UDEMY Eğitimlerimiz
Bir Cevap Yazın
Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi
Proje Yönetimi Sohbetleri 70 – Proje Yöneticisi Ne Diler?
Proje Yöneticilerinin neye odaklanmaları gerektiğini çok önemlidir: İletişim, İstekler ve Sonuçlar.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/
UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz. Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06
PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası
PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
ISO 21500 ve PMI Standartları – 5 – Paydaşlar ve Kapsam
Paydaşlar
Projeyi olumlu veya olumsuz etkileyebilecek ve/veya projeden etkilenebilecek tarafların belirlenmesine, etkilerinin analizine ve beklentilerinin yönetilmesine Proje Paydaş Yönetimi adı verilir.
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 4.3.9 Paydaşları Tanımlama | 13.1 Paydaşların Tanımlanma |
| 13.2 Paydaş Yönetiminin Planlanması | |
| 4.3.10 Paydaşların Yönetilmesi | 13.3 Paydaş Katılımının Yönetilmesi |
| 13.4 Paydaş Katılımının Kontrolü |
ZatenPMBOK® 5 ile gelen yeni iki konu dışında bir fark bulunmamaktadır: Paydaş Yönetiminin Planlanması ve Paydaş Katılımının Kontrolü
Kapsam
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 5.1 Kapsam Yönetiminin Planlanması | |
| 5.2 Gereksinimlerin Toplanması | |
| 4.3.1 Kapsamın Tanımlanması | 5.3 Kapsamın Tanımlanması |
| 4.3.12 İş Kırılım Yapısının Oluşturulması | 5.4 İş Kırılım Yapısının Oluşturulması |
| 4.3.13 Aktivitelerin Tanımlanması | 6.2 Aktivitelerin Tanımlanması* |
| 5.5 Kapsamın Onaylanması | |
| 4.3.14 Kapsamın Kontrolü | 5.6 Kapsamın Kontrolü |
| * Zaman Yönetimi bölümünden alınmıştır. |
ISO 21500’de Gereksinimlerin Toplanması ayrı bir süreç olarak ele alınmamış Kapsamın Tanımlanması içersinde düşünülmüştür. Kapsamın Onaylanmasına yönelik bir süreç bulunmamaktadır. Kapsamın Onaylanması “Onaylanmış Teslimatların” çıkması anlamına gelir ve çok önemlidir. ISO 21500’de hiç bir sürecin çıktısı olarak Onaylanmış Teslimatların yer almaması şaşırtıcıdır.
Aktivitelerin tanımlanmasıPMBOK®’da Proje Zaman Yönetimi altında yer alırken ISO 21500 Proje Kapsam Yönetimi altında ele almaktadır.
Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu? – 1
Neredeyse tüm dünyada agile (çevik) yaklaşım ile projeler üretilmeye başlandı. Eğitimlerimde Agile-Scrum fanatikleri ile karşılaşmaya başladım. Zaten yıllardır var olan ya da düşünülmesi gereken bir konunun yine yanlış anlaşıldığını düşünüyorum. Görüşlerimi Agile (Çevik) ilkelerinden hareketle açılayacağım;
En önemli önceliğimiz değerli yazılımın erken ve devamlı teslimini sağlayarak müşterileri memnun etmektir.
Müşteri memnuniyetini esas almayan bir yaklaşım zaten olamaz. Müşterinin neden memnun olmadığının anlaşılması gerekir. Müşteri ne istediğini bilmediği ya da istediği şeyi ifade etmenin yol ve yöntemini bilmediği sürece memnun olmayacaktır. Geleneksel model müşteri gereksinimlerine fazla vakit ayırır, çevik yöntemler ifade etmeleri için kullanıcı hikayeleri vb. yollar getirir. Müşterinin sorumluluğu istediğini çok iyi ifade etmektir ve bu konuda kendini geliştirmelidir. IT, müşteriyi iyi yetiştiremedi, firma içi organizasyonlarda hak ettiği ağırlığı geç kazandığı için müşteri iyi tanımlamasa bile başarılı sonuç bekler hale geldi. İş tarafının ne istediğini nasıl belirleyeceğine yönelik geliştirilmesi konusunda zayıf kalındı. Müşteri de bu konuda isteksiz olunca, mazeret ve suçlama kültürü yayıldı olan projelere ve proje ekiplerine oldu. Yıllardır istediğiniz projeyi çok iyi tanımlamalısınız söylemlerimiz iş kollarını etkileyebilseydi ya da iş kolları bunu dikkate alsaydı her gün bir araya gelmek, yavaş yavaş projeyi şekillendirmek ihtiyacı olmayacaktı.
Değişen gereksinimler yazılım sürecinin son aşamalarında bile kabul edilmelidir.
BT değişimlerin etkisini iş koluna yeterince aktaramadı. İş kolu bir yazılımda istediği değişikliğin arkada yarattığı iş yükünü göremedi. İş kolu, bir ekran değişikliğinin bir word dosyasında değişiklik yapılır gibi yapıldığını düşündü, aysbergin altını göremedi. BT’nin istenilen değişikliğin getirdiği iş yükünü ve moral kaybını iyi aktaramadığını düşünüyorum. Bilişim Teknolojilerine uzak üst yönetimleri yanlarına alan iş kolları rahat rahat istediğim zaman istediğimi değiştiririm yaklaşımındaydı. Çoğu zaman değişiklik talepleri zaman etkisi (yaparsak proje 1 ay uzar vb.) öne sürülerek bertaraf edilmeye çalışılırdı. Şimdi kısa aralıklarla sadece istenileni yapan bir yöntem ile bu giderilmeye çalışılıyor. Bu ilkenin değişikliklere açık olması proje ilişkin tüm olumsuz etkilerin iş kolu tarafından kabul görmesini, büyük resmi görmelerini sağlıyor.
Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6
Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.
Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.
Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.
Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.
Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.
Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.
Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.
Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.
İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.
Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.
———————————————————————————————
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Nasıl Sipariş Verebilirim?
Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Proje Riskleri – 2 – Kapsam
Kapsamın Kötü Tanımlanması – Kapsam tanımının projenin başında yeterince ciddi ele alınmaması, müşteri gereksinimleri ve buna bağlı olarak kapsamın netleştirilmemesinden kaynaklanır. Çoğu zaman projeler bir hayal olarak başlar, süreç içerisinde gelişirler. Hem projeyi isteyen yeni şeyleri fark eder hem de projeyi gerçekleştirenler kapsama ilişkin yeni şeyler fark ederler.
Yapılması gereken eğer mümkünse projenini başında kontrol listesi, akış şeması vb yöntemlerle gereksinimleri netleştirmeye çalışmaktır. Eğer benzer bir ürün, servis ya da hizmet var ise proje için emsal teşkil edebilir, incelenmelidir. Kapsamın netleştirilmesi için gerekli nitelikteki kaynaklar uygun zamanı ayrımalıdırlar. Geçmiş projelerin kapsam dokümanları incelenmelidir.
Kapsam Genişlemesi – Kapsamın sürekli değişmesi ve genişlemesidir.
Değişiklik yönetim süreci belirlenmelidir. Değişiklik taleplerinin olası etkileri değerlendirilmeli, gerçekleştirilip gerçekleştirilmemesinin sonuçları müşteri ile paylaşılmalı ve planlar güncellenmelidir. Ek kapsam maddelerini bir diğer aşamaya kaydırma (2. Faza atalım) yaygın bir yöntemdir.
Altın kaplama – Müşterinin istemediği, ek işleri kapsama almaktır.
Proje kapsam kontrollerinde kapsama uygunluk sürekli kontrol edilmeli, gereksinim dışı işlerin yapılması engellenmelidir.
Gerçekçi olmayan kapsam – Kapsama gerçekleştirilebilir olmayan işlerin girmesidir.
Kapsam tanımlama sürecinde proje ekibinin yer alması, gereksinimlerin gerçekleştirilmesine ilişkin ortam ve koşullar değerlendirilmelidir. Kapsamın gerçekleştirilmesinin yaratacağı olası sıkıntılar görüşülmeli, önlemler alınmalıdır.
Alakasız kapsam – Projenin bütününe ve hedeflerine uygun olmayan işlerin kapsama girmesidir.
Kapsam tanımlama sürecinde kapsam bileşenleri arasındaki ilişkiler ve bağımlılıklar değerlendirilmelidir. Projenin kapsamında yer alması gerekmeyen işler ile ilgili tüm paydaşlar hem fikir olmalıdırlar.
Eksik – Yanlı Kapsam Gerçekleştirme – Kapsamdaki işlerin yapılmaması ya da doğru yapılmamasıdır.
Projenin izleme ve kontrol süreçlerinde kapsam doğrulama ve kapsam kontrolü yöntem ve teknikleri belirlenmelidir. Zamanında ve doğru bir raporlama ile kapsam izlenmeli, olası eksiklikler ya da hatalar önceden fark edilmelidir. Kapsama ilişkin yaşanan problemlerin tekrar etmemesi için önlemler geliştirilmelidir.
Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.
Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)
Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.
Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.
Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.
Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.
Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;
- Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
- Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
- Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
- Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
- Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
- Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.
Nerede kullanılır?
- Proje istek ve onay sürecinde,
- Planlama sürecinde,
- İzleme ve kontrol sürecinde,
- Raporlamada,
- Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
- Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
- Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
- Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
- İletişimlerde kullanılır.
Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.
Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)
Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.
Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.
Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;
- Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
- Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
- Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
- Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
- Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.
Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;
- Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
- Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
- Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
- Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
- Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
- Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.
Nerede kullanılır;
- Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
- Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
- Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
- Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
- Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
- Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
- Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
- Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
- Olası çatışmaları azaltmak için,
- Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
- Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.
Proje Yönetimi ve Bölümleme (Segmentation)
Bölümleme temel anlamıyla gruplara ayırma olarak düşünülebilir. Bölümlemeyi farklı grupların ihtiyaçlarının aynı şekilde karşılanmayacağı düşüncesiyle kullanırız.
Portföy, Program ve Proje Yönetimi açısından düşündüğümüzde küçük veya büyük işleri, farklı paydaşları ve proje müşterilerini ayrı ele almak zorundayız.
Portföy, program ve projelerden beklentiler, metodolojik yaklaşımlarımızı da değiştirir. Her işe aynı yaklaşamayız. Harcanacak para kadar elde edilecek kazançlarda yaklaşımlarımızı farklılaştırmamıza yol açar.
Portföy, program ya da projeleri farklı gruplar halinde ele almak önceliklendirmeyi ve faydanın en üst düzeye çıkarılmasını, kaynakların doğru işlere yönlendirilmelerini sağlar.
Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Segmentasyon yapmak istiyorlarsa;
- Şirketin(özellikle son 4 yıl) geçmiş tüm portföy, program ve proje deneyimlerini masaya yatırmalıdırlar.
- Hangi verilerin (süre, bütçe, efor vb.) bölümleme için temel teşkil edeceğini, ve ellerinde olup olmadığını belirlemelidirler.
- Geçmiş verileri analiz ederek hangi süre, bütçe vb. parametrelerle işlerin tamamlandığını belirlemelidirler.
- Gelecek 5 yıllık dönemde hangi tip portföy, program ve projelerin yapılabileceği konusunda gelecek senaryolarını hazırlamalıdırlar.
- Şirketin mevcut portföy, program ve proje metodolojilerini gelecek senaryosuna uygun güncellemelidirler.
Nerede kullanılabilir;
- Portföy, Program, Proje Tiplerini (küçük-büyük, Ar-Ge-Süreç İyileştirme vb.) belirlemede,
- Paydaş tiplerini (Stratejik-Operasyonel, Destekleyen-Nötr vb.) belirlemede,
- Proje müşteri tiplerini (özel-devlet, yurtiçi-yurt-dışı) belirlemede,
- Tedarikçi tiplerini (yerli-yabancı, dış firma-kardeş firma vb.) belirlemede,
- Hangi kategorideki projelerde başarılı olup olunmadığını belirlenmesinde,
- Hangi organizasyonel yapıda başarılı olup olunmadığının belirlenmesinde,
- Sponsor, Proje yöneticisi ve Proje Ekibinin geçmiş ve gelecekte beklenen performanlarının belirlenmesinde,
- Portföy, Program ve Proje Yönetimi metodolojilerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.
Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.