Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetiminde Tetkikler (Audits)

Proje başlangıcında süreç tetkikleri, proje kapanışında proje sonu tetkikleri yapılır.

Entegre Değişiklik Kontrolünde konfigürasyon kalemlerinin doğrulanması için yapılır. Konfigürasyon doğrulama ve tetkikleri proje konfigürasyon kalemlerinin bir bütün olarak doğru olduğunu denetlemek, değişikliklerin kayıt altına alınmasını, değerlendirilmesini, onaylanmasını, izlenmesini ve doğru uygulanmasını güvence altına almayı amaçlar. Böylelikle konfigürasyon dokümanında yer alan fonksiyonel gereksinimlerin gerçekleştirilmesi sağlanmaya çalışılır.

Kalite tetkikleri proje aktivitelerinin şirket ve proje politika, süreç ve prosedürlerine uygunluğunu denetlemek için genellikle Proje Ofisi tarafından yapılan yapılandırılmış bağımsız bir süreç olarak tanımlanır.

Kalitenin Yönetilmesi sürecinde tetkik, yapılandırılmış ve bağımsız bir süreç olarak proje aktivitelerinin şirket ve proje politika, süreç ve prosedürlere uygunluğunu denetlemek için önerilen bir yöntemdir. Kalite Tetkikleri genellikle proje dışından kişi(ler) veya şirketin iç kontrol departmanı, Proje Ofisi ya da dış kaynak tarafından gerçekleştirilir. Kalite tetkiklerinin hedefleri aşağıdakilerdir;

  • İyi ve en iyi deneyimlerin uygunlandığını garantilemek,
  • Uygunsuzlukların, farkların ve eksikliklerin tanımlanması,
  • Şirket içi deneyimlerin benzer projelerde uygulanabilmesi için paylaşılmasını sağlamak,
  • Ekip verimliliğini artırıcı pozitif beslemeleri proaktif olarak gerçekleştirmek,
  • Denetim sonuçlarının Alınan Derslere kaydını sağlamak

Eksikliklerin giderilmesi kalite maliyetini düşürecek, proje ürününün sponsor ve müşteri tarafından onaylanma olasılığını artıracaktır.

Kalite tetkikleri planlı veya rastgele, iç ve dış denetçiler tarafından yapılabilir.

Kalite Denetimleri, Onaylanmış değişiklik taleplerinin (güncellemeler, düzeltici eylemler, kuruların giderilmesi ve önleyici eylemler) hayata geçirildiğini onaylar.

Risklerin izlenmesi sürecinde risk yönetimi sürecinin verimliliğini değerlendirmek için kullanılır.

Proje Yöneticisi Proje Risk Yönetimi Planında yer aldığı şekli ile belirli aralıklarla risk tetkikleri yapmaktan sorumludur. Risk tetkikleri proje gözden geçirme toplantılarında yapılabilir ya da konuya özel toplantı düzenlenebilir. Risk tetkikleri yapılmadan önce hedefleri ve format netleştirilmelidir.

Risk tetkiklerine ilişkin sonuçlar risk raporlarında yer almalıdır.

Tedarik tetkikleri özelinde bakıldığında sözleşmenin ve sözleşmeye ilişkin süreçlerin tamlık, netlik ve verimlilik açısından değerlendirilmesidir. Tedariklerin Kontrolü sürecinde tedarik sürecinin yapılandırılmış gözden geçirmesi için önerilen yöntemdir. Tedarik tetkikleri içeriği ve kuralları tedarik sözleşmesinde yer alır. Tetkik sonuçları alıcı ve satıcı Proje Yöneticileri ile paylaşılarak projede gerekli ayarlamaların yapılması sağlanmaya çalışılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Performans Ölçümlerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Proje performans ölçümlerinin, proje süreci, sonucu ve proje sonrası operasyon bir bütün olarak ele alınarak yapılması gerekir.

Objektiflik – Sadece süreç ya da sunuca odaklanmak objektiflik getirmez. Önemli olan farklı bakış açılarına sahip tüm paydaşların memnuniyetini yakalamaktır. Örneğin yönetim sonuca odaklanırken, proje ekibi kendilerinin projeden ne öğrendiklerine, kendilerine ne kattığına bakarlar. Tedarikçiler bekledikleri faydayı sağlamaya odaklanırlar.

Proje performans kriterinin paydaş bazında farklılık göstereceği unutulmamalıdır. Sadece süreç veya sonuç odaklı olmamak, bir bütün haline düşünmek önemlidir.  Her paydaşın performans hedefleri dikkate alınmalıdır.

Süreci Bütün Olarak Ele Almak – Projeler dinamik süreçlere sahiptirler ve bir çok faktörden etkilenebilirler. Her paydaşın zaman, maliyet, kalite anlayışı farklılık gösterebilir. Departman veya bireysel hedeflere odaklanmak projeye zarar verebilir. Tüm paydaşların projenin ortak hedeflerine odaklanması ve aralarında ortak bir anlayış geliştirmeleri gerekir. Proje başında tüm sürecin bir bütün olarak ele alınarak performans kriterlerinin belirlenmesi ve uzlaşma sağlanması çok önemlidir.

Değerlendirme Endeksi – Projelerde insanlar etkileşimdedir ve ortamdan doğrudan veya dolaylı etkilenirler. Gerek proje sürecinde gerekse proje sonrasında bir çok departman projeden olumlu veya olumsuz etkilenir. Bilinen bilinmeyen, kontrol edilebilen veya edilemeyen faktörler performansı doğrudan etkilerler. Bu noktada aşağıdaki konularda Performans Değerlendirme Endeksi oluşturulmalıdır;

  1. Fayda Endeksi – Süreçteki ve sonuçtaki faydalar belirlenmelidir. Çıktılar ölçülebilir, kontrol edilebilir ve onaylanabilir hale getirilmelidir.
  2. Verimlilik Endeksi – Paydaşların katkıları oranında değerlendirilmesi gerekir. Paydaşın proje bütçesini kullanma ve yarattığı fayda ıranı vb. parametreler kullanılabilir.
  3. Gecikme-Aşma Endeksi – Süresel gecikmelerin, bütçe aşımlarının proje sonrası etkisi değerlendirilmelidir.
  4. Risk Endeksi – Problemleri erken fark etme, çözüm üretme vb. konulardaki performans izlenmelidir.

Proje Performansı Yaklaşımları: Mekanik ve Sistem Yaklaşımı

Mekanik Yaklaşım,  her şeyi, işi başarmak için gerekli bir makine ve makine parçaları gibi görmektir. İnsanların makineler gibi çalışmasını, makine gibi işleri yapmasını öngörür. Kişisel düşünce, yaklaşım veya tutumların önemi yoktur.

Proje önce aktivitelere bölünür, aktivitelere kaynaklar atanır ve işlerin tamamlanması beklenir. Her şey ortamdan bağımsız kabul edilir.

Bu yaklaşımda performans ekip üyeleri üzerinden ölçümlenir.

Proje ekip üyelerinin uygun performansı göstermeleri projenin gerektiği gibi tamamlanacağı varsayımını getirir. Eğer projede bir hata varsa onu meydana getiren parçalardan (ekip üyelerinden) kaynaklandığı varsayılır.

Mekanik yaklaşıma sahip yöneticiler proje ekip üyelerine ve problemli alanlara odaklanırlar. Proje çıktıları konusunda ekip üyelerini zorlarlar. Bireysel problemlerin çözümlenmesiyle proje performansının artacağı varsayılır.

Sistem Yaklaşımında ise projeye ilişkin her bileşenin (ekip üyesi, aktivite vb.) bir bütün olduğu, karşılıklı etkileşimde olduğu ve birbirlerini etkiledikleri varsayılır.

Bileşenler birbirlerinden uzaklaşırlarsa kayıplar ortaya çıkar. Her bileşenin kendine has özellikleri, işleyişi ve süreci vardır.

Tavır, davranış ve tutumların sistem üzerinde önemli etkileri olduğu kabul edilir. Proje kaynaklarının bir havuz şeklinde düşünüldüğü ve gereksinimlere göre projelere atanması gerektiğini öne sürer.  

Sistem yaklaşımı, sadece projeye değil aynı zamanda ortama odaklamayı getirir. Bileşenlerin ortamdan bağımsız ele alınamayacağını savunur. Proje ekip üyeleri ve aralarındaki etkileşimler, şirket ortam ve kültürü ile birlikte ele alınmalıdır. Ortamdaki değişiklik veya düzensizliklerin projeleri doğrudan etkilediği kabul edilir.

Sistem Yaklaşımında bir arada koordinasyon içinde çalışması gereken ekibin bağımsız davranışlarının tüm projeyi ve performansını etkileyebileceği iddia edilir. Bireysel başarıların proje başarısı getirmeyebileceği kabul edilir.

Sistem Yaklaşımında izlenen süreç ve yöntemler insan faktörünün önünde yer alır. Önemli olan paydaşlar, ekip üyeleri, süreçler vb. arasında doğru etkileşimi ve koordinasyonu sağlamaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Oylama

Projelerde matematiksel yöntemlerle karar vermenin zor olduğu veya kişisel görüşlerin önem kazandığı durumlarda oylama yapılır.

Oylama 3 şekilde olabilir;

  • Oybirliği – Herkesin hem fikir olması,
  • Çoğunluk – %50’den fazlanın tercihini kabul etme,
  • Nispi Çoğunluk – En çok ortak oylananı seçme.

Hangi süreçlerde kullanılabilir;

  • Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde elde edilen bilgiler doğrultusunda geleceğe yönelik kararların alınmasında kullanılır.
  • Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi sürecinde değişikliklerin onaylanması, ertelenmesi veya reddedilmesi ile ilgili olarak kullanılır.
  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde birden fazla alternatifin olası sonuçlarına yönelik olarak gelecekte alınabilecek aksiyonlar ile ile ilgili kullanılır. Ürün gereksinimlerinin ortaya çıkartılması, sınıflandırılması ve önceliklendirilmesine yarar.
  • Kapsamın Doğrulanması sürecinde proje ekibi ve paydaşların onayını almak için kullanılır.
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde Çevik Yöntemler doğrultusunda yeni bir kavram geldi; fist of five. Türkçesini yazmakta zorlanıyorum ama beşten yumruk olur diyeceğim. 5 parmağın birleşmesinin gücü anlatılmaya çalışılıyor. Bu teknikte Proje Yöneticisi ekibin desteğini sorduğunda kapalı yumruk desteklemiyorum, açık beş parmak tam destekliyorum anlamına geliyor. Eğer ekip üyesi üçten az parmak gösterirse konunun tartışılması gerektiği anlaşılıyor. Proje Yöneticisi üç veya daha fazla parmak gösterilene kadar süreci tekrar ediyor ve bir sonraki karara geçiliyor.
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde mevcut tahminlerin netliğini artırmak ve yeni tahminleri belirlemek için kullanılır.
  • Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımı ile ilgili beklentiler, sapmalar konusunda geliştirici kararları almak için kullanılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Süreçlerinde Çatışmalar

Proje başlangıcında önemli çatışmalar çıkabilir. Projenin şirket içindeki öneminin anlaşılması ve önceliğinin belirlenmesi gerekir. Proje Yöneticisinin, yönetim tarafından desteklenmesi gerekir. Bu aşamada projenin ileriki safhaları için gerekli kaynaklar ve güç ile ilgili hazırlık yapılması gerekir. Başlangıç aşamasında kullanılacak yöntem, teknik ve araçların belirlenmesi ve ekip üyelerince kabul edilmesi gerekir. Projenin organizasyonel yapısı, proje yöneticisinin kaynaklar üzerindeki yetki ve sorumlulukları, fonksiyonel birimlerin projeyi nasıl destekleyeceklerinin belirlenmesi ve netleştirilmesi gereken aşamadır.

Proje planlama aşamasında dokümantasyon ve onay süreçleri başlar. Planlama için gerekli olan nitelikli kaynakların departmanlardan istenmesi gerekir. Planlamaya ayırılacak efor ve süre yöneticiler tarafından önemsenmeyebilir. Proje Yönetiminde planlamanın yavaş uygulamanın hızlı olması önemlidir. Planlama aşamasında öncelikler öneminin kaybetmez. Hangi işlerin öncelikli olduğu, kaynakların önceliklerinin belirlenmesi, zaman ve maliyet ayarlamaları çatışmalara sebep olabilir.

Büyük çatışmalar yürütme, izleme ve kontrol süreçlerinde ortaya çıkar. Planlama safhasında çözülememiş çatışmalar yürütme ve kontrolde daha büyük çatışmalara yol açar. Alınan kararlar, yaşanan problemler, teknik zorluklar, uyum sorunları ciddi çatışmalara yol açabilir. Yürütme sürecinde önceki aşamalar ile ilgili problemler (örneğin tasarım hatası üretim hatasına yol açabilir) çatışmaların kaynağını oluşturur. Test ve pilot uygulama sonuçları taraflar arasında suçlama ve çatılmalara yol açabilir. Yürütme aşamasında ilk defa denenen ekipman, teknoloji vb. problemlere ve çatışmalara yol açabilir. Yeni uygulama, ekipman vb. nin sağlayacağı faydalara ilişkin varsayımlar beklendiği gibi gerçekleşmeyebilir, paydaşlar anlaşmazlığa düşebilir

Yürütme sürecinde yaşanan problemler kapanış sürecinde yaşanabilecek çatışmaların kaynağıdır. Gecikmeler ya da bütçe aşımları proje kapanışında paydaşları açıklama getirmelerine sebep olur. Gelecek kaygıları ya da performanslara ilişkin olumsuz görüşlerin oluşmasını proje ekibinin savunma ya da mazeretler üretmesine yol açabilir. İşi tamamlamak için ötelenmiş konuların başarılması için baskı artar, artan baskı kalite vb. problemlere yol açabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Kilometre Taşları Neden Önemlidir?

Projelerde onay alma, aşama veya aktiviteler arası dur/devam, kabul/red etme gibi noktalarda Kilometre Taşı aktiviteleri kullanılır. Kilometre Taşı aktivitelerinin süresi “0” dır. İsteğe bağlı olarak, kritik olan belirli aktiviteler MS Project vb. programlarda “0” süreli olmamasına rağmen Kilometre Taşı olarak tanımlanabilir. Yönetimler, birden fazla projeyi izlemek zorunda oldukları için her projeyi detay aktiviteleri ile değil Kilometre Taşları ile izlerler.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Sözleşmede yer alan ve başarılması taahhüt edilen teslimatlar Kilometre Taşları ile belirtilmelidir. Böylelikle teslimatın başarılması zaman açısından görülebilir, doğru aksiyonlar (düzeltme, ayarlama vb.) yapılabilir.
  • Projede yer alan aşama sonları Kilometre Taşı ile gösterilebilir. Böylelikle bir aşamanın tamamlanması sonrasında diğer aşamaya geçilebileceği ve aşamanın tamamlanacağı tarih belirtilmiş olur.
  • Kilometre Taşları belirlendikten sonra ilk Kilometre Taşına başarıyla ulaşma konusunda Proje Yöneticisi ilgili düzenlemeleri yapmalıdır. Her Kilometre Taşına ulaşıldığında bir sonraki için aynı çalışma tekrarlanmalıdır. Kilometre Taşlarına ulaşılması ekip moral ve motivasyonu için önemli rol oynar.  
  • 1986 Milano Uluslararası Maratonunu kazanan Japon atlet Yamada’ya nasıl başardığı sorulduğunda “Yarış pistini ve yol kenarındaki binaları, ağaçları hayal ettiğini, birine ulaştığında diğerine ulaşması gerektiği konusunda kendini motive ettiğini” söylemiştir. Yamada, yarışı başarmak için kendi kilometre taşlarını belirlemiş, her kilometre taşına ulaştığında diğerine ulaşmayı hedefleyerek yarışı kazanmıştır.
  • Projenin gözden geçirilmesi gereken noktalarına Kilometre Taşları yerleştirilmeli, alınan dersler, yaşanan problemler değerlendirilmelidir.
  • Proje Zaman Çizelgesine ek olarak Yönetim ile paylaşılmak üzere Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hazırlanmalıdır. Her Kilometre Taşında neyin başarılacağı net bir şekilde açıklanmalıdır. Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hedefi gerçekleştirmek için başarılması gereken adımları göstermelidir.
  • Projelerde sadece Kilometre Taşına ulaşılması değil sürecinde önemli olduğu unutulmamalıdır. 
  • Kilometre Taşları mutlaka kontrol edimeli, planlanan-gerçekleşen arasındaki farklar değerlendirilmelidir.
  • Kilometre Taşındaki sapmanın neleri, kimleri nasıl etkileyeceği mutlaka değerlendirilmelidir.
  • Kilometre Taşları ile ilgili Sponsor ve Proje Ekibi ile birlikte çalışılmalı ve herkesin kabul ettiği bir plan hazırlanmaya çalışılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Uzun Süreli Projeleri İzlemek

Uzun süreli projelerin, sadece düzenli toplantı ve raporlamalarla takip edilmesi yetmez. Ek olarak hedeflerin ve planların gözden geçirilmesi, süreçlerin denetlenmesi ve ekip performansının değerlendirilmesi gerekir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Projelerde kritik noktalarda (aşama sonları, kilometre taşları, karar noktaları, personel değişimi vb.)  işin geri kalanı ile ilgili planlanan süre ve maliyet ekip ile birlikte gözden geçirilmelidir. Önemli değişikliklerde Sponsor bilgilendirilmelidir.
  • Hedefler ve proje başlatma belgesi gözden geçirilmelidir. Bir sonraki döneme ilişkin plan detayları (teslimatlar, kaynak atamaları, tahminler, bağlantılar vb.), değişen varsayım ve kısıt var ise projeyi nasıl etkileyebileceği değerlendirilmelidir.
  • Potansiyel riskler gözden geçirilmelidir.
  • Proje bilgilerinin ve belgelerinin güncelliği değerlendirilmeli, gerekli düzenlemeler yapılmalıdır.
  • Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında, tamamlanan işler ile ilgili “kısaca” Alınan Dersleri değerlendirin. Tekrarlanabilecek iyi deneyimleri belirleyin. Tekrarlamasını istemediğiniz problemler ile ilgili düzenlemeler yapın.
  • Uzun süreli projelerde Proje ekip Üyeleri konsantrasyonlarını ve motivasyonlarını kaybedebilirler. Proje gözden Geçirme Toplantılarında projenin ve yapılacak çalışmaların önemini vurgulayın, başarıları gündem edin. Herkese teşekkür etmeyi unutmayın. Bir sonraki aşamada size güvenebileceklerini, yanlarında olduğunuzu açıklayın.
  • Eğer mümkünse ara dönemlerde küçük kutlamalar yapın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projede Başka Yöneticinin Personeli ile Çalışmak

Proje Yöneticisinin, proje ekibinin önündeki engelleri kaldırma ve işleri kolaylaştırma becerisi proje başarısı üzerinde önemli etkiye sahiptir. Proje Yöneticisinin, proje ekibiyle iyi ve güvene dayalı bir iletişim kurması, olumlu etkileyebilmesi ve çalışma ortamının gerektiği gibi olmasını sağlaması gerekir.

Bir çok proje, başlangıç aşamasında tahmin edilen ekip üyeleri ile birlikte çalışabilecek Proje Yöneticilerine emanet edilirler.

Proje Yöneticisi, projenin önem ve önceliğinin, yönetimin bakış açısısının ve stratejilere uyumun ekibi etkileyeceğini unutmamalı, avantaja çevirebilmelidir;

  • Proje Yöneticisi, her proje ekip üyesi ile arkadaşça bir iletişim ve etkileşim içerisinde olmalıdır.
  • Proje Yöneticisi, ekipte güven yaratmak istiyorsa söylediklerini yapmalı, taahhütlerini yerine getirmelidir. Açık ve güvene dayalı ilişkiler kurmaya çalışmalıdır.
  • Proje Ekip Üyelerinin projeye katılım yönündeki düşünce çekinceleri dinlenmeli, ekip çalışması için ortak bir yaklaşım belirlenmelidir.

Proje ekip üyelerinin, Proje Yöneticisiyle işbirliği yapmaları, ortak alınan kararlara ve aradaki güven duygusuna bağlı olarak değişebilmektedir;

  • Proje Yöneticilerinin, Ver-Al şeklinde yaklaşmalıdırlar.
  • Proje ekip üyelerinin istekli oldukları konularda görevlendirilmeleri, eğitim ve gelişim imkanları sunulması, sorumluluk verilmesi, takdir etme vb. yöntemler tercih edilmelidir.
  • Proje Yöneticisi ekibi ile birlikte çalışma kurallarını erken safhalarda netleştirmelidir.   
  • Geçmişteki problemlerin tekrarlanmaması yönündeki başarılar, proje ekibinin, Proje yöneticisine olan güvenini artırır.
  • Proje Ekip üyelerinin projeye beklenen katkıyı sağlayıp sağlamadıklarının Proje Durum Raporlarında yer almasının sağlanması, yönetimin dikkatini çekmek ve problemleri erken fark edebilmek ve çözümleyebilmek için tercih edilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Dış Kaynak Problemlerini Azaltmak

Projelerde dış kaynaklarla ilgili problemlerin azaltılması, dış kaynağın doğru seçimine ve projeye nasıl katılım sağlayacağının belirlenmesi ile mümkündür. Sözleşmenin doğru bir şekilde yapılması ve etkin iletişim gerekir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Dış kaynak arama ve değerlendirme sürecinde geçmiş referanslarını incelemek ve eski müşteriler ile görüşmeler yapmak gerekir. Daha önce yapılmış işler ziyaret edilmeli ve bilgi toplanmalıdır.
  • Ne istediğinizi net olarak belirlemeniz ve gerçekleştirme kapasitesini değerlendirebilmeniz gerekir. Maliyet odaklı seçimlerde yaşanacak problemlerin sorumluluğu alıcınındır. Piyasa araştırması ile ortalama fiyatlar bulunmalı verilen teklifler bu doğrultuda ele alınmalıdır. Aşırı düşük fiyat verilmesinin arkasındaki sebepler araştırılmalıdır.
  • Sözleşmede hangi teslimatın hangi tarihte ve koşullarda yerine getirileceği, onay kriterleri yer almalıdır. Koşulların dış kaynak tarafından anlaşıldığı varsayılmamalı, teyit edilmelidir.
  • Sözleşmede değişikliklere ilişkin süreç ve hükümler yer almalıdır.
  • Sözleşmede ödeme koşulları, ceza ve ödüllendirme koşullarının yer alması sağlanmalıdır. Ödemelerin elle tutulur teslimatlara bağlanması önemlidir.
  • Dış kaynakların risk yönetimi yapıp yapmadığı denetlenmeli, geçmiş proje deneyimleri doğrultusunda olası problemler değerlendirilmelidir. Beklenmedik durumlara karşı yanıt planlarının olup olmadığı denetlenmelidir.
  • Dış kaynak ile yürütülecek tüm çalışmalara yönelik sistematik bir yaklaşım belirlenmeli, süreç, politika ve dokümantasyon ile ilgili prensipler belirlenmelidir. Belirlenmiş kuralların düzenli kontrolü sağlanmalıdır.
  • Dış Kaynak ile ilgili şirket içinde bir sorumlu atanmalı, dış kaynağın ihtiyaç duyulan yetki seviyesinde bir sorumlu ataması talep edilmelidir.
  • Dış Kaynak ile iletişim planı yapılmalı, düzenli olarak raporlama, toplantı vb. belirlenmelidir. İstenen rapor vb. bilgilerin içeriği belirlenmeli, dış kaynağın bu bilgileri hangi sıklıkta ve şekilde ileteceği net olarak belirtilmelidir.
  • Dış Kaynakları bağlayıcı konularda bilgilendirme yapılmalı, işlerini yapmalarına imkan sağlayacak koşullar oluşturulmalıdır.
  • Dış Kaynakların yaptıkları işler düzenli bir şekilde doğrulanmalı, Proje Durum Raporların Dış Kaynak ile ilgili ilerleyiş bilgileri yer almalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Dışı Değişikliklerin Projeye Etkisini Yönetmek

Organizasyonel değişiklikler, pazarın değişmesi, yeni ortak, dış kaynağın batması vb. şirketleri önemli ölçüde etkileyen değişiklikler projeleri de etkilerler. Proje dışı değişikliklerin proaktif izlenmesi ve projelerin olumsuz etkilenmemesi için yönetilmesi gerekir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Şirket içi iletişiminizi yüksek tutarak olası değişikliklerden erken haberdar olmaya çalışın. Proje dışı değişikliklerin geldiğini ne kadar erken fark etmişseniz veya haberdar olmuşsanız o kadar iyidir. Böylelikle olumsuz etkileri en aza indirecek şekilde önlemler geliştirebilirsiniz.
  • Proje dışı değişiklikleri risk olarak tanımlayarak başlayın. Sponsorunuzla ve ekibinizle, değişikliklerin fırsat mı tehdit mi olduğunu belirlemeye çalışın.
  • Değişiklik sonrası için alternatif senaryolarınızı geliştirin ve hazırlığınızı yapın.
  • Değişiklik sonrasında ekipte oluşabilecek motivasyon kaybı, rol ve sorumluluklardaki olası boşlukları mutlaka dikkate alın.
  • Değişikliklerin projenin ileriki safhalarında yaratabileceği fırsat ve tehditleri Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edin.
  • Ani değişikliklerde ekibinizle toplanıp durum değerlendirmesi yapın.
  • Değişikliklerin projenizi olumsuz etkilemesini hızlı anlayabilecek izleme parametrelerinizi geliştirin.
  • Proje başında Beklenmedik Durum Planlarınızı hazırlayın, değişiklik oluştuğunda devreye alın.
  • Değişiklikler, öncelikleri değiştirmişse birebir görüşmeler yapın, Sponsorunuzun desteğini isteyin.
  • Proje dışı değişiklikler projeniz, yeniden ele almanızı, hedeflerinizi ve planlarınızı güncellemenizi gerektirebilir.
  • Projenizi ciddi anlamda etkileyebilecek değişiklerde Sponsor ve Proje Ekibi ile verilen taahhütlerin üzerinden geçin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler