İş modeli şeklinde formüle edilen stratejinin genel geçer ve zamandan bağımsız olma özelliğine, RedEnvelope adlı bir şirket örneğini inceleyerek ışık tutabiliriz.

20. yüzyılın başlarında otomobil endüstrisinin yaşadıklarına benzer biçimde, 21. yüzyıl başlarında da birçok yeni eticaret şirketi başarılı bir iş modeli yaratmak gibi eski bir stratejik problemle boğuşmaktaydı. Hediyelik eşya satan yeni bir İnternet işletmesinin deneyimi bu konuda bizi aydınlatacak bir örnek oluşturuyor. Bu şirket önce 911 Gifts (Hediyelik Eşya) adıyla kurulmuş, sonra RedEnvelope adını almıştı

San Fransisco’da Noel arifesi, öğlen saatleri. Union Meydanı ile Market Caddesi üzerindeki mağazalarda satışlar altı saat sonra sona erecek. Oysa Bay Köprüsü’nün batı yakası yakınlarındaki bir kulede, tam altmış gün boyunca durmadan satış yapmayı sürdüren, İnternet üzerinden hediyelik eşya satışı yapan RedEnvelope şirketinin ofislerinde tatil çoktan başlamış bile. Personel şampanya dolu plastik bardaklarını tokuşturarak birbirini kutluyor. 56 yaşındaki CEO Hilary Billings “Seneye bu bardaklar kristal olacak” derken, kahkahayı basıyor.(Bekke, 2000, s. 50)

Kış tatil sezonunun son haftasına geldiğinde, RedEnvelope’un postaladığı paket sayısı haftada 20.000 adede ulaşmış, 500 ürün çeşidinden oluşan milyonlarca dolarlık mal satılmıştır. 750 adet elektrikli vücut masaj matı, 620 adet Zen huzur pınarı, beden ve ruh sağlığı için 1400 Japon banyo kiti; 1600 kutu fıstık ve karamel, 1600 kehribar kolye, 600 antik termometre ve 1100 adet çikolata rengi vücut renklendirme kiti.

1999’un son iki ayında RedEnvelope gibi İnternet üzerinden satış yapan perakendecilerin sezon boyunca sattıkları malların tutarı 9 milyar doları bulmuştu. Yine de hiç biri kâr etmemişti.

RedEnvelope, her bir dolarlık satışı için 4 dolar pazarlama masrafı yapmıştı. AOL’a, ticaret alanına girmek için büyük bir tutar ödemişti (bu olanak ona “istikrarlı ama pek de görkemli boyutlarda olmayan satışlar” sağlamıştı) ve Yahoo’da yer satın almak için de 15.000 dolar vermişti (bu da ona günde en fazla 600 sipariş kazandırmıştı).

RedEnvelope’un sitesini ziyaret edenlerden alışveriş yapanların oranı %5,8’di (sektörün genel ortalaması % 2’ydi). RedEnvelope Ocak ayında aldığı siparişlerden %98’ini tam olarak ve zamanında yerine getirmiş, aldıklarını iade etmek isteyenlerin oranı yalnızca %2 olmuştu (O tarihte sektörün genelinde bu oran %8’di).

İşleri bu şekilde başlayan şirket geçirdiği ilk sezonu başarılı bulmuştu; tek sorun, alınan iş girişim sermayesinden geriye yalnızca 31 milyon dolar kalmış olmasıydı (bu da onları en fazla altı ay idare edebilirdi).

RedEnvelope ya yeni girişim sermayesi bulacak, ya da halka açılacaktı. 1990’ların sonunda İnternet hisse senedi piyasalarında görülen güçlü tırmanışın etkisiyle, eticaret işletmeleri girişim sermayesi bulmada pek güçlük çekmiyor, çoğu işletme sermayesi pahasına, pazar payı satın alma stratejisini tercih ediyordu.

Şirket, 1992 yılında Berkeley’deki Kaliforniya Üniversitesi’nin işletme okulundan mezun olarak danışmanlık yapmaya başlayan Scott Galloway ve Ian Chaplin tarafından kurulmuştu. İnternet’in gelişme gösterdiği yıllarda, İnternet üzerinden ev hayvanları ürünleri satışı yapan bir işletme açan ikili, daha sonra bu şirketi sattı. Ardından hediyelik eşya satışını denemek üzere 911 Gifts şirketini kurdular. Site, 1998 yılında 1 milyon dolar tutarında iş yaptı, ama günde ancak 1000 paket gönderebiliyordu. Kurucular hem girişim sermayesinden finansman almaya, hem de hediyelik eşya ticaretinde stratejik deneyime gereksinimleri olduğunu anladılar. Galloway, yatırımcılarından Williams Sonoma’nın başkan yardımcısı olan Pat Connblly’i arayarak ABD’deki en büyük satıcı şirketleri hakkında bilgi istedi. Connolly, GalloWay’e bir ara kendi şirketinde çalışmış olan Hilary Billings’le görüşmesini önerdi. Williams Sonoma mutfak ve ev mobilyaları perakendecisiydi; Billings de 1991 yılında Pottery Barn adlı katalogla satış işini geliştirmişti.

Galloway’le görüştükten sonra 911 Gifts’in Web sitesini inceleyen Billings, sitenin ne adını ne de görüntüsünü beğendiğini söyledi. Tanıtılan ürünlerin sıradan göründüğü, resimlerin ise kötü olduğu kanısındaydı. Üstelik site, eşinden yoksun, pek zayıf bir tasarıma sahipti. Ama alıcıların İnternet üzerinden, gelişigüzel ya da reyon reyon dolaşarak hediyelik eşya seçmesi fikri hoşuna gitmişti.

Billings ile Galloway oturup konuştular; 1999 Mayısında Billings mal yönetimi müdürü olarak göreve başladı. Hemen Silikon Vadisi’ndeki girişim sermayesi gruplarını turlamaya başlayan Billings, altı hafta içinde Sequoia Capital’dan (Cisco’ya fon sağlayan şirket) 21 milyon dolar, Weston Presidio’dan da 10 milyon dolar temin etmeyi başardı. Bu iki kuruluş şirketin % 50 ila 40’ı kadarına sahip oldular.

CEO konumuna getirilen Billings’in stratejisi, şirketi %50 kâr marjıyla çalışan ve yalnızca sezonluk değil, devamlı bir hediyelik eşya satıcısı yapmaktı. Ayrıca şirketin adını değiştirmeyi önerdi.

Yönetim kadrosu konu üzerinde çalışırken, mal yönetimi müdürü Kristine Dang’ın aklına gelen bir fikri uygun bularak RedEnvelope adında karar kıldı. Dang’ın ailesi ABD’ye Saygon’dan gelmişti; özelgünleri, içine para ya da bir mesaj konan bir kırmızı zarfla anmak gibi bir Asya geleneği olduğunu anımsamıştı. (Red Envelope – kırmızı zarf.)

Bir sonraki stratejik konu, ne tür müşteriler ve ne tür ürünler seçecekleri üzerine odaklanıyordu. Billings, Pottery Barn’dan tanıdığı gelir düzeyi yüksek, iyi eğitim görmüş erkek ve kadın müşterilere ağırlık verdi. Bir diğer stratejik konu da siteye müşteri çekmek için yapılacak reklamla ilgiliydi. Billings önceleri televizyonda bir reklam kampanyası düşünüyordu, ama bu fazla pahalı geldiğinden, gazete ve dergilere belirli müşteri kesimlerini hedef alan ilanlar vermeyi tercih etti. Ayrıca, AOL, Yahoo, Excite vb. gibi web portallarına girebilmek için 2 milyon dolar ödedi. Bunu izleyen strateji, örgütlenmeyle ilgiliydi. Billings, stok, mal yönetimi, pazarlama, sistem yönetimi ve müşteri hizmeti sistemlerinin kendilerine ait olmasını istiyor fakat ürün teslimatını üstlenmeyi düşünmüyordu. Ohio, Wilmington’daki ComAlliance adlı bir sipariş yüklenim şirketiyle çalışıyorlardı; bu iş için yıllık leasingle 5000 metrekare büyüklüğünde bir çalışma sahası kiralandı. Bu depo sahası bir havaalanının hemen bitişiğinde bulunduğundan, teslimatlar bir günde gerçekleştirilebiliyordu.

911 Gifts adını değiştirerek, 1999 Ekiminde yeni marka, ürün, müşteri, pazarlama ve teslimat stratejileriyle RedEnvelope olarak iş yaşamına başlayan şirket Aralık ayına geldiğinde, satış rakamları her hafta iki katı artarak yükselmekteydi. Bu arada, operasyonların kontrolü için de yeni tür stratejilere gerek vardı:

Web sitesinin katalogla satıştan farkı, şirkete hangi ürünlerin sattığını çok daha iyi görme olanağı vermesi ve bu sayede şirketin, hangi ürünleri öne çıkaracağını rahatlıkla belirleyebilmesidir…

Site büyük bir satış dalgasına yakalandığında, Billings satışları saat başı izleyerek, öne çıkardığı ürünlerin içinde yeterince hızlı para getirmeyenlerini hiç acımadan ayıklıyor, yerine yenilerini koyuyordu.(Bekke, 2000, s. 55)

Örnek Olay İncelemesi

Bu örnek, stratejik iş modeli mantığının, 20. yüzyılın ilk günlerinde eski ekonomi işletmeleri için nasıl geçerli idiyse, 20. yüzyılın sonundaki yeni ekonominin eticaret işletmeleri için de aynı şekilde geçerli olduğunu gösteriyor. İşler değişir, işlerle ilgili yenilikler değişir, ama stratejik iş modelinin mantığı, geçerliliğini ve zamana uygunluğunu her zaman korur. Bütün işletmeler, iş prosedürleri ve uygulamalarına yol göstericilik edecek varsayım ve politikalar dizisine gereksinim duyarlar. Stratejik iş modelinin kuramsal çerçevesini oluşturan da budur.

RedEnvelope örneğinde, İnternet kanalıyla yapılan işler sektöründe, kendine bir pazar nişi edinecek bir hediyelik eşya işinin inşası için geliştirilecek stratejinin, bir dizi yeni stratejik politikanın biçimlendirip uygulanmasını gerektirdiği açıkça görülebilir. Marka açısından şirketin adını değiştirme ve tatillerde ve özel günlerde üst sınıf müşterilere satılacak hediyelik ürünlerde odaklanma kararı, pazarlama stratejisinde de yeni bir odaklanma yaratmıştı. Bunun yanında, ürünlerin pazara uygunluğunu sağlamak amacıyla bütün ürünleri gözden geçirme politikası da (eski ürünlerden 200’ü çıkartılıp, yerine 500 yeni ürün eklenmişti), yeni ürün stratejisi haline gelmişti.

Connelly’nin şirket yönetmek üzere hediyelik eşya perakendeciliği konusunda deneyim sahibi birini, yani Billings’i işe alma kararı ise örgütsel stratejiyle ilgiliydi. Üretim stratejisi ComAlliance’in iş yeteneğinden yararlanarak, dış kaynaklı üretim politikasını devam ettirmeyi öngörüyordu. Yenilik stratejisi, bir konuya odaklanmış ve bu sayede egemen olmayı başarmış, İnternet yoluyla satış yapan ilk hediyelik eşya mağazasıolmayı amaçlıyordu. Mali strateji, satış rakamlarının şirketi lnternet’te egemen konuma ulaştıracak kadar büyümesine fon sağlamak için ya girişim sermayesi yatırımlarına devam etmek, ya da halka açılmak yönündeydi. Ancak kârlılığı yakalamayı hedef alan birmali strateji üzerinde henüz durulmamıştı. Enformasyon stratejisi, şirketin varlığını ortaya koymak için İnternet ve Web araçlarını kullanmayı öngörüyordu. Billings, 911 Gifts’in görünümünü ve ürünlerini beğenmemekle birlikte, araştırma stratejisinden hoşnut kalmıştı. Rekabet stratejisi, bir iş fırsatı yaratmak ve bu fırsatın peşine düşmek için sermaye bulmak amacıyla İnternetin sunduğu yenilikçi olanaklardan yararlanmaktı.

Galloway ile Chaplin’in, İnternet üzerinden satış yapabilecekleri bir hediyelik eşya sitesi açmaya yönelik genel stratejileri sonunda bir iş stratejisine dönüşse de, bu, kendi başına başarılı bir stratejik iş modeli yaratmaya yetmedi. Bunun için, 911 Gifts’in politikalarının, RedEnvelope olarak yeniden konumlanmasını sağlayacak biçimde yeniden biçimlendirilmeleri, yani yepyeni bir stratejiler dizisinin ortaya konması gerekmişti.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz