekibi geliştirmesi ve yönetmesi beklenir. Proje Yöneticisinin yetkinliği ve yönetim gücü doğrultusunda ekip bir bütün olarak çalışabilir.
Aynı bakış açısıyla çevik yöntemde ekiplerin sık bir araya gelmeleri, yaplacak işleri hep beraber tasarlamaları, gerçekleşmeleri paylaşmaları bir bütün halinde davranmalarını sağlar. Ekibin iç dinamikleri ile projeyi başarıyla tamamlamak için organize olması sağlanır.
Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve davranışlarını buna göre ayarlar ve düzenler.
Geleneksel yöntemde önerdiğimiz, çevik yöntemlerin de üzerinde durduğu diğer bir konu. Geleneksele yöntem proje yöneticisi liderliğinde düzenli bir araya gelmeyi, gerçekleşenlerin ve kalan işlerin konuşulmasını önerir. Kalan işlerin kalan zaman ve bütçe dahilinde gerçekleştirilebilmesi için gerekli strateji ve önlemler ekip ile birlikte geliştirilmeye çalışılır. Çevik yöntemler daha sık bir araya gelme prensibi ile geleneksel yöntemden ayrılır. Her iki yöntemde kalan işleri kalan zaman ve bütçe dahilinde tamamlamanın yollarını ararlar. Eğer mümkün değilse planlar güncellenir.
Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu? – 3
Projelerin temelinde motive olmuş bireyler yer almalıdır. Onlara ihtiyaçları olan ortam ve destek sağlanmalı, işi başaracakları konusunda güven duyulmalıdır.
Burada kişilerin motivasyonuna şirketin ne kadar önem verdiği yatıyor. Her hangi bir yönteme bağlı olmaksızın bir çalışan motive değilse iyi performans beklenemez. BT personeli yeterince iyi anlaşılamamış, kendini iyi anlatamamıştır. Her departmanın kendi has bir iş yapış şekli olduğu gibi belirli konularda departmanlar karakteristik özellikler içeririler. Dünyada BT personeli psikolojisi ile ilgili yapılan çalışmalar taki edilseydi “sakin ve sessiz bir ortam istedikleri, içe kapanık oldukları, kendi iç iletişimleri yüksek dış departmanlarla iletişimde problemi yaşayabildikleri” gibi genel bilgiler edinilebilirdi. Herkese aynı davranarak aynı sonucu beklemenin doğru olmayacağını herkesin bildiğini düşünüyorum.
Bir yazılım takımında bilgi alışverişinin en verimli ve etkin yöntemi yüz yüze iletişimdir.
Yüz yüze iletişimin en önemli olduğuna ilişkin şüphem yok. Ne var ki şirket bir kurum hafızasına sahip olmak istiyorsa, 5 yıl sonra geriye dönüp kimin neyi nasıl yaptığını bilmeye ihtiyaç duyuyorsa yazılı iletişime ihtiyacı vardır. “Yazmayı sevmediği” için yazmayanlar şirkete kaybettiririler. Profesyonellik kayıt altına alınması gereken bilgilerin belirlenmesi ve kayıt altına alınmasını gerektirir. Çevik yöntemlerin gereksiz yazılı iletişimi kaldırdığı noktaları olumlu ama “hiç yazmadan projeyi tamamlayacağız” gibi yarattığı bir algıya karşıyım. BT personeli üzerine düşen yazılı iletişimi yapmalıdır.
Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu? – 2
Çevik süreçler değişimi müşterinin rekabet avantajı için kullanır.
Fayda yaratacak değişimi işin içine sokmak, fayda yaratmayanı sırf istendiği için yapmamak ilkesi çok önemli. Oldukça mantıklı olan bu prensip BT departmanlarının gelen işleri sadece yapmakla yükümlü olması prensibini değiştiriyor. Şirketin, BT departmanını sadece maliyet merkezi değil, işi bilen ve geliştirici öneriler getirebilen bir yer olduğunu fark eden firmalarda BT Yöneticileri istenilen değişikliklerin yaratacağı faydayı sorgulayabiliyor, gerektiğinde red edebiliyorlardı.
Çalışan yazılım, tercihen kısa zaman aralıkları belirlenerek birkaç haftada ya da birkaç ayda bir düzenli olarak müşteriye sunulmalıdır.
Neredeyse 20 yıldır içinde olduğum Proje Yönetimi konusunda “belirsizliği yüksek projelerde sık sık onay almak gerekir” prensibini bilirim. Doğru yolda gittiğinin teyidi alarak ekip daha motive bir şekilde ilerleyebilir. Amaç yeniden iş yapmamak, her işi tek defada doğru yapmaktır. Çevik süreçler bunu yapısı itibari ile döngü içi işlere dönüştürerek sistemsel yapılabilmesini sağlayabiliyor. Geleneksel yöntemde aynısı planlama aşamasında düşünülerek yapılabilir.
İş süreçlerinin sahipleri ve yazılımcılar proje boyunca her gün birlikte çalışmalıdırlar.
Mutlak ifadeler (her gün) beni korkutmuştur. Projenin her aşamasında her gün bir araya gelmenin gerekliliğini tartışmalı buluyorum. Projenin yaşam çevrimini masaya yatırıp hangi süreçlerde her gün hangilerinde daha seyrek bir araya gelinmesi gerektiği ekipçe belirlenebilir. Sırf bir yönteme uymak adına çalışanları her gün toplantı yapmaya itmeyi doğru bulmuyorum. Analiz aşamasında yapalım, yazılımda hafta da bir yapalım gibi her proje özel ve ihtiyacı karşılayacak bir prensip belirlenmelidir.
Proje Müşterisi Ne Bekler?
Projeyi isteyen kurum içi ya da dışı müşterilerin beklentilerinin yönetilmesi çok önemlidir. Proje Yöneticilerinin aşağıdaki en temel müşteri beklentilerini karşılamaları gerekir;
Sık İletişim – Proje Yöneticileri projenin gidişatı konusunda müşterilerini bilgilendirmelidirler. Müşteriler ne olup bittiğini, projenin ilerleyişini bilmek isterler. Özellikle dış müşteriye iş yapıldığında proje yöneticisinin ne yapıldığını aktarmaması iş yapılmadığı ya da yeterince çalışılmadığı düşüncesine yol açabilir. Düzenli raporlama ya da toplantılar bu ihtiyacı giderecektir.
Uygunluk – Proje müşterisi istediğinde Proje Yöneticisine ulaşabilmek ister. İletişim bilgilerinin projenin başında paylaşılması gerekir.
İyi Raporlama – Net, güncel ve bilgilendirici bir raporlama yapılması gerekir. Müşterinin hangi bilgileri istediği projenin başında belirlenmelidir. Her müşteriye gönderilen standart bir rapor müşterinin beklentilerini karşılamayabilir. Rapor müşterinin yanlış anlamasına yol açmamalıdır. Raporlar kapsam ve zaman konusunda ilerleyişi, olmulu ve olumsuz durumları açıkça göstermelidir. Proje Yöneticisi bir süre gönderdiği raporun iş görüp görmediğini, beklentileri karşılayıp karşılamadığını sorgulamalıdır.
Zamanında bilgilendirilme – Proje müşterilerinin onay vb. yapmaları gereken işler olduğundsa zamanında bilgilendirilmeleri önemlidir.
Uyum – Proje müşterileri, projeyi gerçekleştiren ekip ile kendi ekipleri arasında uyumlu bir çalışma gerçekleştirilmesini beklerler. Olası çatışma ve anlaşmazlıkların zamanında far kedilip çözümlenmesi Proje Yöneticisinin sorumluluğundadır. Proje ekibinin davranış şekli ve yaklaşımı proje müşterisinin beklentileri doğrultusunda olmalıdır.
Fırsatlar ve Öneriler – Proje müşterileri kendi göremedikleri fırsatların önerilmesini beklerler.
>—————————————————————————————-<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Sipariş vermek ve kitap hakkında detaylı bilgi için tıklayınız
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.