Kategori arşivi: Proje Başlangıcı

Projeleri Sınıflandırmak

Bir Cevap Yazın

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Projenin Başarısını Tanımlamak

Bir Cevap Yazın

Proje başarısı neredeyse yıllarca zaman, maliyet ve kalitenin gerçekleştirilmesi olarak tanımlandı;

  • Belirli bir zaman aralığında veya tarihte,
  • Belirlenen bütçenin içinde,
  • Uygun performans ya da spesifikasyon seviyesinde,
  • Müşteri/kullanıcı onayladığında,
  • Kapsamında ve ortak anlaşılmış kapsam değişiklikleriyle,
  • Şirketin ana iş akışını bozmayacak şekilde,
  • Kurumsal kültürü değiştirmeyecek şekilde tamamlanan projeler başarıyla biter.

Son üç maddeyi biraz açıklamakta fayda var;

Çok az proje başlangıçta tanımlanan kapsamı içerisinde tamamlanıyor. Kapsam değişiklikleri kaçınılmaz olduğu gibi proje ekibini olumsuz etkileyebiliyor. Kapsam değişiklikleri kontrol altında tutulmalı, proje yöneticisi/ekibi ve müşteri/kullanıcı tarafından onaylanmış olmalıdır.

Proje Yöneticileri, şirketin ana iş akışının değişmemesi için çaba göstermelidirler. Proje Yöneticileri, projeyi bir evlilik gibi görüp bittiğinde boşanacaklarını, işlerinin bittiğini düşünebilirler. Projeler bittikten sonra ilgili departmana devredilir. Bu yüzden, proje süresince ve sonrasında mevcut politika, prosedür ve kurallara uyulması çok önemlidir.

Her şirketin kültürü farklıdır, her projeye farklı yaklaşılır. Proje Yöneticisi kendini kurum kültüründen ayırmamalı, farklı görmemelidir. Şirket kültürü, müşteriye karşı açıklık, dürüstlük ise proje yöneticisi ayak uydurmalıdır. Proje Yöneticisinin kendini şirketten farklı göstermek gibi bir çabası olmamalıdır.

Proje başarısı ile şirketin proje yönetimi konusundaki başarısı karıştırılmamalıdır. Projelerin başarısı Proje Yönetimindeki başarının devamlılığı ile sağlanabilir.

Projenin başarısını paydaşların gözünden değerlendirmek gerekir.

Aşağıdaki şekilde zaman, maliyet ve kapsam başarı kriteri olarak birinci önceliktedir. İmaj, itibar, kalite ve değer ikinci önceliklidir.

Ancak günümüze geldiğimizde birden fazla kısıtın projeleri doğrudan etkiledinizi görebiliyoruz. Müşteri ilişkileri, imaj ve itibar klasik başarı faktörlerinden (kapsam, zaman, maliyet) bizi uzaklaştırabiliyor. Proje esnasında çevredeki değişiklikler, üst yönetimin değilmesi ve yeni gündemlerin ortaya çıkması vb. çeşitli sebeplerle klasik başarı tanımları bir kenara bırakılabilir.

Disneyland’ın Tema Parklarını yapan proje yöneticileri için 6 kısıt mevcuttu;

  • Zaman
  • Maliyet
  • Kapsam
  • Güvenlik
  • Estetik
  • Kalite

Son üç madde kesin ve netti. Diğerleri esneyebilir ama bu üç madde esneyemezdi.

Unutulmaması gereken tüm kısıtların aynı öneme sahip olamayacağıdır. Örneğin başlangıç fazında kapsam önemlidir, zaman ve maliyet esnetilebilir. Yürütme fazında zaman ve/veya maliyet önemlidir, kapsam esnetilebilir gibi düşünebilirsiniz.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling11th Edition Harold Kerzner

Proje Yönetiminde Varsayımlar ve Kısıtlar

Bir Cevap Yazın

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunurken kısıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında (NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini düşünür, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Ör. Proje Risk Yönetimi Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. Varsayımlar sürekli gözden geçirilmediğinde proje çıktıları olumsuz etkilenir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konulardır. Bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılabileceği varsayımıyla planlarımızı ve stratejilerimizi belirlememiz gerekebilir.

İhtiyacımız olan kaynakların sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağı vb. varsayımlarda bulunabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken netleştirilmesi çok önemlidir.

PMBOK®, 6 adet proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarımı etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile ilgili uygulama yönetmelikleri örnek verilebilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin, 1.12.2020’de projenin tamamlanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır vb.

Projeyi etkileyebilecek varsayımların analiz edilmesi ve kısıtların netleştirilmesi çok önemlidir. 

İş Gerekçesi (Business Case) Kontrol Listesi

Bir Cevap Yazın

Business_Case_Pic-1İş Gerekçesi (Business Case) herhangi bir fikir ya da önerinin karar vericiler tarafından değerlendirilebilmesini sağlayan, maliyetler, faydalar, zaman çizelgeleri, riskler ve yatırımın geri dönüşü konusunda bilgiler içeren bir dokümandır. Öncelikle “Biz bunu neden yapmalıyız?” sorusunu yanıtlamaya çalışır.

Aşağıdaki kontrol listesi ile hazırladığınız İş Gerekçenizi gözden geçirebilirsiniz;

Yönetici Özeti

Aşağıdaki soruların yanıtları bulunmalıdır;

  • Öneri nedir ve problem nasıl çözecektir?
  • Katacağı iş değeri nasıl ölçümlenecektir?
  • Önerilen çözüm neyi başaracaktır?
  • Maliyeti nedir ve nasıl karşılanacaktır?
  • İş üzerindeki etkileri ve yaratabileceği riskler nelerdir?

Yönetici Özeti Bölümü Kontrol Listesi:

  • İş Gerekçesini okuyan ya da sunumuna katılanlar projenin sebebini “Neden, Ne, Ne Zaman, Kim ve Nasıl” başlıkları altında net bir şekilde anlayabilecekler midir?
  • Burada yer almasına rağmen İş Gerekçesinin içerisinde açıklanmayan bir bilgi var mıdır?
  • Yönetici Özeti 2 sayfadan kısa mıdır?
  • Yönetici özeti tek başına bir doküman olarak işe yarar mı?
  • Yönetici Özeti fonlama kaynağını içeriyor mu? Teşvik, Öz Kaynak, Kredi vb.
  • İzlenmesi gereken önemli risklerden bahsediliyor mu?
  • Yatırımın toplam maliyeti ve proje sonrasındaki operasyonel maliyetlerden bahsediliyor mu?

Proje Geçmişi

Önerilen fırsat veya problem çözümü ile ilgili geçmiş bilgiler verilmelidir.

Proje Geçmişi Bölümü Kontrol Listesi:

  • Problem veya Fırsat net bir şekilde tanımlanmış mıdır?
  • Geçmiş durum, mevcut ve gelecekteki durumu açıklayıcı nitelikte midir?
  • Sayısal veriler kullanılmış mıdır?

Problemi-Fırsatı Tanımlama & Hedeflenen Çözüm

Mevcut durumu ve olması gerekeni nedenleriyle açıklayan bölümdür. Aradaki farkların açıklanması gerekir.

Problemi-Fırsatı Tanımlama & Hedeflene Çözüm Bölümü Kontrol Listesi:

  • Problem ya da fırsat net bir şekilde tanımlanmış mıdır?
  • Problem çözümü ya da fırsat stratejik hedeflerle ya da yasal zorunluluklarla hizalı mıdır?
  • Neyin kapsamda olmadığı ve neyin başarılmasının hedeflenmediği net midir?
  • Etkilenen ve etkileyecek tüm paydaşlar tanımlanmış mıdır?
  • Problem çözümü ya da fırsatın katacağı İŞ değeri net bir şekilde tanımlanmış mıdır?

İşe ve Operasyona Etkisi

Bu bölüm önerinin tüm paydaşlara iş ve operasyon açısından etkisini açıklayabilmek için hazırlanır.

İşe ve Operasyona Etki Bölümü Kontrol Listesi:

  • Önerinin, tüm paydaşların iş ve operasyonlarına etkisi tanımlanmış mıdır?
  • Etkiler tüm alternatifleri ile ele alınmış mıdır?
  • Tüm paydaşlar dikkate alınmış mıdır?
  • Her alternatif riskleri ile birlikte ele alınmış mıdır?

Ortam Değerlendirmesi

Ortam Değerlendirmesi, benzer durumların kurum içi ve dışı yapılarda ele alınmasını sağlar. Bu bölüm karar vericilerin diğer organizasyon ya da birimlerle durumu kıyaslayabilmesini sağlamalıdır.

Ortam Değerlendirmesi Bölümü Kontrol Listesi:

  • Değerlendirmeye konu olacak kurum içi veya dışı organizasyonlar önerinin büyüklük ve karmaşıklığı dikkate alınarak belirlenmiş midir?
  • Yapılan değerlendirmenin kaynakları belirli midir?
  • Değerlendirmenin ele alındığı zaman dilimi mevcut durumu değerlendirmeye uygun mudur?
  • Yapılan değerlendirmenin sonuçları yazılı hale getirilmiş midir?
  • Yapılan değerlendirme detayları iş gerekçesinin içinde yer almakta mıdır?

Varsayımlar

Problem Çözümü veya Fırsatlara ilişkin zaman, maliyet, fayda ve rsikler açısından varsayımların ele alındığı bölümdür.

Varsayımlar Bölümü Kontrol Listesi:

  • İş Gerekçesini okuyanlar maliyetleri ve bunların dayandıkları varsayımları net olarak anlayabilecekler midir?
  • Elle tutulamayan faydalar hangi varsayımlara dayandıkları ile açıklanmakta mıdır?
  • İş Gerekçesini okuyanlar maliyetlerin nasıl bir iş değerine (kar, maliyet düşüşü, verimlilik artışı vb.) dönüştüğünü net bir şekilde anlayabilecekler midir?
  • Eğer gerekliyse maliyetler kalite güvence ile ilgili test maliyetlerini de içeriyor mu?
  • Bu dokümanda bahsi geçen departmanların katılımları ve katkıları için iletişime geçilmiş midir?
  • Finansal olmayan faydalar sayısal değerlerlerle ifade edilmekte midir? Örneğin performans kriterleri vb.
  • Finansal olmayan faydaların kurum ya da departmanlar için önemi ispatlanmakta mıdır?

Risk Değerleme ve Riske Yanıt

Bu bölümde riskler, yanıtları ile beraber ele alınacaktır.

Risk Değerleme ve Riske Yanıt Bölümü Kontrol Listesi:

  • Proje riskleri tanımlanmış mıdır?
  • Riskler olasılıkları ve etkileri ile ele değerlendirilmiş midir?
  • Riske yanıt planı hazırlanmış mıdır?

Alternatifler

İş Gerekçesinin önerilen alternatifleri içermesi gerekmektedir.

Alternatifler Bölümü Kontrol Listesi:

  • Alternatifler ilgili detayda hazırlanmış mıdır? Örneğin tek seferlik veya sürekli maliyetler ve faydalar, riskler vb.
  • Her alternatife ilişkin varsayımlar belirli midir?
  • Destekleyici veri ve hesaplamalar yapılmış mıdır?

Finansal Analiz

İş Gerekçesinin finansal açıdan değerlendirilmesidir.

Finansal Analiz Bölümü Kontrol Listesi:

  • Proje maliyet ve faydaları tüm alternatifler doğrultusunda açıklanmakta mıdır?
  • Yatırımın Geri Dönüşü, İç Verimlilik Oranı, Geri Ödeme Süresi vb. finansal hesaplamalar yapılmış mıdır?
  • Alternatifler aynı ölçütler ele alınarak gerçekçi karşılaştırma olanağı sunulmakta mıdır?

Kapanış ve Öneriler

Sonuçların ve Önerilerin açıklandığı bölümdür.

Kapanış ve Öneriler Bölümü Kontrol Listesi:

  • Tüm alternatifler toplu ve özet halinde hazırlanmış mıdır?
  • En iyi alternatiflerin önerisi yapılmakta mıdır?
  • Önerilen alternatifin hayata geçirilmesine yönelik pratik öneriler yapılmış mıdır?
  • Fırsatlara ve tehditlere yönelik yaklaşımlar açıklanmış mıdır?

Projelerin İzleme ve Kontrol Süreçlerinde Neler Yapılır?

Bir Cevap Yazın

izlemeProjelerde izleme ve kontrol süreci planlar ile gerçekleşenlerin performans açısından izlenmesi, değişikliklerin yönetilmesi anlamına gelir.

Yapılması gerekenler aşağıdaki gibidir;

Kapsam Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Kapsam Temel Çizgisi doğrultusunda kapsam performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa kapsam temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Zaman Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje zaman çizelgesi temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Zaman rezervlerini izleyin.
  • Zamansal kestirimler için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Maliyet Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetim planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje maliyet temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Bütçe rezervlerini izleyin.
  • Bütçe kestirimleri için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Ek fon ihtiyacı doğarsa aksiyona geçin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Kalite Kontrolleri

  • Düzenli denetimler yapın.
  • Teslimatların istenilen standartlarda gerçekleştirilmesini güvence altına alın.
  • Değişikliğe sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Gerektiğinde iş ve süreçlere yönelik değişiklik talebi yapın.
  • İşleri onaylama ya da red etme konusunda kararları verin.
  • Uygulanan değişikliklerin etkililiğini değerlendirin.
  • Proje kontrol sistemlerinin etkinliğini gözden geçirin.
  • Kalite Yönetimi ve Süreç İyileştirme planlarına ait dokümanlarda gerekli güncellemeleri yapın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

İletişim Kontrolleri

  • Doğru bilginin doğru kişiye zamanında iletildiğini güvence altına alın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Gerekiyorsa tahmin ve performans raporları ile durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • İletişimlerin paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gözlemleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Risk Kontrolleri

  • Riskleri, riske yanıt planlarını ve risk rezervlerini gözden geçirin.
  • Yeni riskleri tanımlayın.
  • Risk Yönetimi prosedürlerini kullanın.
  • Riskleri değerlendirme toplantıları yapın.
  • Risk yanıt planlarının ve risk prosedürlerinin etkinliğini değerlendirin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Risk denetimleri yapın.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetim planını, risk listesini ve riske yanıt planlarını güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Tedarik Kontrolleri

  • Tarafların sözleşme şartlarını yerine getirme performanslarını izleyin.
  • Sözleşme teslimatlarını denetleyin ve doğrulayın.
  • Yasal haklarınızı savunun.
  • Kurumunuzun satınalma prosedürlerini(ör. Sözleşme yönetimi vb.) uygulayın
  • İş performans verilerini, satıcı performans raporlarını ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Sözleşme ile ilgili işleri takip edin.
  • Sözleşmeye ilişkin itirazları değerlendirin.
  • Sözleşme doğrultusunda satıcı performansını raporlayın.
  • Faturaları ve ödemeleri izleyin.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetimi planını ve tedarik dokümantasyonunu güncelleyin.
  • Sözleşme değişikliklerini, sözleşme versiyonunu ve değişikliklerin etkinliğini değerlendirin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Paydaş Kontrolleri

  • İş performans verilerini ve sapmaları değerlendirin.
  • Paydaş katılımını ve paydaşlar arası ilişkileri iyileştirme fırsatlarını yakalama açısından gözlemleyin.
  • Paydaş beklentilerinin proje ile hizalı olup olmadığını gözden geçirin.
  • Çatışmaları çözümleyin.
  • Durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Eğer gerekiyorsa paydaş yönetimi planını ve paydaş kayıtlarını güncelleyin
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Paydaş katılım stratejinizde yaptığınız değişikliklerin başarısını doğrulayın.

 

Neden Projelerimizde Başarısız Oluyoruz?

Bir Cevap Yazın

Firmalar “başarısızlık” hikayelerini anlatmasalar da projelerinde gecikmeler ya da bütçe aşımları yaşıyorlar. Genellikle “mazeret” üretmekte ya da “günah keçisi” bulmakta ustayız. İşin gerçeğine bakmak çoğu zaman işimize gelmez. Halbuki sebepler ortada;

  • Şirketler, proje portföy yönetimi yapmadıkları için ne doğru (en karlı, faydalı vb.) projeleri seçebiliyorlar ne de projenin sonuçlarının stratejik hedefleri ne kadar destekleyip desteklemediğini takip edebiliyorlar.
  • Kapasite ve yeterlilik planlaması yapılmıyor, “fazla mesaiye nasılsa para ödemiyoruz” ya da “emir-demir ile her şeyi yaparlar” diye düşünülerek projelere ve işlere içgüdülere güvenilerek birileri atanıyor.
  • Projenin kuruma ne kadar değer katacağı ya da faydası gerçekçi olarak hesaplanmıyor. Çoğu zaman güçlü yöneticinin hisleri ile hareket ediliyor.
  • Proje Yönetimi ile ilgili araç ve yazılımlar kullanılmıyor, bakkal defterine devam ediliyor. Kullananlar ise kafasına göre takılıyor, ortak bir format, dil yok.
  • Projelere göre değil departmanlara göre eleman alımı yapılıyor. İnsan Kaynakları projelerde yer alacak çalışanların  yeterlilik ve yetkinlikleri konusunda bilgili olmayabiliyor. Ayrıca bir departman için uygun olan bir insan kaynağının projelerde başarılı olacağının bir garantisi yok.
  • Proje Yönetimi eğitimi almamış insanlardan projelerde başarı bekleniyor. Okuma yazma bilmeyenden kitap okumasını, kitap yazmasını istemek gibi. Eğitim alanların hemen büyük başarılara imza atması bekleniyor. Proje Yönetiminde  uzmanlaşma ve başarı için uzun vadeli bakış açısı şarttır.
  • Kurumların bir çok konuda standart, politika ve prosedürleri varken proje yönetimine ilişkin yok, herkes bildiğini okuyor. Bildiğini okumak, kolay işleri önce yapmak, işleri son dakikaya bırakmak vb. hepimizin bildiği yanlışları getiriyor.
  • Geçmişteki ufak tefek işlerdeki başarılar emsal alınarak daha büyük işlere girişiliyor.
  • Kurumda hesap verebilirlik olmadığında hata yapmaktan korkuluyor, hatalar gizleniyor veya örtbas ediliyor, planlanan-gerçekleşen analizleri gerçeği değil her şeyin planlandığı gibi gittiği imajını yaratmak için manipüle ediliyor.
  • Proje başarı kriterleri belli olmadığı için kanaat, kanıtların önüne geçiyor. Bu durum yukarıyla iletişimi iyi olanın hep başarılı olduğu algısını yaratıyor.
  • Eski projelerden ders çıkarılmadığı gibi tekrarlayan hatalar olağan karşılanıyor, işi doğru yapmaktansa hatayı düzeltmek tercih ediliyor. Hatayı çözeni kahraman ilan eden ancak riskleri öngörüp hatayı engelleyeni önemsememek gibi yaklaşımlar sergileniyor.

Sonuç olarak: Herkesin her şeyi bildiğini iddia ettiği bir ortamda Proje Yönetimi de nasibini alıyor.

Önemli Olan Şirketin Kar Elde Etmesidir

Bir Cevap Yazın

Şirketler para kazanmak için harcar, çalışanlar harcamak için kazanmaya çalışır. Şirketlerin ana amacı kar elde etmektir ve kar eden şirket büyümesine paralel istihdam sağlar. Yöneticilerin ve çalışanların amacı şirketin kar elde etmesi olmalıdır.

  1. Gerçekçi bütçeler yapmaya çalışmalıyız. Acil durum ya da krizlere ilişkin yedeklerimiz ve rezervlerimiz olmalıdır.
  2. Basketbolda savunma yapan kazanıyorsa şirketlerde iyi maliyet yönetimi ve maliyet düşürücü tedbirler kazandırır. Sineğin yağını çıkarmamaya dikkat etmeliyiz. Tuvalet kağıdından tasarruf etmeye gelene kadar asıl maliyetleri gözden kaçırmamamız gerekir. Ucuz olup kısa vadece tüketileceğine kaliteli ama uzun vadede işe yarayacakları tercih etmemiz gerekir.
  3. Bir kuruş bile tasarruf etmek önemlidir. Az meblağları küçümsememeliyiz. Her tasarruf edilen kuruş, bir kuruş kazanmak demektir. Sayın Vehbi Koç’un hayatını mutlaka okumalısınız.
  4. Nakit akışımızı mutlaka kontrol etmeliyiz. Ödenmemiş faturalarımız yüzünden ne kapımıza birileri gelmeli ne de elektriğimiz suyumuz kesilmeli.
  5. Alternatif finans kaynakları araştırılmalı, finans kurunları ile ilişkilerimizi iyi tutmalıyız.
  6. Bilinçli risk almalı, yapamayacağınız ödemelerin altına imza atmamalı, kimseyi kandırmamalıyız. Sınırlarımızı bilmek zorundayız.
  7. Doğru işleri doğru şekilde yapıp yapmadığımızı kontrol etmeli, alışkanlıklarımızın şirkete zarar verip vermediğini değerlendirmeliyiz. En büyük maliyet zaman kaybıdır.
  8. Kaliteyi asla küçümsemeyelim. Bazen “boşver” yaklaşımımız kartopu etkisine dönüşür, çığ olup sizin üzerimize düşebilir. İngilizlerin ünlü “tırnak araması” hikayesini unutmayalım;
    Tırnak ararken ayakkabı kayboldu.
    Ayakkabı ararken at kayboldu
    At ararken şövalye kayboldu
    Şövalye ararken savaş kaybedildi
    Savaş edelim derken kral kaybedildi.
  9. Her şeye hazırlıklı olmamız lazım. Gerekli donanım ve ekipmanı elimizin altına bulundurmamız gerekiyor.
  10. Az söz verip çok teslim etmemiz gerekiyor. Müşterilerimizin gözünde itibarımızı böyle yükseltebiliriz.
  11. İşlerin %20’si sonuçların %80’inin yaratır unutmayalım.(Pareto Prensibi) Verimliliği artırmak için %20’ye odaklanmamız gerekiyor.
  12. Bizi hedeflerimize götürecek yasal ve etik yolları iyi bilmemiz gerekiyor. Amaca giden her yol mübah değildir ve olmamalıdır.
  13. Yaptığımız her harcamanın kaydını tutmalıyız.
  14. Büyük işleri yönetilebilmek için daha küçük işler halinde ele almalı, maliyetlerimizi yeterli detay seviyesinde takip etmeliyiz.

Zehirli Projelerden Sakının!

Bir Cevap Yazın

Bazı projeler mantara benzerler. Eğer mantardan anlamıyorsanız zehirlisini yemek zorunda kalabilirsiniz. Zehirli projeler organizasyona, çalışanlara ve müşterilere zarar veren projelerdir. 

Mahir, Onur’un yüksek sesle okuduğu notu üzülerek elinden aldı: “Uganda Projesine atanmış bulunuyorsunuz.” Aslında Uganda Projesi, yılan hikayesine dönmüş, uzaklaştırılmak istenenlerin gönderildiği bir proje idi.

“Senin için böylesi daha iyi oldu,” dedi Onur, moral vermeye çalışarak.

“Haklısın,” dedi Mahir, “Kuzey Kutbuna mayo ile gitmek gibi”

Uganda projesi bir “canavardı”. Çoğu kişi bu projeye kaydırılmış ve sonra ya istifa etmişler ya da kovulmuşlardı. Zehirli projeler aynı zamanda canavardırlar. Doymak bilmezler. Sürekli iyi kaynaklara ihtiyaç duyup o kaynakların ya yok olmasına ya da kötü kullanılmalarına neden olurlar.

Zehirli projelere örnek vermek gerekirse;

Patronun Fikri

Patronun fikrine istinaden başlatılan ve sırf patron istediği için fon yaratılan projelerdir. Patron istediği için projede yer alanlar bu avantajı politik olarak gerekli kaynakları tedarik etmede kullanırlar ve şirketin asıl önemli projelerine ayrılması gereken kaynaklar tüketilir.

Yıldırıcılar

Bazı projeler, projede yer alanları o kadar canlarından bezdirirler ki o kişiler ya işten ayrılırlar ya da mutsuz bir şekilde zorla çalışmaya devam ederler. Bu noktada işten ayrılmaların şirkete etkisini ölçmek önemli hale gelir.

Gizli Tuzaklar

Bazı projeler şirketin gelecekteki stratejik opsiyonlarını sınırlar veya tehdit eder. Bu tip projelerin yapılması uzun vadede firmanın aleyhine sonuçlar doğurabilecektir.

Deniz Suyu

Bazen denizde mahsur kalan insanlar çok susadıklarında deniz suyu içerler. Aynı şekilde bazı projeler şirketler için kullanışlı gibi gözükebilir ancak proje başladıktan sonra zararları çok fazla olabilir.

İnsanlar çoğu zaman projelerinin zehirli olup olmadığının farkında olmazlar. Çünkü özellikle finansal kestirimler ve iş planları, hazırlayanlar tarafından işin başında olası zararı minimum, faydayı maksimum göstermektedir.

Proje maliyetlerini hesaplarken çoğu zaman organizasyonel masraflar göz ardı edilir. Örneğin bir proje gerektirdiği yüksek ücretli, elemanlar sebebi ile şirket genelinde bir ücret artışının önünü açabilir. Çünkü daha yüksek ücretli yeni çalışanlar, eski çalışanların ücret taleplerini artırır. Projelerin olası etkileri iyi analiz edilip maliyet yansımaları hesaba katılırsa kayıplar azalır.

Her projeler farklıdır ve maliyetler her projede değişir. Zehirli projeler, şirketin fark edemeyeceği görünmeyen maliyetleri bünyesinde taşır.

Ne yapabiliriz? Projelerde büyük resme bakılması ve olası etkilerin karar vericiler tarafından değerlendirilmesi gerekir. Çoğu subjektif olan bu maliyetlerin hesaplanması zor olduğu kadar yaratacakları zararda oldukça yüksektir. En azından bu gerçeği göz ardı etmemek, hesaplayamıyorsanız bile karşılaştığınızda onlarla yaşamayı öğrenmeniz gerekir.

Süper Fikir Tuzağı

Bir Cevap Yazın
 

Toplantıda ortaya attığınız süper fikrin toplantı sonunda uygulayıcısı durumuna düşersiniz. Süper fikirlere sahibiz. Fikrimizin başkaları tarafından hayata geçirilmesini ve fikri getirdiğimiz için ödüllendirilmeyi bekleriz. Bazen de fikrimizi dile getirirsek üzerimize kalacağından korkarız. 

Geçen ayki personel toplantısında görmüştüm onu. Biz gündem maddeleri üzerinde dururken Tahsin bir fikir öne sürmüştü. Patron’da “Süper bir fikir! Hemen çalışmayı başlatıp, beni bilgilendir?” dedi.

Tahsin o gün şunu öğrendi: Özellikle toplantılarda sakın iyi fikirlerinden bahsetme.

Biz bu ”hata”yı hep yapıyoruz. Bir öneri getirdiğimizde daha ben yapamam diyemeden o işi yapmak konusunda atanmış olarak buluyoruz kendimizi. Siz işi yapmayı değil iyi olduğunu düşündüğünüz şeyi öneriyorsunuz aslında. 

Problem, fikri öne sürmekte değildir. Fikirler yeni ürünlerin, süreçlerin projelerin vb. tohumlarıdır. Gelecekteki tüm çözümlerin ve yeniliklerin kaynağıdırlar. Hangi yönetici fikir üretene yeterliliğine bakmaksızın o işi yapma sorumluluğunu yüklüyorsa ona “tohum yiyici” denilebilir. Eğer fikir üretenlerin kendilerini rahatsız hissettikleri bir ortam yaratılırsa, bu kimsenin fikir getirmeyeceği yönünde bir sonuca yol açacaktır. Yöneticiler, ileride daha büyük problemler yaşamamak için fikirlerin nasıl uygulamaya geçirileceğine ilişkin bir yöntem belirlemelidirler.

Önerim, fikrinizi net ve açık olarak yazacağınız bir önsöz ile sadece bir öneri olduğunu ve uygulayıcısı olmadığınızı yazabilirsiniz. Örneğin, Tahsin şunu diyebilirdi “Yapmak isteyenler için bir fikrim var. Çok fazla yoğun olduğum için ben üstlenebilecek durumda değilim ancak fikrimi tüm detayları ile aktarabilirim.”

Bu Tahsin’in ekiple bir anlaşmayı başlattığını ve ekibinde Tahsin’in çok yoğun olduğunu anlamasını sağlayacaktır.

 

Hep bana hep bana mantığı

Bir Cevap Yazın

Yaptığınız ya da sizden istenen işlerde “Bunun bana faydası ne?” diye düşünür müsünüz? Ya da şirket olarak bir şey yapmadan önce faydayı nasıl değerlendirirsiniz? Aslında bu söz hem kişilerin hem de organizasyonların motivasyonu için uzun süre kullanılmış ve hala da kullanılmaktadır.

Buradaki amaç kişinin kendisi için bir şeyler bulduğu sürece daha motive olacağı ve daha iyi iş çıkaracağının düşünülmesidir. Tabiki bu düşünce bir yandan kişinin kendi kişisel beklentilerinin net olması, hedeflerinin olması anlamına gelir. Bu noktada insanların ne istediklerini ya da kendileri için doğru olanın ne olduğunu bilmediklerini görebilirsiniz. Eğer kurumsal hedefler ile kişisel hedefleri bir noktada buluşturabilirseniz işte o noktada gerçek bir gayret ve verim yakalanabilir.

Zaman içinde sadece bu yaklaşımın insanları motivasyon etmediği görüldü. İnsanlar, başkalarının ya da kendilerini ait hissettikleri ortamın yararı için motive oluyorlardı. Annenin çocuğunu korumak için ona gövdesini siper etmesi, askerin çarpışma anında üzerine gelen mermilere doğru koşması, itfaiyecinin yanan bir eve girip birilerini kurtarması vb.

Biraz daha iş hayatına dönersek, bazı dönemlerde krizin yönetilmesi, şirketin küçülmesi, ofisin taşınması vb. gibi işleri yaparken bulabilirsiniz kendinizi. Eğer her durumda “bana faydası ne?” düşüncesi hakimse, bazı işlerin yapılmasında ciddi dirençlerle karşılaşılabilir.

Kurumlarda, kişisel beklenti ve fayda kaygılarının ön plana çıkmasının getireceği olumsuz durumları değerlendirmeniz gerekir. Özellikle şirket içi rekabeti körükleyerek gerilimi ve buna bağlı olarak ilerlemeyi hızlandırmaya çalışan kurumların özellikle dikkate etmeleri gerekir.

Kişisel faydayı kullanarak motivasyon yolunu seçenler soru sormaya teşvik ederler. Her soruya onların faydasına olacak ifadelerle yanıtlar verirler. Dikkat edilmesi gereken, kurum içi değerlendirme ya da ödüllendirmede kendisine sağlanacak fayda için değil şirket için sağlayacağı faydanın dikkate alınacağının altının çizilmesidir.

Eğer organizasyon içerisinde “bana faydası ne?” kültürü yaygınlaşmışsa, patron ya da liderin “fayda tanımı” önem kazanır. Çünkü onun fayda beklentisi şirketin yapılanması ve yapması gerekenlerin ne olduğunu gösterir. Bu bir anlamda “sindirme” politikası gütmek anlamına gelir. Çalışanlar sinmiş, tamamen patronun istekleri yerine getirilmekte, fayda-zarar analizi yapılmamaktadır. Şirket patronun oyun alanı olmuştur.

Son olarak “Bana faydası ne?” sözünü değiştirip “Bize faydası ne?” diyelim. Böylece daha sağlıklı bir yol seçmiş oluruz. Sadece benciller “hep bana hep bana” felsefesini savunurlar.