Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır. 1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru kurumlar değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.
Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri, dinamik ortamlarda gerçekleştirmeleri gerekliliği proje yönetimini mecbur kıldı.
Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.
1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.
Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;
- İşler karmaşık mı?
- Ortam dinamik mi?
- Kısıtlar sert mi?
- Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
- Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?
Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.
Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.
Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.
Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.
Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.
Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;
- Dengesiz ekonomi
- Artan maliyetler
- Artan karmaşıklık
- Yükselen rekabet
- Teknolojik değişiklikler
- Sosyal Tepkiler
- Müşteri Odaklılık
- Çevre
- İşin kalitesi
Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;
- Karlar azalacak
- İşgücü ihtiyacı artacak,
- Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
- Teknolojinin gerisinde kalınacak,
- Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
- Pazara geç girilecek,
- Yanlış kararlar alınacak,
- Yatırımlar geri dönmeyecek,
- Hedefli işler başarılamayacak,
- Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.
Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.
1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.
Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.
Proje Yöneticileri için biçilen rol;
- Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
- Departmana değil projeye odaklılık,
- Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
- Entegre planlama ve kontrol yapma.
Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;
- Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
- Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
- Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.
Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;
- Değişken ortama kolay adaptasyon,
- Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
- Yatay iş akışları,
- İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
- Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
- Organizasyonel yapının değilmesi.
Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner
Maliyet Fayda Analizi, ürün, servis veya sonucun gerçekleştirilmesi için gereken maliyetin elde edilecek faydalarla karşılaştırılmasını sağlayan fayda ölçüm yöntemlerinden biridir. Gelecekteki kazanımların paranın bugünkü değeri ile hesaplanmasını ve farklı projelerin karşılaştırılabilmesini sağlar.
