Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetiminde Drexler ve Sibbet Takım Performansı Modeli

Drexler-Sibbet Team Performance Model

Drexler-Sibbet Takım Performansı Modeli, iki gruba ayrılan 7 aşamaya sahiptir. Bu model 1980’lerde Allan Drexler ve David Sibbet tarafından geliştirilmiştir. Aşamalar aşağıdaki gibidir;

Yaratma Aşamaları (Ekip olma)

Oryantasyon
Güvenilir bina
Hedef Tanımı
Bağlılık

Sürdürme aşamaları (Uyum sağlandıktan sonra sürdürme)

Planlama
Uygulama
Yeniden Değerlendir ve Yenile

Oryantasyon

Neden buradayım? Proje ekibinin neden bir araya getirildiklerini öğrendiği yerdir. Ekip üyeleri neden orada olduklarını merak ederler ve erken yanıtlanması gereken bir sorudur.

Güven Oluşturma

Sen kimsin? Grup üyeleri herkesi tanımayabilirler. Karşılıklı güven oluşturmak için birbirlerini tanımalıdırlar. Diğer ekip üyelerinin deneyim seviyelerini, uzmanlık alanlarını ve isimlerini öğrenmelidirler. Ekip birbirini tanımalı, kiminle çalışacaklarını anlamalı ve aralarında güven oluşturmalıdır.

Hedef Tanımı

Biz ne yapıyoruz? Proje ekibi ne yapacaklarını anlar, rol ve sorumluluklar tanımlanarak, karşılıklı anlayış sağlanır. Rol tanımları resmi olabilir veya olmayabilir. Proje ekibi, yeterliliklerine ve yetkinliklerine göre sorumluluk almalı, liderlik tarafından yönlendirilmelidir. Proje ekip üyeleri yerlerini anlayana ve ekip kendini kendini organize edebilene kadar çatışmalar doğaldır.

Taahhüt

Nasıl yapacağız? Proje ekibi bir grup olarak nasıl birlikte çalışacağını ve en üretken şekilde nasıl ilerleyeceklerini tanımlar.

Planlama

Kim ne yapacak? Proje ekip, kendilerine atanan veya gönüllü oldukları faaliyetleri ve görevleri planlarlar. Planlama, gerekli işi tamamlamaya yönelik yapılır.

Uygulama

Proje ekibi performans gösteriyor mu? Uygulama, Tuckman Modelinin Performans aşaması ile aynı çizgidedir. İdeal olarak ekip, uyumlu bir şekilde çalışmaktadır.

Yeniden Değerlendirin ve Yenileyin

Devam ediyor muyuz? Proje ekibi hedeflerini tamamladı mı veya hedefler hala geçerli mi? Proje ekibi, ne yaptığını ve amacının tamamlanıp tamamlanmadığını gözden geçirir. Ya kalan işi tamamlamayı planlar ya da yapılması gereken bir iş kalmamışsa grup dağılır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Stacey Matrisi

Bir Cevap Yazın

Simple, Complicated and Complex Decision-Making - new visual - Drawing Change

Ralph Douglas Stacey tarafından geliştirilen Stacey matrisi, proje yönetiminde karar vermede yardımcı olmayı amaçlar. Projeyi başarıyla gerçekleştirmek için yapılacak planlamaya yönelik yaklaşımın (Geleneksel, Çevik, Hibrit) belirlenmesinde kullanılır.

Stacey Matrisi, uygulama seçenekleri bağlamında hedefleri ve gereksinimleri sorgular;

Gereksinimler/hedefler: Neyi başarmak istiyorsunuz?

Örneğin, müşteri şikayetlerini yönetmek, yazılım geliştirme, yeni bir sigorta ürününü tanıtmak, gemi inşa etmek vb.

Uygulama seçenekleri: Bunu başarmak için neye ihtiyacım var?

Örneğin, teknoloji, ekip bilgisi, ekipman vb.

Stacey matrisi, doğru proje yönetimi yaklaşımını seçmenize yardımcı olacaktır.

Dikey eksen, projenin netlik değerini gösterir. Tüm paydaşlar hedefin ne olduğu konusunda net mi?

Yatay eksen, “basit” ile “kaotik” arasında değişen dört senaryo ile hedefe ulaşmak için rotanın ne kadar kesin veya belirsiz olduğunu gösterir. Bu yaklaşım, başarılı proje planlaması için farklı senaryoların dikkate alınası gerektiğini göstermektedir.

Stacey matrisi, doğru proje yönetimi yaklaşımını seçmenize yardımcı olacaktır.

Projelerde paydaşlar, projenin gereklilikleri doğrultusunda gereken yeterliliklere sahip değillerse, NASIL konusundaki belirsizlikteki önemli artış, basit olan şeyleri çok hızlı bir şekilde karmaşık hale getirebilir.

Stacey Matrisi, özellikle yeni bir projeye başlıyorsanız, ekip, bilgi, ekipman vb. konusunda nerede olduğunuzu belirlemenize yarar.

Stacey Matrisinde yer alan dört senaryo aşağıdaki gibidir;

Basit: Bu tür projelerde geçiş deneyim, yeterli ve yetkin kaynak vardır. Önceden hazırlanmış kontrol listeleri vb. yardımcı kaynakları kullanan standart süreçler kullanılabilir. Geleneksel çalışma yöntemleri tercih edilebilir

Karışık: Proje planlaması belirli değişkenlere bağlı olup, problem çözümü ile ilgili anında yanıt verilebilecek hazır çözüler yoktur. Her ne kadar zaman kaybettirsede detaylı gereksinim analizinin yapılması gerekir. Böylece hedeflere netlik kazandırılır, yapılacak işler daha net belirlenebilir. İş akışını görselleştirmek için Kanban panoları kullanılabilir.

Karmaşık: Gereksinimler ve problem çözme yaklaşımları net değildir. Çok fazla değişken söz konusu olup iş akışındaki adımları tahmin etmek imkansızdır. Yaptıkça öğrenme ön plana çıkar. Karmaşık ortamlar, fazla çalışanı olan büyük projeleri içerirler.

Kaotik: İnovasyon vb. projelerdir. Kısa ve yinelemeli yaklaşımlar tercih edilmeli, proje devam ederken değişiklik ve modifikasyonların yapılabilmesi için mümkün olduğu kadar çok ara sonuç müşteriyle paylaşılarak geri bildirim alınmalıdır.

Stacey matrisi, belirsizlikleri açıklığa kavuşturarak, gelenekselden çevik yöntemlere kadar sizin ve ekibiniz için hangi proje yönetimi yaklaşımının en verimli olduğuna karar vermenize yardımcı olur;

Proje veya görev hangi gereksinimleri ve hedefleri içeriyor?
Ekip bu hedefler üzerinde hemfikir mi?
Projeyi uygulamak için hangi kaynakları kullanıyorsunuz?

Stacey matrisi, sadece geleneksel veya çevik yöntemleri kullanmanın, her projeyi tek bir yöntem ile yönetmenin uygun olmadığını açıkça göstermektedir. Tutarlı bir kalite düzeyiyle sonuçlar sunmak için standart yöntemleri kullanan iyi koordine edilmiş bir iş akışınız varsa, geleneksel proje yönetimini tercih edebilirsiniz. Yapılar verimli bir şekilde çalışırken daha fazla şeffaflık daha fazla hataya yol açabilir, çevik olacağım derken büyük resim gözden kaçırılabilir:

Problem çözme yaklaşımının net olmadığı projelerde, çevik çalışmaya açık olmak gerekir. Proje durumunun karışıktan karmaşığa geçtiği durumlarda, çevik yöntemlere aşina olmak önemlidir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Cynefin Çerçevesi

Bir Cevap Yazın

Problem Solving with the Cynefin Framework – TECHNICLOUD

David Snowdon, projelerin karmaşık seviyesini tanımlamak için çevrenin çok yönlü doğasını ve deneyimlerimizin anlayışımız üzerindeki etkisini gösteren Cynefin Çerçevesini geliştirmiştir. Çerçevenin amacı, yöneticilerin verdikleri kararlarda olayları yeni bakış açılarından görmelerine, karmaşık kavramları özümsemelerine ve gerçek dünyadaki sorunları ve fırsatları ele almalarını sağlamaktı.

Cynefin Çerçevesi, belirli bir zamanda projelerdeki karmaşıklığın anlaşılmasına kolayca uygulanabilen, neden ve sonuç ile tanımlanan beş bağlam sunar. Bozukluk, neden ve sonucun doğası belirsiz olduğu durumlarda uygulanabilir ve çerçeve içinde merkezi olarak gösterilen beşinci bağlamdır.

Cynefin Decision Framework and Agility | agilefellow

Basit – Hedeflerin ve bunlara ulaşmak için yöntemlerin iyi bilindiği projelerdir. Açık neden-sonuç ilişkileri ile karakterize edilirler. En iyi uygulama alanı olarak tanımlanır ve geleneksel proje yönetimi standartlarının uygulanması için birincil alandır. Projeyi planlamak ve plana göre yürütmek mümkündür, ancak bağlam başlangıçta yanlış yorumlanır veya bağlamın hızla düzenden kaosa geçmesi durumunda rehavetten kaynaklanan tehditler ortaya çıkar.

Karışık, dikkatli analiz gerektiren, birbirine bağlı birden fazla parça içeren, neden ve sonuç arasında açık bir ilişki olmasına rağmen, proje başlangıcında projeye dahil olan herkes tarafından görülmeyen noktaların olduğu projelerdir. Yüksek düzeyde karışıklık, uzman ekipler gerektirir. Ancak bu uzmanlar dünyayı belirli şekillerde düşünmek ve görmek için eğitildiklerinden ve diğer yorumları, fırsatları ve paydaş bakış açılarını gözden kaçırabilir veya görmezden gelerek farklı tehlikelerin yaşanmasına sebep olabilirler.

Karmaşık, projelerde sebep ve sonuç arasındaki ilişkiler ancak geçmişe bakıldığında algılanabilir. Liderler bir eylem planı dayatmak yerine daha esnek ve kolaylaştırıcı bir yaklaşım benimsemelidirler. Önce bağlamı anlamak için belirsizliği araştırmalı, önceliği küçük ve düşük riskli eylemler veya alt projelere vermeli, aşamalı veya deneysel olarak çözüm üretmeye çalışmalıdırlar. Basit veya karışık bağlamlar, iç veya dış çevresel değişiklikler nedeniyle veya farklı dünya görüşleri ve gündemleri olan insanların etkileşiminin bir sonucu olarak karmaşık hale gelebilirler.

Kaotik, cevaplar sürekli değiştiği için neden-sonuç ilişkileri arayışı süreklidir. Liderin düzeni sağlamak için harekete geçmesi, durumu kaostan karmaşıklığa dönüştürmek için çalışması gerekir. Sistem düzeyinde neden ve sonuç arasında bir ilişki yoktur. Yaklaşım, Harekete Geç – Anla – Yanıtla şeklinde olmalıdır. Basit ve kaotik bağlamlar arasında uçurum vardır. Projenin basit olarak yanlış kategorize edilmesi ve bağlamdaki bir değişikliğin fark edil(e)memesi, projeyi düzenden kaosa kolayca çevirebilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Bir Cevap Yazın

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

İnkar
Kızgınlık
Korku
Kayıp
Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.

Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

Moral düşüklüğü
Değişime karşı kızgınlık
Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.

Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

Yüksek enerji
Öğrenmeye açıklık
Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Paydaş Küpü

Bir Cevap Yazın

Paydaş analizinde paydaş küpünün kullanımı proje paydaşları ile ilgili farkındalığı artırır ve projeye odaklanılmasını sağlar.

Paydaş küpü, proje yöneticileri ve proje ekiplerinin paydaşları belirleme ve onlarla doğru etkileşimi kurma konusunda üç boyutlu bir modeldir. Paydaşları çok boyutlu ele alarak iletişim stratejilerinin geliştirilmesine yardımcı olur. Ref: PMBOK 6 (13.1.2.4)

Paydaş Küpü, paydaş haritalama ile oluşturulur. Paydaş haritalama, paydaşlarınızın kim olduğunu ve projeden ne düzeyde memnuniyet duyduklarını belirleyen araçlar setidir. Projenizden kimlerin nasıl etkileneceğini görmenizi sağlar. Paydaşlara ilişkin modellerde, güç, etki ve ilgiyi içeren üç parametre yer alır;

Güç

Güç, paydaşların “işleri istedikleri gibi gerçekleştirme yeteneği”dir. Güç ve Çıkarlar, paydaşların kazanacaklarını veya kaybedeceklerini, etki ise her bir paydaşın projenizde ne kadar güce sahip olduğunu gösterir.

Etkileme

Etkileme, güç, ilgi alanları, iletişim ve eylemler olmak üzere dört alt parametre içerir. Güç, proje özelinde değişebilir ve bununla ilgili koşulları veya sonuçları etkileyebilecek paydaşları belirlemek gerekir. Etkileyenler, proje liderleri veya hatta projeyle doğrudan ilgisi olmayan paydaşlar olabilirler.

Etkilenme

Projenin sonucundan paydaşların yaşayacağı kazanç ve kayıplardır. Para, saygı, itibar vb. olabilir.

Buraya tıklayarak bilgisayarınıza indirebileceğiniz Excel üzerinde aşağıdaki gibi Paydaş Küpü oluşturulabilir;

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde 8 Adımlı Değişim Modeli

Bir Cevap Yazın

How To Successfully Implement Kotter's 8 Step Change Model

Harvard Business School’da profesör ve dünyaca ünlü bir değişim uzmanı olan Kotter, 1995 yılında yayınladığı “Değişime Liderlik Etmek” adlı kitabında sekiz aşamalı değişim sürecini tanıttı.

Adım: Aciliyet Yaratın

Değişimin gerçekleşmesi için, tüm kuruluşun istemesi gerekir. Değişim ihtiyacı ile ilgili aciliyet duygusunun geliştirilmesi gerekir. Kuruluşu harekete geçirmek için ilk motivasyonu sağlanmış olur.

Bu yaklaşım sadece problemleri ya da fırsatları vurgulamak anlamına gelmez. Değişikliği gündem eden kişi sayısı arttıkça aciliyet kendi kendine gelişir.

Projeyi gerçekleştirmenin potansiyel tehditlerini ve fırsatlarını belirleyin, senaryolar geliştirerek gelecekte neler olabileceğini gösteri
Değişimin olası sonuçlarını tartışmaya açın. Paydaşları ve proje ekibini konuşturmak ve düşündürmek için dinamik ve ikna edici nedenler sunun.
Argümanınızı güçlendirmek için ilgili paydaşlardan (müşterilerden, tedarikçiler, danışmanlar vb.) destek isteyin.

Projenin ve getireceği değişimin başarılı olması için yönetimin, paydaşların ve proje ekibinin büyük bir yüzdesinin değişimi “sahiplenmesi” gerekir. Sonraki adımlara geçmeden önce Adım 1 üzerinde gerçekten çok çalışılması, önemli miktarda zaman ve enerji harcanarak aciliyet hissinin yaratılması gerekir. Panik yapmamak ve çok hızlı gitmemeye çalışmak gerekir. Uygun bir başlangıç yapmamak, çok sıkıntılı değişim sürecine sebep olabilir.

Adım: Güçlü Bir Koalisyon Oluşturun

İnsanları değişimin gerekli olduğuna ikna edin. Kuruluşunuzdaki kilit kişilerden güçlü liderlik ve görünür destek alın. Değişimi yönetmek yeterli değildir, liderlik edilmelidir.

Proje Yöneticisinin sadece projeyi yönetmesi değil aynı zamanda değişime liderlik etmesi gerekir. Proje Yöneticisinin değişime öncülük edebilmek için etkili insanlardan oluşan bir koalisyonu veya ekibi bir araya getirmesi gerekir.

Kilit paydaşlarınızı belirleyin ve duygusal bağlılık kurmalarını sağlayın.
Değişim koalisyonu için ekip oluşturmaya çalışın.
Ekipte zayıflıklar olmaması için farklı departmanlardan ve farklı seviyelerden doğru insan karışımına sahip olduğunuzdan emin olun.

Adım: Değişim İçin Vizyon Oluşturun

Proje ve bu doğrultuda değişim başladığında etrafta dolaşan birçok harika fikir ve çözüm olacaktır. Bunları, insanların kolayca kavrayabileceği ve hatırlayabileceği ortak bir vizyonla ilişkilendirin.

Net bir vizyon, herkesin neden bir şey yapmasını istediğinizi anlamasına yardımcı olur. İnsanlar neyi başarmaya çalıştığınızı kendi gözleriyle gördüklerinde, onlara verilen direktifler daha anlamlı hale geleceklerdir.

Değerleri belirleyin bunlar değişimin merkezine koyun.
Kuruluşunuzun geleceği olarak “gördüğünüz” durumu açıklayan kısa bir özet (bir veya iki cümle) geliştirin.
Bu vizyonu gerçekleştirmek için stratejinizi belirleyin.
Değişim koalisyonunun vizyonu kısa sürede açıklayabilmesini sağlayın.
Vizyonu sık sık vurgulayın.

Adım 4: Vizyonu İletin

Vizyonunuzu oluşturduktan sonra yapacaklarınız, başarınızı belirler. Vizyon vurgusunu sık sık ve güçlü bir şekilde yapın, yaptığınız her şeyin içine yerleştirin.

Vizyonu iletmek için sadece özel toplantılar yapmayın, her fırsatta konuşun. Karar vermek ve sorunları çözmek için vizyonu sürekli gündemde tutun. Vizyon, herkesin zihninde taze kaldığında, hatırlanacak ve destek bulacaktır.

Yaptığınız şeylerin, söylediklerinizden çok daha önemli ve inandırıcı olduğunu unutmayın. Diğerlerinden beklediğiniz davranışları önce kendiniz sergileyin.

Değişim vizyonu hakkında sık sık konuşun.
Endişeleri açık ve dürüst bir şekilde ele alın.
Vizyonunuzu proje sürecinden sonucuna kadar her noktada uygulayın. Her şeyi vizyona bağlayın.

Adım 5: Engelleri Kaldırın

Değişimin önündeki engelleri sürekli olarak kontrol edin. Engelleri kaldırmak, vizyonunuzu gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğunuz insanları güçlendirir ve değişimin başarıyla gerçekleşmesine yardımcı olur.

Değişim liderlerini ve rollerini belirleyin.
Vizyonunuzla uyumlu olduklarından emin olmak için organizasyon yapınıza, iş tanımlarınıza, performans v sistemlerinize bakın.
Değişimi gerçekleştirenleri ödüllendirin.
Değişime direnenleri belirleyin ve neyin gerekli olduğunu görmelerine yardımcı olun.
Engelleri kaldırmak için harekete geçin.

Adım 6: Kısa Vadeli Kazançlar Yaratın

Hiçbir şey başarıdan daha fazla motive etmez. Değişim sürecinin başlarından itibaren kuruluşun zaferi hissetmesini sağlayın. Kısa zamanda (değişikliğin türüne bağlı olarak bir ay veya bir yıl olabilir), yönetimin ve çalışanların görebileceği “hızlı kazançlar” elde etmeye çalışın. Bu yapılmazsa, değişime karşı olanlar ve olumsuz düşüncisi olanlar ilerleyişe zarar verebilirler.

Tek bir uzun vadeli hedef değil, kısa vadeli hedefler oluşturun. Her küçük hedefin, ulaşılabilir olması gerekir. Değişim ekibi bu hedeflere ulaşmak için çok çalışmak zorunda kalabilir, ancak elde edilen her “kazanım” tüm çalışanları daha fazla motive eder.

Değişime karşı çıkanların desteğine ihtiyaç duymayacağınız seçimler yapın.
Yüksek maliyetleri kazanımlara öncelik vermeyin.
Hedeflerinizin potansiyel artılarını ve eksilerini iyice analiz edin.
Ödüllendirme hedeflere ulaşmanıza yardımcı ol

Adım: Değişiklik ile Geliştirin

Değişimlere yönelik hızlı kazanımlar, uzun vadeli değişimi sağlamak için yapılması gerekenlerin yalnızca başlangıcıdır. Her adı, neyin doğru gittiğini ve neleri geliştirebileceğinizi belirlemek için fırsat sağlar.

Her noktada, neyin doğru gittiğini ve neyin iyileştirilmesi gerektiğini analiz edin.
Elde ettiğiniz ivmeyi geliştirmeye devam etmek için hedefler belirleyin.
Sürekli iyileştirme konusunda Kaizen hakkında kendinizi geliştirin.
Değişim çalışmaları için yeni çalışanlar ve liderler belirleyerek gelişim fikirlerini taze tutun.

Adım: Kurumsal Kültürdeki Değişiklikleri Kalıcı Hale Getirin

Değişikliği kalıcı kılmak için yapının parçası haline dönüştürmek ve çaba harcamak gerekir. Liderlerin ve tüm çalışlanların değişimi desteklemeye devam etmesi gerekir.

Her fırsatta ilerleme ve gelişimden bahsedin. Değişim süreciyle ilgili başarı hikayeleri anlatın.
Yeni personel işe alırken ve eğitirken değişim hedeflerini ve değerlerini aktarın.
Değişimdeki kilit paydaşları herkese duyurun ve katkılarını takdir edin.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Adkar Modeli

Bir Cevap Yazın

Proje yönetimi ve değişiklik yönetimi, ortak bir amaç ve sonuç üretmek olan birbirini tamamlayan disiplinlerdir.

ADKAR Modeli, değişimi anlamak ve yönetmek için bir çerçevedir. Değişimi motive etmek isteyen proje yöneticileri için rehberlik sağlar.

ADKAR, bir değişimin başarılı olması için ulaşılması gereken beş sonucun kısaltmasıdır: Farkındalık(Awareness), Arzu(Desire), Bilgi(Knowledge), Yetenek(Ability) ve Pekiştirme(Reenforcement). Projelerin yaratacağı değişime uygulandığında, proje yöneticilerinin faaliyetlerini toplu olarak bireysel değişimi yönlendirmeye ve örgütsel sonuçlar üretecek konulara odaklamasına olanak tanır.

ADKAR Modeli tarafından tanımlanan sonuçlar veya hedefler sıralı ve birikimlidir. Sırayla elde edilmelidirler. Bir değişikliğin uygulanabilmesi ve sürdürülebilmesi için, farkındalıktan başlayarak her birinde ilerlenmesi gerekir.

ADKAR Modelinin her adımı, değişim yönetimiyle ilişkili tipik faaliyetlere doğal olarak uyum sağlar ve bu faaliyetler için net hedefler belirtir;

Değişim için iş nedenlerinin farkındalığı. Farkındalık, organizasyonel bir değişimle ilgili erken iletişimin bir amacı veya sonucudur.
Değişime katılma ve katkı verme Arzu, sponsorluk ve direnç yönetiminin bir amacı veya sonucudur.
Nasıl değiştirileceği hakkında bilgi. Bilgi, eğitim ve koçluğun amacı veya sonucudur.
Değişikliği gerekli performans düzeyinde gerçekleştirebilme veya uygulayabilme. Yetenek, koçluk, uygulama ve zamanın bir hedefi veya sonucudur.
Değişimin kalıcılığını sağlamak için pekiştirme. Pekiştirme, benimseme ölçümünün, düzeltici eylemlerin ve başarılı değişikliğin tanınmasının bir hedefi veya sonucudur.

ADKAR Modeli, değişiklik yönetimi faaliyetlerinin sonuçlarını belirlemede, değişiklik yönetimi ekiplerine çalışmalarının hem planlanmasında hem de yürütülmesinde faydalı bir çerçeve sağlar.

ADKAR Modeli aşağıdaki durumlarda faydalıdır:

Proje paydaşlarının değişime karşı direncini anlamak
Proje paydaşlarının değişime geçiş yapmasına yardımcı olmak
Değişim ile birlikte kişisel ve profesyonel ilerleme için başarılı bir eylem planı oluşturmak
Paydaşlar için değişiklik yönetimi planı geliştirmek

ADKAR Modeli sorunları ve eksiklikleri teşhis etmek, düzeltici eylemleri belirlemek ve değişim projelerinin başarısını artırmak için kullanılır.

ADKAR Modeli, değişim için etkili planlama için gereken yapıyı ve yönü sağlar. ADKAR Modeli, dijital dönüşümler ve yeni işletim süreçlerinden organizasyonel yeniden yapılanma ve kültür değişikliklerine kadar, proje değişikliklerinizi değişimin insan tarafıyla uyumlu hale getirir ve daha başarılı sonuçlar sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde OSCAR Modeli

Bir Cevap Yazın

OSCAR modeli, esas olarak koçluk amacıyla kullanıldığı için OSCAR koçluk modeli olarak da bilinir. Bireysel hedefleri belirleme ve hedeflere ulaşma konusunda kullanılır.

Projelere bütünsel bir bakış açısı, değişim yaratan her projenin başarısı için zorunludur. Projelerde başarı, elde edilecek istenen sonucun tüm paydaşlar ve proje ekibi tarafından anlaşılması ve karşılıklı mutabakatı ile mümkündür. Hedeflere aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Projeleri gerçek zamanlı izlemek istiyoruz.

Proje ekiplerimizin Proje Yönetimi Metodolojisine uyumlu olarak çalışılmasını istiyoruz.

Net Tavsiye Skorunu(NTS) 40’dan 80’e yükseltmek istiyoruz.

Proje ekibi nereye gitmek istediğini ve mevcut konumunu bilmiyorsa hiçbir harita işe yaramaz. Sonuç hakkında ortak bir anlayışa sahip olduktan sonra, OSCAR Modeli mevcut durumun veya şu anda nerede olduğumuzun anlaşılmasını önermektedir. Hedef(ler)i ve mevcut durumu anladıktan sonra, Nasıl ulaşılır? belirlenir ya da ardından en iyi seçimlerle önceliklendirme yapılarak zaman çizgesi üzerinde tanımlanır. Ardından, ilerlemeyi izlemek ve kontrol etmek için düzenli gözden geçirmeler yapılır.

PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al) Deming döngüsü ile OSCAR Modeli arasında benzerlikler vardır. Her iki yaklaşımda doğru hedef(ler)e ulaşmayı planlamak, plana göre uygulamak, kontrol etmek ve düzeltici önlemler almak yer alır.

OSCAR Modeli

O – Outcome – Çıktılar (Hedefler) – Proje ekibinin uzun vadeli hedeflerini ve istenen sonucu tanımlamaktır.

Uzun vadeli beklenen sonuçlar nelerdir?
Başarı nedir?

S – Situation – Durum (Başlangıç noktası) – Proje ekibi üyelerinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyi hakkında öngörü sağlamaktır. Proje ekip üyesinin neden o seviyede olduğu ve bu seviyenin performansını ve paydaşlarla ilişkilerini nasıl etkilediği değerlendirilir.

Şu anki mevcut durumumuz nedir?
Neler oluyor?

C – Choices and Consequences – Seçimler ve Sonuçlar (Rota seçenekleriniz) – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yolları ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlamaktır. Amaç, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için uygun yolu seçmektir.

Hangi seçeneklerimiz var?
Her seçeneğin sonuçları nelerdir?
Hangi seçimler en iyi sonuçları verir?

A – Actions – Eylemler (Ayrıntılı uygulama planınız) – Proje ekibinin belirli bir zaman çerçevesi içinde çalışabileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesidir.

Hangi eylemleri gerçekleştireceksin?
Nasıl yapacaksın?
Ne zaman, kiminle yapacaksın?

R – Review – Gözden Geçirme (Doğru yolda olduğunuzdan emin olun) – Düzenli toplantılar yaparak destek sağlamak, proje ekibi üyelerinin motive olmalarını ve yolda kalmalarını sağlamaya yardımcı olmaktır.

İlerlemenizi gözden geçirmek için ne yapacaksınız?
İlerlemenizi kiminle ve ne zaman gözden geçireceksiniz?
Gerekli önlemler alınıyor mu?
Gerçekleştirilen eylemler sizi doğru sonuca yönlendiriyor mu?

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Durumsal Liderlik

Bir Cevap Yazın

PMI's Pulse of the Profession 2020: Creating a Future-Oriented Project Management Culture - InLoox Proje Yöneticileri matris organizasyonlarda diğer departmanların çalışanları ile çalışırlar. Bu yüzden proje ekibi üyeleri üzerinde az veya hiç doğrudan yetkileri olmayabilir. Bu durum, başkalarını etkileme yeteneğini, başarının önemli bir belirleyicisi yapar.

Ken Blanchard ve Paul Hersey tarafından geliştirilen Durumsal Liderlik Modeli, proje ekibinin istenen görevi yerine getirme yeteneklerine ve isteklerine bağlı olarak hangi liderlik stilinin en etkili olacağını belirlemek için kullanabilecek bir çerçeve sunması açısından önemlidir.

Durumsal Liderlik Teorisinin temel önermesi, bir ekibe liderlik etmenin tek bir “en iyi” yolunun olmadığıdır. Başka bir deyişle, kullanmanız gereken liderlik tarzı, duruma göre ayarlanmalıdır. Yaklaşımınız ekibinizin “olgunluğuna” bağlıdır. Olgunluk proje ekibinin görevleri yerine getirme yeteneklerine ve istekli olmalarına bağlıdır.

Durumsal Liderlik Stilleri

Liderlik tarzı, “görev davranışı” ve “ilişki davranışı”nı dikkate alarak ekip üyelerinin olgunluk düzeyine göre ayarlanmalıdır.

Görev davranışı, proje yöneticisinin proje ekip üyelerini yönlendirmesidir. Örneğin, ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını, ne zaman yapacaklarını ve nerede yapacaklarını söylemektir.

İlişki davranışı, proje yöneticisinin proje ekibiyle kurduğu karşılıklı iletişim miktarıdır. Aktif dinlemeyi, desteklemeyi ve kolaylaştırmayı içerir.

Ekip Üyeleri Olgunluk Düzeyleri

Olgunluk düşükten yükseğe doğru dört seviyeye ayrılır;

Seviye 1 – Düşük – Grup veya birey verilen görevi yapamıyor ve yapmaya istekli değil anlamına gelir.

Seviye 2 – Düşük ile Orta Arası – Grup veya birey, verilen görevi yerine getiremez ancak isteklidir, anlamına gelir.

Seviye 3 – Orta ile Yüksek Arası – Grup veya birey, verilen görevi yapabilir ancak yapmaya istekli değildir, anlamına gelir.

Seviye 4 – Yüksek – Grup veya birey, verilen görevi yapabilecek durumdadır ve yapmaya isteklidir, anlamına gelir.

Seviye – 1

Ekip üyeleri görevi yerine getiremez ve isteksizdirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisinin, net talimatlar ve denetim sağlaması gerekir. Roller ve sorumlulukların açıkça tanımlandığından emin olmak ve ekip üyelerinin belirli görevleri, nasıl, ne zaman ve nerede gerçekleştireceğini açıkça söylemek gerekir. Destekleyici davranış, proje yöneticisini çok kolay görevleri ve düşük performansı ödüllendirici gösterebileceği için minimum düzeyde tutulmalıdır.

Seviye 2

Proje ekip üyeleri görevlerii yerine getiremezler ancak isteklidirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi, proje ekibinin yetenekleri düşük olduğu için yönlendirmesi gerekir. Destekleyici davranışlar proje ekibinin istekliliğini ve heveslerini güçlendirir. Örneğin, görevin neden önemli olduğunu ve yapılması gerektiğini açıklamak.

Seviye 3

Proje ekibi görevleri yerine getirebilirler, ancak bunu yapmak için özgüven veya coşkudan yoksundurlar.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi yüksek seviyede destekleyici olmalıdır. Karar vermede aktif dinleme vb. kolaylaştırıcı yaklaşmalıdır.

Seviye 4

Proje ekibi görevlerini yerine getirebilir ve bunu yapmak için motivedirler.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisi çok az yönlendirme yapar veya desteğine ihtiyaç azdır. Proje ekibi kendi kendi kararlarını verebilirler. Motivasyonları yüksek olduğu için fazla destekleyici davranışa ihtiyaç duymazlar. Büyük projelerde, bu olgunluk düzeyindeki kişiler genellikle alt proje liderleri veya ekip liderleridir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Hawthorne Etkisi

Bir Cevap Yazın

Hawthorne etkisi*, çalışanların salt “ekonomik insan” (homo economicus) olmadıklarını, sadece iyi maaş ve uygun maddi çalışma koşullarına değil, insan olarak fark edilmeye, ilgi gösterilmeye, organizasyona fayda sağlayan bir insan olduklarının düşünülmesine de önem verdiklerini ve “ilgi gösterildikleri” zaman daha verimli çalışacaklarını gösterir.

Proje yöneticisi, proje ekibini motive etmek ve teşvik etmek için çaba göstermelidir. Çalışanların motivasyonu proje yönetiminin en önemli parçalarından biridir. Projeler, çalışanın motivasyonu olmadan en iyi sonucu vermezler.

Hawthorne etkisi bağlamında motivasyon sağlamanın yolu, çalışanları birlikte çalışmaya teşvik etmek ve önemli olduklarını bilmelerini sağlamak için iletişim kurmaktır. Çalışanların birbirleri ile konuşabileceği ve bağ kurabileceği bir ortam yaratılmalıdır. Sosyal etkileşimler, çalışanların birlikte çalışmasını sağlayarak ve neyi, nasıl yapmaları gerektiğini belirlemeleri için bir dizi yönerge oluşturarak kendilerini güvende hissetmelerini sağlayarak oluşturulabilir. Çalışanlar arasındaki sosyal bağ, iş sonrası sosyal toplantılar veya ilgili paydaşlarla yapılan gezilerle sağlanabilir. Proje yöneticisi aşağıdaki motivasyon faktörlerini dikkate almalıdır;

Fizyolojik motivasyon – Çalışanların fiziksel ihtiyaçları
Sosyal motivasyon – Proje yöneticisi, ekibin birlikte çalışmasını sağlar. Proje ekibinin etkileşime girmesine izin verilen bir ortam yaratılmalıdır. Proje yöneticisi, çalışanlarla etkileşim kurarak ve sosyalleşme için bir rol model oluşturarak bu davranışı geliştirebilir.
Psikolojik motivasyon – Proje yöneticisi ekip üyelerini tanımalıdır. Ekip üyesinin en iyi performansı elde etmesi için neye ihtiyacı olduğunu anlamalıdır.
Gelişim motivasyonu – Proje yöneticisinin, çalışanların ulaşması için gerekli bilgi ve yetkinlik düzeyini belirlemelidir .

İnsanlar farklı yeteneklere sahiptir ve proje yöneticisinin ekip üyelerinin yeteneklerini anlamak için çaba göstermesi gerekir. Ekip üyelerini tanımak gelecekteki ekip çalışması ve projelerde onları nasıl motive edeceğini anlamayı sağlar.

Çalışanlar için güvenli bir ortam yaratmak

Proje yöneticisinin ekip çalışmasını teşvik eden bir çalışma ortamı sağlaması gerekir. Güvenli bir ortam yaratmak için;

Sosyal Etkinlikleri Teşvik Edin – Sosyal etkinlikler, çalışanlar ve yönetici arasında bağ kurmayı sağlar.
Rolleri ve Sorumlulukları Netleştirin – Ekibin rolleri ve görev tanımları dikkatle ele alınmalıdır.
Hedefleri Belirleyin – Hedefler organizasyon için olduğu kadar proje ekipleri için de net olmalıdır. Ekip hedefi belirlenirse, ekip neyi başarması gerektiğini bilecektir.
Başarıyı Ödüllendirin – Yüksek başarının takdir edilmesi daha iyi çalışmayı teşvik edecek, ekip üyeleri kendilerinin en iyi versiyonu gibi hissedebileceklerdir.
Mikro yönetim yapmayın – Güven, proje yöneticileri anahtar kelimedir. Ekip üyelerine her zaman yardıma ihtiyacı olan çocuklar gibi davranmayın. Yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun ve istediklerinde yardımcı olun.
Etkili İletişim Kurun – Ekip çalışması ve insan yönetiminde iletişim önemlidir.
Bireyselliğe saygı duyun – Her çalışan aynı değildir. Bazıları sessiz ortamda çalışmayı sever, bazıları yalnızken düşünce ve fikirlerini paylaşır.
Proje Yönetim Araçlarını Kullanın – Proje yönetimi araçları, çalışanları ortak platform üzerinden paylaşımda bulunup iletişim kurabilmelerini sağlayacağı için çok önemlidir.
Geri Bildirim Alın – Bazı çalışanlar, sonuçları ve ekip çalışmasını açık bir şekilde tartışmayı olumlu bulabilir, ancak diğerleri anonim olmayı veya yöneticiyle bire bir görüşmeyi tercih edebilirler.

Herkes farklı olduğu gerçeği ile Proje Yöneticisinin ekibi için en iyi çalışma ortamını sağlamaya çalışması gerekir.

*Western Elektrik Şirketi’ndeki aydınlanma düzeyi ile verimlilik ilişkisi araştırılmıştır. Deneyler sırasında, önce, hem aydınlanmanın arttırıldığı alanda çalışan işçi grubunun, hem de aydınlanma düzeyinin sabit kaldığı alanda çalışan işçi grubunun verimliliğinin arttığı gözlemlenmiş, daha sonra aydınlanma düzeyinin azaltılmasına karşın hem aydınlanmanın azaltıldığı grupta hem de kontrol grubunda verimlilik gene artmıştır. Aydınlanma düzeyinin arttırılmasının ve azaltılmasının hem deney grubunda hem de kontrol grubunda verimliliği arttırmasının nedenini bulmak isteyen psikologlar, işçilerle görüşmüş ve işçilere durumun nedenini sormuşlar, işçiler de araştırmacılara, bilim insanlarının kendileriyle ilgilenmesinden memnuniyet duyduklarını anlatmışlardır. Araştırmacıların, görüşmeler sırasında keşfettikleri bu duruma, iş idaresi psikolojisinin önemli kavramlarından biri haline gelecek olan “Hawthorne Etkisi” adı verilmiştir.

Hawthorne etkisini açıklayan video;