Yazar arşivleri: savassakar

Rehberli Çalıştaylar – Facilitation Techniques

Bir Cevap Yazın

facilitation21.      Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası veya fikir fırtınası, yaratıcı düşünceyi destekleyen, takım çalışanlarını motive ederek kısa sürede çok fazla fikrin üretilmesine ve süreçlerin neden başarısız olduğuna dair çıkarımlar yapılabilmesine olanak sağlayan bir sürekli kalite geliştirme aracı.Bu kavram bir reklamcı olan Alex Osborn tarafından geliştirilmiştir.

Beyin fırtınası, tek başına veya bir grupla yapılabilir. Fikirlerin, akla gelir gelmez açığa çıkması istenir. Fikirler başta yargılanmaz ve eleştirilmez, hiçbir fikir saçma olarak değerlendirilmez, böylece kişinin tüm fikirlerini çekinmeden, aklına geldiği gibi sunması sağlanmaya çalışılır. Yargılama yapılmadığı için fikirlerin birbirini besleyeceği ve evrileceği varsayılır.

Bir konuya çözüm getirmek, karar vermek, hayal yoluyla düşünce ve fikir üretmek için kullanılan üretimci bir tekniktir.

Proje yönetimi: Müşteri isteklerinin belirlenmesi, risklerin saptanması, kaynakların, görevlerin, yapılabilir olanların, sorumlulukların ve sorunların belirlenmesi.

Yöntem

Bir beyin fırtınası toplantısının yöntemi konusunda değişik yollar izlenebilir, aşağıda genel hatları ile izlenecek yöntem özetlenmiştir.

  • Orta büyüklükte bir toplantı odası bu amaç için kullanılabilir. Odada herkesin oturmasına yetecek kadar sandalye bulunmalıdır. Odada dikkati dağıtacak, telefon, saat gibi şeyler olmamalıdır, cep telefonların ve alarmlarının kapatılması gereklidir. Odada tahta, projektör cihazı, tepegöz gibi görsel desteklerin bulunması gereklidir. Çay, kahve ve yiyecek toplantı sırasında tüketilebilir.
  • Konuyla ilgili kişiler toplantıya katılması için davet edilir, bu kişilerin konunun uzmanı olmaları gerekli değildir. Toplantıdan önce kişiler toplantı konusu hakkında bilgilendirilmelidir.
  • Tartışılacak konu başlığı, genellikle soru olacak şekilde herkesin görebileceği şekilde, bir panoya (veya benzeri) yazılmalıdır.
  • Herkesin fikrini bir kağıda veya post-it kâğıtlarına yazması sağlanır veya bir kişi bütün fikirleri tahtaya yazar. Bu yazılanların toplantıya katılanların görebileceği bir şekilde düzenlenmesi yapılır.
  • Bir kişi toplantı’yı yönlendirmek için seçilir, bu kişi herkesin fikrini belirtmesini, saçma veya komik gözükse de tüm fikirlerin açığa çıkmasını sağlamalıdır. Toplantı yönlendiricisi, toplantının odağını kaybetmemesi için uğraş vermelidir.
  • Belli bir süre sonunda fikir üretme sürecine son verilir.
  • Fikirler, konularına ve ana sorun ile ilişkilerine göre sınıflandırılmalıdır. Bu işlemi toplantı yönlendiricisi yapar. Fikirlerin tartışılması bu aşamada yapılır, ek fikirler üretilmesi mümkündür.
  • Ana konu ve ilgili sorunları ile ilgili fikirler aşamalı olarak tartışılır.
  • Liste tekrar gözden geçirilmeli ve herkesin listeyi anlaması sağlanmalıdır. Bu sırada yinelenen veya saçma fikirler listeden çıkarılmalıdır.

Kaynak: Vikipedi

2. Ters Beyin fırtınası

Beyin fırtınası, hangi düşüncelerle başarılı olunabilir temelinde yapılırken, düşünceler ne şekilde başarısızlığa uğratılabilir amacıyla da yapılabilir. Buna ters beyin fırtınası denir (Başar, Tosunoğlu & Demirci, 2001, s. 20). Ters beyin fırtınası ile yapılabilecek hatalar ve başarı engelleri aranır.

3. T Yöntemi

Her hangi bir konuda lehte- aleyhte veya artıları-eksileri belirleme yöntemidir.

4. Ağırlıklandırma Yöntemi

Herhangi bir konudaki maddeleri oylama veya önceliklendirme yöntemi. Örneğin konuşulan konuda 10 madde varsa herkes 3 tanesini tercih eder. Bu tercihlerine 3, 2 ve 1 puan olmak üzere önem puanını verir. Herkesin tercihi ve puanları toplanarak karar verilir.

5. Düşünce Haritası

Beyin fırtınasının değişik uygulama şekli düşünce haritası kullanılarak yapılır. Burada da düşünce ve uyarılma esastır. Bir daire ya da kutu içine bir konu ya da sorun yazılır. Bu konu ya da sorunla ilgili fikirler daha küçük dairelere veya kutucuklara yazılarak ana daire ile ilişkilendirilir. Küçük daire ile ilgili bir düşünce olursa ona bağlanarak daha küçük daire içine alınır. Bu şekilde yeni düşünceler üretilir.

6. Kontrol Listesi

Odaklanan konu hakkında yaratıcı kişi ya da takımlara, yaratıcı düşünce arama işini kolaylaştırmak için daha önce hazırlanmış sorular sorulur. Burada amaç soru ile konuyu ilişkilendirmek ve yeni düşünce yaratılmasını güdülemektir. Kontrol listesi şeklinde kullanılan sorulardan bazıları şunlardır:

– Başka kullanım alanları olabilir mi? – Kullanımın diğer şekilleri nelerdir?

– Yerine ne konabilir?

– Değişiklik yapmanın olanakları nelerdir?

– Büyütmek olanaklı mı? Çoğaltılabilir bir şeyler eklenebilir mi?

– Küçültmek olanaklı mı?

– Tersine çevrilebilir mi?

– Yeniden nasıl düzenlenebilir?

– Gücü arttırmalı mı? Daha geniş mi olmalı?

7. Gordon Yöntemi

Yaratıcı düşünce tekniklerinden biri olan Gordon yöntemi, beyin fırtınasının kaldığı yerden devam eden daha sistemli bir tekniktir. Diğer tekniklerdeki gibi takımın tüm üyeleri yaratıcı düşünce üretilecek hedefi bilmez, sadece takım lideri hedefi bilir. Diğer üyeler hedefi, yeni ve değişik tarzlarda algılarlar. Hedef belli olmadığı için yaratıcılık önyargılardan ve alışkanlıklardan arındırılmış olur. Yaratılacak şey konusunda belirsizliğin olması kısa süreli çözümlerin ortaya çıkmasını ve kendi çözüm önerilerinin değeri tartışılamaz. Bunun süresi beyin fırtınasına göre daha kısadır. Lider hedef yerine genel bir kavram sunar. Bu teknik yaratıcılıkta ilişki kurmayı sezgileri kullanmayı teşvik eder.

8. Varsayımları Sorgulama

Her türlü düşüncenin başlangıç noktası varsayımdır. Varsayım olmadan düşünmek mümkün değildir. O halde varsayımı bozarak, tersine çevirerek, sorgulayarak, yaratıcı düşünce teşvik edilir. Yeni düşünceler üretmek için her tersine çevrilen bozulan varsayımın potansiyel olarak kabul edilebilirliği vardır ve o varsayım konusunda düşünce yaratılabilir.

9. Matris Yöntemi (Tablolama)

Bu yöntem ürün ile ilgili (kullanış yeri, kullanım şekilleri, ürüne eklenecek özellikler) önemli unsurlar iki boyutlu (yan ve üst) bir tabloya yerleştirilir. Bu unsurların ürünle arasındaki ilişkisinden yeni düşünceler yaratılır. Bu düşünceler de ilgili matrise yerleştirilir. Bu teknik kullanılırken beyin fırtınası tekniğinden yararlanılır.

10. Yatay Düşünme Tekniği

Edward De Bono tarafından 1960′lı yıllarda ortaya atılan bir düşünce tekniğidir. De Bono düşünmeyi yatay ve dikey olarak ikiye ayırır. Dikey düşünme mantıksal düşünmedir. Doğruyu bulmak için her aşaması, doğru olacak, doğru ile sonuçlanacak düşünme biçimidir. Aynı kuyuyu derinleştirmek gibi algılanabilir. Yatay düşünme de amaç, daha farklı kuyular bulmaktır. Yatay düşünme tekniğinde doğru düşünceler bulmak değil, farklı düşünceler bulmak gerekir (De Bono, 1997, ss. 137-139). Dolayısıyla yatay düşünmenin her aşaması doğru sonuçlanmak zorunda değildir. Amaç yeni bir şey bulmaktır. Bu şey çözüm sağlamayabilir ya da doğru olamayabilir.

Bu teknikte rastgele sözcük kışkırtma uygulaması yapılır. Bu teknikle ispatlanabilir özellikte varsayımın ötesine geçilir. Bu şekilde düşüncelere sınır konmaz, düşünce alanı genişler. Farklı düşüncelerin yaratılması sağlanabilir. Çünkü konulara ve sorunlara farklı açıdan bakabilmeyi teşvik eder.

11. Odak Grup Görüşmeleri Tekniği

Bu yöntem 1950′den beri pek çok alanda yaygın kullanılan bir yöntemdir. 8-14 kişilik gruplar halinde, 1-3 saatlik sürelerde, en fazla 4 oturumun yapıldığı, konusunun önceden belli olduğu ve grupların bu konuya ve soruna odaklandığı, sonuçların ek çalışma ile analiz edilebildiği bir yöntemdir. Oturumlar bir yönetici tarafından yürütülür. Her üyeye düşüncelerini ifade edebilme fırsatı verilir. Yönetici, üyelerin konuya odaklanmasını sağlar. Bunun için doğrudan konuya girilebilir ya da sorularla konuya yönlendirilebilir. Oturum ilerledikçe konunun derinlerine girilir. Oturumlar esnek ve dinamik bir yapıda sürdürülür.

PMBOK® 5

4.1.2.2 Facilitation Techniques

Facilitation techniques have broad application within project management processes and guide the development of the project charter. Brainstorming, conflict resolution, problem solving, and meeting management are examples of key techniques used by facilitators to help teams and individuals accomplish project activities.

Yukarıdaki türkçe bilgilerin kaynağı: http://notoku.com/

Proje Yönetiminde Uzman Görüşü

Bir Cevap Yazın

CBI sector expert accelerate iStock_000019938140XSmallProje Yönetimi süreçlerinde ihtiyaç duyulan girdileri değerlendirmek için zaman zaman uzman görüşüne başvurulur. Bu tür bir değerlendirme ve uzmanlık süreç boyunca herhangi bir teknik veya yönetsel ayrıntıya uygulanabilir. Bu tür bir uzmanlık özel bilgi veya eğitime sahip herhangi bir grup ya da birey tarafından yani çok farklı kaynaklardan sağlanabilir. Örneğin:

  • Örgüt içindeki farklı birimler
  • Danışmanlar
  • Paydaşlar (müşteri ve hamiler de dahil)
  • Mesleki ve teknik dernekler
  • Sanayi odaları

PMBOK® 5

4.1.2.1 Expert Judgment

Expert judgment is often used to assess the inputs used to develop the project charter. Expert judgment is applied to all technical and management details during this process. Such expertise is provided by any group or individual with specialized knowledge or training and is available from many sources, including:

  • Other units within the organization,
  • Consultants,
  • Stakeholders, including customers or sponsors,
  • Professional and technical associations,
  • Industry groups,
  • Subject matter experts (SME), and
  • Project management office (PMO).

Proje Yöneticisinin Yapması Gerekenler

Bir Cevap Yazın

project_manager1)      Çalışanları teşvik edici davranın.

2)      Gereksiz korku ve tehditleri ortadan kaldırın.

3)      Personele sorumluluk ve yetki verin.

4)      Ekibin kendi hedeflerini koymalarını destekleyin.

5)      Büyük resmin kendi hedefleri ile ilişkisini gösterin.

6)      Beklentileri netleştirin ve ekibin anlamış olmasını sağlayın.

7)      Herkesi katılımcı olmaya teşvik edin.

8)      Dozajında stres uygulayın.

9)      Aynı şeyleri yapmak sıkar, gelişimlerine uğraşın.

10)  Herkesi bir birey olarak kabullenin.

11)  Onlara güvendiğinizi gösterin.

12)  Onlara önem verdiğinizi gösterin.

13)  Açık ofis uygulayın.

14)  Statünüzü güç olarak minimumda kullanın.

15)  Şikayetleri dikkatlice dinleyin.

16)  Performans artırıcı herşeye kıymet verin.

17)  Davranışlarınızla örnek olun.

18)  Davranışları eleştirin, insanları değil.

Dinlemeyi Bilmek

Bir Cevap Yazın

Dinleme;

listen-257x300A  => Attention-İlgi

C  => Concern-Dikkat

T  => Appropriate Timing-Zamanlama

I  => Involvement-Katılım

V  => Vocal Tones-Ses Tonu(%38)

E  => Eye Contact-Göz Teması

 

L => Look –Vücut dilini incele

I => Interest-İlgilen

S => Summarize-Özetle

T => Territory-Alanı yönetmek

E => Emphaty

N => Nod-Anladığını göster

Mesajı doğru bir şekilde vermek

Bir Cevap Yazın

imagesBir mesaj verirken söylediğiniz kişinin adını önce vurgulayın. ÖrAhmet, senin şuraya gitmen gerekiyor.

Az ve öz konuşun. İstediğiniz noktayı vurgulayın.

İstediğinizi karşınızdakinin gözünde canlandırmasını sağlayın.

“Fakat” kendisinden sonra söyleneni zayıflatır.

İkna edici kelimeler kullanın. Ör: Siz, biz, yeni, güvenli, sonuç, bedava, garanti, kazanç, kolay ispatlanmış

Yapabileceklerinizi söyleyin, yapamayacaklarınızı değil.

Jargon kullanmayın.

Mesaj İletim Kuralları

Bir Cevap Yazın

communicate_effectively1

SÖZLÜ YAZILI SÖZLÜ+YAZILI
Genel bilgi verme Orta Orta Yüksek
Acil bir şey yapılacaksa Orta Düşük Yüksek
Gelecekte bir şey yapılacaksa Düşük Yüksek Orta
Emir Düşük Orta Yüksek
Durum Raporu Düşük Orta Yüksek
Farkındalık Düşük Düşük Yüksek
Kalite Uyarısı Düşük Düşük Yüksek
Azarlamak Yüksek Düşük Orta
İtiraz Yüksek Düşük Orta

 

Proje Risklerini Belirleme

Bir Cevap Yazın

riskKahramanlığı seven bir toplum olarak problemlerle uğraşmayı tercih ediyoruz. Halbuki projelerin risklerini belirlemek ve alınabilecek önlemleri almanın bize neler kazandıracağının farkında değiliz. Bir projede riskleri belirlemek için önerdiğim yöntemleri aşağıda bulabilirsiniz;

1.      Geçmişte benzer projeler yapılmış m? Yaşanan problemler var mı?
2.      Geçmişte benzer projelerde yer almış kişiler var mı? Görüşlerini alın.
3.      Şirketin genel yapısı ya da prosedürleri  ile ilgili risk var mı?
4.      Paydaşların risk görüşleri nedir? Toleransları var mı?
5.      Yukarıda bahsedilen her riske ilişkin stratejiniz nedir?
6.      Proje amaçları bir risk yaratıyor mu?
7.      Tanım dökümanında riskli alanlar var mı?
8.      Proje ekibinin öngördüğü riskler nelerdir?
9.      İş paketi bazında riskler nelerdir?
10.  Zaman ve Maliyet sapmalarının riski nedir?
11.  Kritik yoldaki aktivitelerin riskleri nelerdir?
12.  İletişim riskleri ve proje etkileri ?
13.  Ekip üyelerine ilişkin riskler?
14.  Sözleşmenin getirdiği riskler?
15.  Üçüncü parti riskleri?
16.  Paydaş riskleri?

Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme Adımları

Bir Cevap Yazın

Different-Software-Development-MethodologyProje yönetim metodolojisi geliştirme çalışmalarında temel adımlar aşağıdakilerdir;

1.      Proje Tanımının yapılması
2.      Projelerin kategorilendirilmesi
3.      Sponsorun belirlenmesi
4.      Proje Yöneticisinin belirlenmesi
5.      Paydaşların belirlemesi
6.      Proje ekibinin belirlenmesi
7.      Proje planının hazırlanması
8.      Proje Akış Sürecinin belirlenmesi
9.      PY Metodolojisinin çıkarılması
10.  Şablonların hazırlanması
11.  Prosedürlerin belirlenmesi
12.  Proje Yönetimi eğitimlerinin planlaması ve uygulanması
13.  Proje Ekibi metodoloji eğitimleri
14.  Beklentilerin toparlanması
15.  Şirket içi duyuru yapılması

Proje Sponsoru

Bir Cevap Yazın

sp1Bir projenin başarısında en önemli unsurlardan biri üst yönetimin yaklaşımıdır. Üst yönetimin “sponsor” olarak yükümlülükleri aşağıdaki gibi olmalıdır;

• Projeleri izlemek

– Proje Yöneticisi ile düzeni olarak toplanarak proje zaman planı, kilometre taşları ve göze çarpan noktaları gözden geçirmek

– Proje Yöneticisinin hedefleri tutturma, teslimatlara ulaşma ve değişikliklerin tüm etkilediği alanları takip edebilmesi konusunda sorumluluk vermek

– Proje sorumluluğunu paylaşmak

• Zaman ayırma

– Proje yöneticisinin ihtiyaç duyduğu anda erişebilmesine uygun olmak

– Proje Yöneticisi ve ekibi için kapsam ve zaman sapmalarına karşı destek vermek

– Proje toplantılarına katılarak desteğini göstermek

Stratejik uygunluğu gözetme

– Projenin gidişatını onaylama ve savunma

– Gerekli politik ortamı düzenleme

Kaynak sağlama

– Departmanların projeye kaynak vermesini sağlama

– Proje kaynaklarının başka projelere çekilmemesini sağlamak

Projenin finansı

– Proje Bütçesinin oluşturulması ve onaylanması

– Kaynak bulmada destek

– Proje bütçesinin plana göre gittiğinin kontrolü

Politik Destek

– Proje yöneticisini şirkete duyurmak

– PY’nin arkasında olduğunu göstermek

– Proje kapanış ve sonuçlarını şirkete duyurmak

– PY’nin hızlandırıcısı olmak

– Proje yöneticisini hızını kesen çatışma ve problemleri önleme

Sonucu sahiplenmek

– Projenin sonucuna odaklanmalı çıktılarına değil. Kapsam, zaman ve kaynak ihtiyaçlarını tanımlamaya destek olmalı

– Her proje aşamasını onaylamalı

– Duyuru ve gereksinim dokümanını onaylamalı

• Tebrik

– Ekibin başarısının farkında olduğunu göstermeli

– Proje sonunda alınan dersleri desteklemeli

 

Projeler neden başarısız oluyor? Hep Proje Yöneticisi mi hatalı?

Bir Cevap Yazın

resized_startupcoaching

Projelerin başarısızlığı genellikle proje yöneticisi olarak düşünülür. Fakat büyük resme bakmak gerekir;

Projelerin yapılmasına karar verilme süreci çok önemlidir. Gerçekçi ve uygulanabilir projelerin seçilmesi sürecine duygusal değil bilimsel olarak bakılmalıdır. Zaten gerçekleşmesi çok zor veya çok fazla iyimser varsayıma dayalı projelerin başarısızlığını proje yöneticisine mal etmek doğru olmayacaktır.

Proje ilgili yönetim ve diğer tüm tarafların başarı tanımları çok önemlidir. Projenin başında bu başarı kriterleri belirlenmeli ve tüm çalışmalarda dikkate alınmalıdır.

Proje Yöneticisi ve ekibinin seçimide çok önemlidir. Projeye uygun proje yöneticisi sadece o konuda deneyimli olmakla sınırlandırılmamalıdır. Öncelikle projenin gerektirdiği kişisel özellikler değerlendirilmeli ve projenin ihtiyaç duyduğu proje yöneticisi, ekibi profili belirlenmeli ve atama yapılmalıdır. Herkes her projeyi veya aynı kişi benzer projeleri başarıyla tamamlayacak şeklinde bir genelleme yapılması doğru değildir.

Proje Yöneticisinden başarması gereken proje ile ilgili yetki ve sorumluluk verilmeli, önündeki engeller kaldırılmalıdır.

Proje Yöneticisi ise motive, pozitif ve proaktif olmalıdır. Proje yönetmeye istekli olmak, sezgi ve bilgi gücü ile birleştiğinde başarıyı getirir. Projenin hedeflerini iyi anlamış olmak, yapılması gerekenleri tüm dengeleri hesaba katarak yapmak proje yöneticisinin sanatıdır.

Proje Yöneticisi kendi kişisel başarı tanımı ile yönetimin beklentileri arasında uyumu sağlamak ve bu doğrultuda projeyi yönetmek, yönlendirmek zorundadır. Başarısızlığa ilişkin sinyalleri ne kadar erken farkedebileceği ve gerekli önlemleri alabileceği konusunda her zaman dikkatli davranmalıdır.

Projelerde beklenmedik şeyler her zaman olur. Bu hem yönetim hem de proje yöneticisinin duygusal olgunluğuna bağlı olarak algılanır ve tepki verilir. Bazen alınan kararların duygusal olacağı, yarardan çok zarar verebileceği unutulmamalıdır.

Sayısal anlamda başarısızlıkların tanımında proje başında belirlenecek tolerans aralıkları çok önemlidir. Hiç sapma olmaması beklenmemelidir.

Proje Yöneticisi mevcut durumu analiz, projenin geri kalanının başarıyla tamamlanabilmesi için gereken düzenlemeleri yapmalı ve yçöönetimi haberdar etmelidir. Başarılı olmak için gereken koşullar ve yapılması gerekenler sürekli değişir.

Proje başarısını tehdit eden risklerin farkına varılması ve paylaşılması tüm tarafların sorumluluğudur. Proje yöneticisi dikkate almak ve gerekli aksiyonları yönetmekle sorumludur. Her kim olursa olsun görmezden gelme yanılşgısına düşmemelidir.

Geçmiş proje deneyimlerinin başarılı ve başarısız dersleri hataların tekrarlanmamasını sağlamalıdır. Proje Yöneticisi bu deneyimlere ulaşmaya çalışmalı, diğer taraflar bu bilgiyi Proje Yöneticisine aktarmalıdırlar.

Proje Yöneticisi olası olumsuz senaryolara karşı hazırlıklı olmakla sorumludur. Öngörülebilir ve önlenebilir problemlerin projeyi başarısızlığa uğratması durumunda sorumluluk Proje Yöneticisinindir.

Proje Yönetimi, kurumsal kültürden çok etkilenir. Mevcut organizasyon ya da altyapı bir projenin doğru şekilde yönetilmesini zorlaştırabilir. Bu yüzden kurum içi dengeler ve süreçler ve bunların hassasiyetlerine dikkat etmek gerekir.

Her konuda olduğu gibi proje yönetimindede sistemli ve düzenli bir yaklaşım gerekir. “Kervanı yolda dizmek” adına yapılan hatalar, başarısızlığı belli projeler yaratacaktır.