Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 5

Bir Cevap Yazın

Şirket içinde gerçekleştirilen projelerin performansını kim izleyecek? İki farklı proje arasındaki performansı nasıl değerlendireceksiniz?

PYO projelere ilişkin performans kriterlerini geliştirir. Performans hedefleri koymadığınız ve takip etmediğiniz sürece projelerinizin başarılı olup olmamasını sadece bitiş tarihleri ya da bütçeleriyle değerlendirmek zorunda kalırsınız.

Amatör yaklaşım; yeter ki zamanında ve bütçesinde bitsin, şeklindedir.

Profesyonel yaklaşım projeleri kendi dinamikleri içerisinde değerlendirmeyi, sonuçları hem ekip hem süreç açısından ele almayı gerektirir.

Temel performans ölçütlerine örnek vermek gerekirse;

Yatırımın geri dönüşü – Projeye yapılacak yatırımın geri dönüşü performans hedefi olmalıdır. 1 milyon TL’lik yatırımın projenin tamamlanmasından  yıl sonra geri kazanılması vb.

Verimlilik – Projeye yönelik her birim girdinin doğru oranda çıktı üretmesi gerekir. Yatırılan paranın karşılığı her anlamda alınmalıdır. Proje ekibi başına kar, proje ekibi maliyeti, kişi başına düşen proje oranı veya proje başına düşen ekip sayısı vb. örnekler çoğaltıulabilir.

Kalite maliyeti – İşleri doğru yapmak için yapılan harcamaların performansı önemlidir. Denetlemeler, müşteri kaybını önleme çalışmaları vb. örnek verilebilir.

Maliyet Performansı – Harcanan her 1 TL karşılığında kaç TL’lik iş üretildiği izlenmelidir.

Zaman performansı – Projede gelinen noktada yapılması gereken ile yapılanların karşılaştırılarak zaman çizelgesinde ne durumda olunduğu izlenmelidir.

Müşteri Memnuniyeti – Proje esnasında veya sonucunda müşteri memnuniyeti ölçümlenmelidir.

Gereksinim performansı – Projede gereksinimlerin karşılanıp karşılanmadığı ve/veya doğru karşılanıp karşılanmadığı izlenmelidir.

Proje Yöneticisi ve Ekip – Proje Yöneticisinin ve ekibin proje hedefleri doğrultusunda performanslarının değerlendirilmesi gerekir. İşi geciktirme oranı, raporlama düzeni, problem çözme sayısı vb. örnek verilebilir.

Stratejiyi Destekleme – Projelerin stratejik hedefleri destekleme performansları ölçümlenmelidir.

Şirket genelinde proje ve program performanslarının izlenmesine yönelik standart bir yaklaşım geliştirilmelidir. PYO nezdinde toplanan proje verileri analiz edilmeli, şirket genelindeki performans değerlendirmesi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır.

Performansın geliştirilmesine yönelik gerek metodoloji gerekse organizasyonel öneriler PYO tarafından getirilmelidir.

Sadece içgüdüsel ya da bir kaç parametre ile proje performanslarını izlenmesi yanlış kararlara ve yargılara yol açacaktır. Performansın izlenmemesi suçlama ve mazeret kültürünü teşvik edecektir. Operasyonel performans ile proje performansı karıştırılmamalı, ezbere yöntemlerle eski alışkanlıklara saplanılmamalı, performans uzun vadeli ele alınmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 3

Bir Cevap Yazın

Şirketlerin gerçekleştirilecek projelerin stratejik hedeflere uygun olmasını, yürütülmekte olan projelerin stratejik hedeften uzaklaşmamasını isterler.

PYO’ne projelerin stratejik hedeflerle uyumlu olması sorumluluğu verilebilir. Üst Yönetimin yapması ve kontrol etmesi gereken bir görev olarak sorumluluk PYO’ne devredilir.

Şirketlerin gerek müşteriden gelen gerekse iç dinamiklerinden kaynaklanan istek ve önerileri gerçekleştirme konusunda seçici davranması gerekir. Geleneksel yaklaşımda istek ve öneri bir iş planı çerçevesinde Üst Yönetime sunulur, gerekli sorgulamalar yapıldıktan sonra proje onaylanır ya da reddedilir.

Proje seçimine profesyonel yaklaşım getirilmek isteniyorsa PYO devreye girer. PYO, istek ve önerileri değerlendirerek şirket stratejileri doğrultusunda fayda ve karmaşıklık sklasını belirler. İstek veya talebi yapan için öngördüğü faydayı (kar, verimlilik vb.) tanımlayabileceği şablonu ve değerlendirmeye sokulması için gerekli yöntemi belirler. İletilen istek veya önerinin stratejilere uyum ve fayda açısından değerlendirilmesini sağlar. İstek veya önerinin onaylanması durumunda “önceliklendirir”. Onaylanmış ve önceliklendirilmiş istek ve taleplerin karmaşıklık düzeyinin belirlenmesi için ilgili “uygulayıcı” fonksiyonel birimlerle paylaşır. İstek veya önerinin istenilen fayda ve uygun karmaşıklık düzeyinde olması durumunda önceliklendirmeyi günceller ve şirket portföyünde yer almasını sağlar.

PYO, öngörülen faydanın gerçekleşip gerçekleşmediğini denetleyici mekanizmaları geliştirir ve düzeli olarak Üst Yönetime raporlar.

PYO, projelerin yürütme sürecinde ortaya çıkabilecek olası değişikliklerin stratejilerden sapma yaratmaması konusunda denetleyicidir.

Proje Yönetimi Bilgi sistemlerinin kullanımıyla istek ve önerilerin elektronik bir ortamda gelmesi ve değerlendirilmesi sağlanabilir. PYO istek ve öneri listesinin oluşturulması, reddedilmiş ve onaylanmış proje listelerinin tutulması, stratejik hedefler doğrultusunda proje portföylerinin oluşturulması ve takibi sorumluluklarını üstlenir.

Yukarıda bahsi geçen konular PYO olmadığı durumlarda Üst yönetim tarafından yapılmalıdır. Üst Yönetimlerin proje seçme ve değerlendirme konusunda “sezgisel” değil “matematiksel” yaklaşımlarla davranması gerekir. Özellikle önerilen faydanın gerçekleşip gerçekleşmediğini kontrolü konusunda sistemik yaklaşılmalıdır. Üst Yönetimlerin bu sorumluluklarını PYO’lar aracılığı ile yerine getirmeleri profesyonel bir yaklaşım olacaktır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)

Bir Cevap Yazın

Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.

Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.

Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.

Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
  • Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
  • Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
  • Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
  • Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
  • Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.

Nerede kullanılır?

  • Proje istek ve onay sürecinde,
  • Planlama sürecinde,
  • İzleme ve kontrol sürecinde,
  • Raporlamada,
  • Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
  • Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
  • Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
  • Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
  • İletişimlerde kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Bir Cevap Yazın

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

  • Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
  • Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
  • Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
  • Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
  • Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
  • Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
  • Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
  • Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
  • Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
  • Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

  • Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
  • Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
  • Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
  • Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
  • Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
  • Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
  • Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
  • Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
  • Olası çatışmaları azaltmak için,
  • Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
  • Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

 

Proje Yönetimi ve Bölümleme (Segmentation)

Bir Cevap Yazın

Bölümleme temel anlamıyla gruplara ayırma olarak düşünülebilir. Bölümlemeyi farklı grupların ihtiyaçlarının aynı şekilde karşılanmayacağı düşüncesiyle kullanırız.

Portföy, Program ve Proje Yönetimi açısından düşündüğümüzde küçük veya büyük işleri, farklı paydaşları ve proje müşterilerini ayrı ele almak zorundayız.

Portföy, program ve projelerden beklentiler, metodolojik yaklaşımlarımızı da değiştirir. Her işe aynı yaklaşamayız. Harcanacak para kadar elde edilecek kazançlarda yaklaşımlarımızı farklılaştırmamıza yol açar.

Portföy, program ya da projeleri farklı gruplar halinde ele almak önceliklendirmeyi ve faydanın en üst düzeye çıkarılmasını, kaynakların doğru işlere yönlendirilmelerini sağlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Segmentasyon yapmak istiyorlarsa;

  • Şirketin(özellikle son 4 yıl) geçmiş tüm portföy, program ve proje deneyimlerini masaya yatırmalıdırlar.
  • Hangi verilerin (süre, bütçe, efor vb.) bölümleme için temel teşkil edeceğini, ve ellerinde olup olmadığını belirlemelidirler.
  • Geçmiş verileri analiz ederek hangi süre, bütçe vb. parametrelerle işlerin tamamlandığını belirlemelidirler.
  • Gelecek 5 yıllık dönemde hangi tip portföy, program ve projelerin yapılabileceği konusunda gelecek senaryolarını hazırlamalıdırlar.
  • Şirketin mevcut portföy, program ve proje metodolojilerini gelecek senaryosuna uygun güncellemelidirler.

Nerede kullanılabilir;

  • Portföy, Program, Proje Tiplerini (küçük-büyük, Ar-Ge-Süreç İyileştirme vb.) belirlemede,
  • Paydaş tiplerini (Stratejik-Operasyonel, Destekleyen-Nötr vb.)  belirlemede,
  • Proje müşteri tiplerini (özel-devlet, yurtiçi-yurt-dışı) belirlemede,
  • Tedarikçi tiplerini (yerli-yabancı, dış firma-kardeş firma vb.) belirlemede,
  • Hangi kategorideki projelerde başarılı olup olunmadığını belirlenmesinde,
  • Hangi organizasyonel yapıda başarılı olup olunmadığının belirlenmesinde,
  • Sponsor, Proje yöneticisi ve Proje Ekibinin geçmiş ve gelecekte beklenen performanlarının belirlenmesinde,
  • Portföy, Program ve Proje Yönetimi metodolojilerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

 Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

Bir Cevap Yazın

Müşteri İlişkileri Yönetimi – Customer Relationship Management (CRM)’i basitçe tanımlamak gerekirse müşterileri anlamak, beklentileri hızlı ve zamanında yanıtlama süreci diyebiliriz.

CRM teknolojileri müşterilere yönelik büyük verileri saklama ve yönetme olanağı sunarak firmaların gerekli stratejileri üretmelerini sağlarlar.

Toplanan veriler CRM odaklı bir yaklaşımla incelendiğinde müşteri ile yaşanan süreçlerdeki problemler tespit edilebilir, müşterinin tekrar gelmesini sağlayıcı taktikler geliştirilebilir.

CRM verileri müşterilerin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda yeni bakış açısı sağlarken, hedef müşteri grupları için özelleştirilmiş ürünler ortaya çıkarılmasını sağlarlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri İlişkileri Yönetimi yapmak istiyorlarsa;

  • Proje sürecinde, proje müşterilerisi ile yaşanan stratejik sıkıntı noktalarını tanımlamalıdırlar. Müşteri onayını geciktirici ya da memnuniyetini sağlamayan büyük etkisi olan sıkıntılara odaklanılmalıdır.
  • Hangi CRM verilerinin bu sıkıntıları giderebileceğini belirlemeli, bu verileri elde etmenin maliyetini göz önündetutmalıdırlar.
  • Uygun teknoloji platform seçilmeli, toplanan verilerin nasıl değerlendirileceği ve kullanılacağı konudusunda eğitimler vermelidirler.
  • Elde edilen veriler doğrultusunda sağlanan gelişimlerin faydalarını sayısal olarak yönetime aktarmalıdırlar.
  • CRM çalışmalarına katılım teşvik edilmeli, ödüllendirme yapılmalıdır. Müşteri odaklı yaklaşımın kurum için benimsenmesi için aktiviteler planlanmalıdır.
  • CRM süreci izlenmeli ve ölçümlenmelidir. Müşteri görüşleri alınmalı ve proje, program sonunda ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Nerede Kullanılır?

  • Proje onay süreçlerindeki problemleri gidermek,
  • Proje tahminlerini gerçekçi yapabilmek,
  • Proje gereksinimlerini netleştirmek ve kapsamı tanımlamak,
  • Proje ekibi ile müşteri iletişimini güçlendirmek,
  • Sonraki projelerde aynı hataların yapılmasını engellemek,
  • Portföy, Program ve Proje süreçlerini geliştirmek,
  • Metodolojinin etkinliğini değerlendirmek,
  • Tedarik sürecini iyileştirmek,
  • Proje ve Ekip performansını geliştirmek,
  • Riskleri öngörebilmek,
  • Müşteri geri dönüşünü sağlamak için kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Proje Yönetimi ve Değişim Yönetimi Programları

Bir Cevap Yazın

Değişim Yönetimi programları, şirketlerde yeni süreçlerin iş faydalarını sağlayacak şekilde uygulanmasını sağlarlar. Bu programlar değişim gerektiren alanların dikkatlice belirlenmesini, kurum içinde kabul görmesinin sağlanmasını, hayata geçirilmesini sağlarlar. Bunu yaparken sürekli bir başarının sağlanmasına, değişimin sürdürülebilirliğine ve gelecekteki olası durumlara dikkat ederek yaparlar.

Bir Değişim Yönetimi Programı insanların başarmasına, problemli alanları görmelerine, riskleri azaltarak ilerlemelerine ve süreci izleyebilmelerine olanak vermelidir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Değişim Yönetimi Programı başlatmak istiyorlarsa;

  • Sonuçlara odaklanmalıdırlar,
  • Değişimin önündeki engelleri kaldırmalıdırlar,
  • Ekiplere ve çalışanlara güçlü ve basit mesajlar vermelidirler
  • Değişimin sorumluluğunu üstlenecek güçlü yönetim desteği sağlamalıdırlar,
  • Doğru ve zamanında kararlar alınmasını sağlamalıdırlar,
  • Süreci sürekli izlemelidirler.

Nerede kullanılabilir?

  • Portföy, Program ve Proje Yönetimi Metodolojilerinin Geliştirilmesinde,
  • Proje Ofisinin Kurulmasında,
  • Proje organizasyon yapılarına geçişte,
  • Mevcut süreci iyileştirme ve yeni süreç geliştirmelerde kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Proje Yönetimi ve İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma (Business Process Reengineering)

Bir Cevap Yazın

İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma, süreçlerin yeniden tasarlanarak verimlilik, süre ve kalitede iyileştirme sağlanmasıdır. Mevcut süreçleri iyileştirerek elde edilen değerin artırılması hedeflenir. Süreçleri yeniden yapılandırma kurum genelinde bakıldığında azaltma ve basitleştirme, daha fazla teknoloji kullanımı anlamına gelir. Zaman ve maliyet kazancı sağlayacak, projeleri doğrudan etkileyen ve etkin olmayan tüm süreçler, problem yaratan ya da motivasyon kaybına yol açan süreçler ele alınabilir.

Proje, Program, Portföy Yöneticisi veya Proje Ofisi İş Süreçlerini Yeniden Yapılandırmak istiyorsa;

  • Müşteri ve şirket genelinde ihtiyaçlara tekrar odaklanmalıdırlar.
  • Mevcut süreçleri masaya yatırmalıdırlar.
  • Süreçleri sayısallaştırmalı, iyileştirilebilecek alanları belirlemelidirler.
  • En fazla gelişim ya da fayda sağlayacak süreç unsurları belirlenmelidir.
  • İlgili sürecin sorumluları ile görüşülmeli ve görüşleri alınmalıdır.
  • Süreç değişikliğinin tüm olası olumlu ya da olumsuz yansımaları değerlendirilmelidir.
  • Süreç baştan sona, tüm girdi-çıktıları ve sorumluları ile birlikte düşünülmelidir.
  • Süreç değişikliği gerekiyorsa proje olarak ele alınmalı, planlanmalı ve hayata geçirilmelidir.

Nerede kullanılabilir?

  • Proje Başlangıç, Planlama, Yürütme, İzleme ve Kontrol, Kapanış,
  • Projenin Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk, Tedarik ve Paydaşlara yönelik,
  • Proje Seçimi ve Önceliklendirme,
  • Sponsor, Proje Yönetici ve Proje Ekibi Seçimi ve Performans Değerlendirme,
  • Karar Destek ve Raporlama,
  • Değişiklik ve Problem Yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Projede boğulmak istemiyorsanız

Bir Cevap Yazın

resized_HowProjectManagersAvoidStress1 – Planlara ve detaylara dalmadan önce hedefinizi ve kapsamınızı netleştirin. Kendinizi ikna edemediğiniz bir hedef ve kapsamı ne ekibinize ne de şirketinize kabul ettiremez, gereken desteği alamazsınız.

2 –  Detaylara dalmadan önceki son şey beraber çalışacağınız kişilerin kim olacağını belirlemelisiniz. Ehliyeti olmayan şoförlerle yola çıkmayın. Kişileri belirlerken projeye olan inançlarını ve ayırabilecekleri süreleri mutlaka dikkate alın.

3 – İlk adımınızı doğru atın. Başlangıç toplantısını doğru kişilerle doğru bir şekilde yapın. Eğer toplantıda projeyi satamaz ya da katılımcılarda güven duygusu yaratamazsanız problem var demektir.

4 – Uygulayabileceğiniz ve kontrol edebileceğiniz planlar yapın. Ne fazla detay ne de geçiştirme işinizi kolaylaştırmaz. Hem kritik aktiviteleri hem de kritik kaynakları belirleyin.

5- Planlama yaparken nerelerde problem yaşayabileceğinizi ve tıkanabileceğinizi kestirmeye çalışın, alternatiflerinizi düşünün. Uygulamada karşılacağınız her kötü sürpriz hem zamanınızı, bütçenizi hem de moralinizi olumsuz etkileyecektir.

6 – Mevcut engel ve sıkıntıları bir an önce gidermeye çalışın, zamana bırakmayın.

7 – Projeyi sürekli takip edin. Bunu yaparken çalışanları rahatsız etmemeye çalışın. Amacınız hata bulmak değil hata oluşmadan fark edip düzeltmektir. Projedeki ilerleyişi iyi analiz edip, gerçekleşmeleri tüm paydaşlarla paylaşın ve problemlerde ortak aklı kullanın.

8 – Tüm ekibe desteğinizi sunun. Onların yanında olduğunuzu gösterin. Ne hataların saklanması ne de görmezden gelinmesi hayatınızı kolaylaştırır. İşini başarıyla tamamlayanları tebrik edin.

 

Proje Yönetiminde Kulağa Küpe – 3

Bir Cevap Yazın

tips_for_project_management41. 5 dakikadan az süren bir toplantı gereksiz olduğunu, 1 saaten fazla olanı iyi yönetilemediği ve katılımcıların çalışarak gelmediklerini gösterir.

42. Her proje yöneticisi bir sonraki projesinin hayalini kurar.

43. İlişkilerinde dikkatli ve samimi ol. Aynı insanlarla ne kadar sık karşılaşabileceğine şaşırırsın.

44. Hata kabul edilebilir ve geri döndürülebilir. Başarısızlığı geri döndürmek zordur. Her zaman B planınız olmalıdır.

45. Problemler birden ortaya çıkmaz. Ben geliyorum diye bağırdığında ya da fısıldadığında duymanız önemlidir.

46. Proje yöneticisi olmak için etnik, genetik veya siyasi bir ayrım yapılamaz. Ama ruhsuz, tembel ve dikkatsizden olmaz.

47. 6 kişiden fazla kişinin olduğu toplantılar bilgi transferinden ibarettir.

48. Dış kaynaklarla arkadaşça ilişki kurmak kabul edilebilir ama arkadaşınızın dış kaynak olması problem yaratabilir.

49. Haftalık raporu anlayan aylık, aylık raporu anlayan yıllık rapor istemez. İstiyorsa o da kendi üstlerine bir şeyler anlatmak istediğindendir.

50. Bir yöneticinin hangi düzeyde raporu anlayabildiği önemlidir. Ne işe yaramayacak fazla detay ne de yanlış karaları verecekleri kadar basit olmalıdır.

51. İşe yarayan çözümü tekrar deneyin ama körü körüne bağlanmayın.

52. Koşmak, düşünmenin yerine geçmez. Gülleri koklamak için biraz durmanız gerekir. Çalışırkende yaptıklarınızın ya da söylediklerinizin sonuçlarını düşünmek için birazda olsa durmak zorundasınız.

53. Patronda olsanız birilerinin problemlerini çözmeye başladığınızda onun için çalışıyorsunuz demektir.

54. Yeni yöneticinin derdi herkesin onların problemlerini çözmeye çalışması, eski yöneticilerin derdi ise kendi problemlerini kendilerinin çözmesinin beklenmesidir.

55. Yöneticilerinizi iyi tanıyın, bazıları şakadan hoşlanır ama bazıları şakalarından hoşlanılmasını bekler.

56. Her çalışanı izleyemezsiniz ama eğer izlerseniz neye bakacağınızı ve neler beklediğinizi bilmelerini sağlayabilirsiniz.

57. Bazıları iyimser doğar ve problemi geç fark ederler. Bazıları kötümser doğar problemler ile beslenirler.

58. Sizden bir şey istendiği an hep en kötü zamandır.

59. Denetleyicilerden ve kontrolörlerden bir şey saklayamzsınız. Onlar ünlerini yakalama üzerinden yapıyorlar.

60. Kafadan atmanın yanlışı olmaz.

61. Bir işi lzleyip hata olduğunda yardım etmeyenin ne olup bittiğinden haberi yok demektir.

62. Karşınızdakilerin bir şeyler bildiğini ya da siz istemeden bir şey yapacaklarını varsayarak işe başlamayın. Gördükçe ve yaşadıkça inanın.

63. Yönetimin ne yaptığını kesinlikle bildiğinizi düşünmeyin. Şüpheye düştüğünüzde sorup öğrenmeye çalışın. Şaşırtıcı cevaplar alabilirsiniz.