Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetiminde Delphi Tekniği

The Delphi Technique

Delphi Tekniği bir grup uzman tarafından yapılan tartışmaya dayanan bir tahmin yöntemidir. Genellikle gelecekteki olayların olasılığını ve sonucunu tahmin etmek için kullanılır.

Bu tekniğe adını veren Delphi Kahini, kehanetleri nedeniyle antik Yunanistan’da büyük saygı görüyordu. Tanrı Apollon’un sözlerini aktardığına inanılıyordu. Krallar, ünlü kahinin savaş, barış, yaşam ve ölümle ilgili kehanetlerini dikkate alarak önemli kararlarını verirlerdi.

“İki kafa bir kafadan iyidir” ifadesinden hareketle insanların işbirliği yapacakları başka insanlar varsa, genellikle daha iyi çözümler bulduğunu söyleyebiliriz. Başkalarından fikir alıp vermek, elinizdeki soruna farklı bir bakış açısı kazanmanıza yardımcı olur.

Delphi yöntemi, fikir birliği ile hızlı kararlar almak için kullanılan bir araçtır. Her uzmana birkaç isimsiz soru seti göndererek gerçekleştirilir. Bunu, her gönderimden sonra bir grup tartışması takip eder.

Delphi Tekniği iki senaryoda faydalıdır;

Senaryo 1: Mevcut birkaç konu uzmanı olduğunda, ancak tavsiyelerinin her biri önemli ölçüde farklılık gösterdiğinde ortak bir çözüme ulaşmayı sağlar. Önce her uzmandan girdi toplarsınız. Ardından, aldığınız tüm girdileri değerlendirip ve aralarındaki benzerlikleri belirlersiniz. Tamamen farklı olan seçenekleri ortadan kaldırırsınız. Örneğin, on iki içgörü aldığınızı varsayalım. Bunların içinden ortak olan üç noktayı seçersiniz. Daha sonra bu üç noktayı uzmanlara geri göndererek onlardan bulgularını daha fazla analiz etmelerini ve yeniden değerlendirmelerini istersiniz. Sonunda tüm uzmanların fikir birliği ile bir çözüme ulaşmalarına kadar bu işlemi tekrarlarsınız.

Senaryo 2: Uzmanlar farklı coğrafi bölgelerde iseler ve çözüme ulaşmak için ortak bir noktaya gelemiyorlarsa anket yaparak ve tüm uzmanlardan tavsiyeler alırsınız. Bu yöntemin avantajı, aralarındaki anlaşmazlıklar veya ego çatışmaları vb. hakkında endişelenmenize gerek kalmamasıdır. Herkes girdilerini anonim olarak gönderir ve fikir birliğine varırsınız.

Delphi tekniği, karmaşık tartışmaları sonuçlandırmak, fikir çatışmalarını önlemek ve herhangi bir sorun yaşanmadan sonuca ulaşmaya yardımcı olur.

Genel Süreç

  1. Çözmeye çalıştığınız sorunu tanımlayın
  2. Tarafsız ve eldeki konuya aşina olan bir kolaylaştırıcı seçin
  3. Uzmanları belirleyin
  4. Her uzmandan gerekçesiyle birlikte tüm seçenekleri değerlendirmesini isteyin
  5. Tüm değerlendirmeleri toplayın
  6. Bu girdileri tüm gruba geri gönderin
  7. Tüm uzmanlar birbirlerinin çalışmalarını değerlendirip, gözden geçirsin
  8. Fikir birliğine varana kadar bu işlemi tekrarlayın
  9. Detaylı bir analiz yapın ve projeniz için bir plan oluşturun

Önemli Uyarılar

Delphi tekniğinde uzmanlar, birkaç nitel kriteri göz önünde bulundurarak nihai kararlarını vermelidirler. Örneğin, bir inşaat için maliyet/iş gücü/zaman tahmini üretebilirsiniz.

Delphi tekniğinde anonimlik önemlidir. Her uzman, her turda alınan kararların farkındadır. Ancak kimden olduğunu bilmezler. Bu sayede fikir ve ego çatışmasından kaçınılarak fikirlerini özgürce ifade edebilirler.

Delphi Tekniği Uygulama Adımları

  1. Kolaylaştırıcı Seçin – Konuya hakin kolaylaştırıcı seçil Karar verme sürecini yönetecekleri için tarafsız ve veri toplamaya aşina olmaları gerekir.
  2. Uzmanlarını belirleyin – Uzmanlar tartışmayı ileriye taşıyacak, kurum içi veya dışı uzmanlar olabilir.
  3. Problemi tanımlayın – Mevcut sorunu anlamak önemlidir. Ne kararı vermeye ve/veya tahmin etmeye çalışıyorsunuz?
  4. Birinci Tur Sorularını Paylaşın – İlk anket seti uzmanlara gönderilir. Sorular açık uçlu, beyin fırtınası yapmaya ve fikirlerin özgürce ifade edilmesine olanak sağlamalıdır. Farklı bakış açılarını anlamayı sağlamalıdır. Tamamlandığında, tüm cevaplar toplanır ve özet rapor hazırlanır. Ancak uzmanların kimlikleri gizli tutulur.
  5. İkinci Tur Soruları Paylaşın – Birinci turda toplanan bulgulara dayanarak ikinci anket seti hazırlanı Uzmanların konuyu daha derinlemesine incelemesine yardımcı olmak için yapılır. Hepsi cevaplarını gönderdikten sonra kolaylaştırıcı toplar, benzerlikleri belirler ve alakasız olanları kaldırır. Özet rapor hazırlanır ve uzmanlara geri gönderir. Bazı uzmanlar ilk özet rapor sonrasında görüşlerini değiştirebilirler çünkü diğer uzmanlar onları konuyu farklı bir perspektiften incelemeye zorlayabilir.
  6. Üçüncü Tur Soruları Paylaşın – Kolaylaştırıcı, tüm uzmanlar bir anlaşmaya varana kadar birinci ve ikinci tur döngüsünü tekrarlar.
  7. Bulgulara göre hareket etme – Tüm uzmanlar önerilen eylem planı üzerinde hemfikir olduğunda, bulgulara göre hareket edilmesi gerekir. Planlama yapılır.

Delphi Tekniği Nerelerde Kullanılır?

Delphi tekniği, proje yöneticisi olarak, birden fazla paydaşın olduğu projede çatışmaların ortaya çıkması zorunludur. Her zaman her konuda anlaşacaklarını varsaymak saflık olur. Proje yöneticisinin en yaygın sorunlarından biri, proje konusunda herkesin hemfikir olmasını sağlamaktır. Delphi tekniği, fikir birliğine varmak ve karar vermek için hızlı bir tekniktir. Yapılandırılmış bir ortamda alınan kararların daha doğru olma eğiliminde olduğunu varsayarız.

Delphi Yönteminin Önemli Bileşenleri

PMP Delphi tekniğinin başarılı bir şekilde uygulanması için aşağıdaki bileşenler gereklidir:

Yapılandırılmış Grup

Delphi tekniği, yapılandırılmış bir ortamda katılımcılarla alınan kararların daha doğru olduğunu varsayar. Uzmanlar, anketleri yanıtlamak ve geri bildirim sağlamak için belirli bir süreci takip ederler. Hepsi bir anlaşmaya varana kadar bu döngünün tekrar edeceğinin farkındadırlar.

Anonimlik

Tüm uzmanların katkıları anonim tutulur. Bu yaklaşım, fikirlerini ifade etmelerine ve diğer uzmanlara özgürce karşı çıkmalarına olanak tanır. Kişisel veya profesyonel ilişkilere zarar verme konusunda endişelenmeleri gerekmez.

Kolaylaştırıcı

Anketleri hazırlamaktan ve alınan yanıtları toplamaktan sorumludur. Daha sonra bunları derleyip özet raporlar hazırlamalıdır. Bu döngü, fikir birliğine varılana kadar devam edeceğinden, tarafsız olması esastır.

Geniş Erişim

Delphi tekniği, çok sayıda paydaş olduğunda, farklı konumlarda ve/veya zaman dilimlerinde faaliyet gösterdiğinde kullanışlıdır. Anonim anketler yoluyla hepsinden girdi toplanabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Geleneksel ve Çevik Tahminleme

How to do agile estimation the right way | InfoWorld

Tahmin, projelerin vazgeçilmez bir unsurudur. Tahminlemenin amacı projeyi başarıyla tamamlamak için gereken çaba ve süreyi belirleyebilmektir. Tahminlemede önemli olan işbirliğini ve ortak anlayışı teşvik etmesidir. Yapılan tahminlerin işin ilerleme hızına ve ekibin performansına göre uyarlanması gerekir.

İş Türleri Arasındaki Hayati Ayrımlar

Süre ve maliyet aşımları, birçok kuruluş için çok önemli sorunlar yaratabiliyor. Her işin aynı olmadığının farkına varmakla başlamak gerekiyor. Yapılan işleri bilgi birikimine ve göreve dayalı çalışmalar olarak ayırabiliriz.

Bilgi birikimi işleri genellikle “düşünmeyi” gerektirir. Bilgi işçileri, “yaşamak için düşünen” insanlar olarak kabul edilirler. Örneğin doktorlar, avukatlar, yazılım geliştiriciler, mühendisler, öğretmenler, hemşireler, finansal analistler ve mimarlar vb. düşünme ve yaratıcılık gerektiren rutin olmayan görevleri yerine getirirler. Kuruluşların bilgi teknolojisine bağımlılıkları arttıkça, bilgi işçilerinin gerekli olduğu alanların sayısı da önemli ölçüde artmıştır.

Geleneksel yaklaşımlar bazı durumlarda bilgi birikimi çalışmalarını yönetmek için uygun olmamaktadırlar. Görev bazlı inşaat sektöründe veya savunma sanayinde plan bazlı yaklaşım daha uygundur. Gereksinimler sabittir ve muhtemelen proje esnasında önemli ölçüde değişmeyecektir. Bu nedenle, çelik kolonları inşa etmenin, parça üretmenin vb. ne kadar süreceğini tahmin edebiliriz. Geleneksel ve çevik yaklaşımda en önemli fark işi yapma sürecini kontrol etme şeklimizdir.

Herhangi bir süreci kontrol etmek için iki ana yaklaşım vardır:

  • Tanımlanmış süreç kontrol modeli
  • Deneysel süreç kontrol modeli

Tanımlanmış süreç kontrol modeli, her bir iş parçasının tamamen anlaşılmasını gerektirir. İyi tanımlanmış bir girdi seti verildiğinde, her seferinde aynı çıktılar üretilir. Tanımlanmış bir süreç başlatılır, tamamlanana kadar çalışma yapılır ve her zaman aynı sonuçları ortaya çıkar. Tanımlanmış süreç kontrol modeli, planlama, koordinasyon ve denetleme yoluyla kontrol sağlar ve uygular. Tanımlanmış süreç kontrol modeli yürütme sırasında yaratıcılık veya “yeni düşünce” gerekmediğinde tercih edilebilir.

Deneysel süreç kontrol modeli ise yetersiz tanımlanmış, öngörülemeyen ve tekrarlanamaz çıktılar üreten süreçler için uygundur. Deneysel bir süreç prova edilemez, ancak sürecin bir sonraki yürütülmesiyle ilgili olabilecek veya olmayabilecek çok sayıda öğrenme, deneyim ve keşif sağlar. Deneysel süreç kontrol modeli, sık denetim ve uyarlama yoluyla kontrol sağlar ve uygular. Deneysel süreç kontrol modeli yürütme sırasında yaratıcılık ve “yeni düşünce” gerekli olduğu durumlarda uygundur.

Modern çeviklik kavramı, “incele ve uyarla” şeklindeki deneysel süreç kontrol modeline dayanır. Buna karşılık, daha tanımlı, daha az yaratıcı ve dinamik süreçler, inşaat ve imalata uygun olan “koordinasyon ve kontrol” tarzına uygundur.

Bilgi birikimine dayalı çalışmalar, doğası gereği yaratıcı deneysel süreçler, “incele ve uyarla” yaklaşımıyla çok daha iyi çalışırlar. Bu yaklaşım, sürekli iyileştirme ve daha büyük değerin sağlanması için hızlı geri bildirim ile öğrenmeyi ve daha kısa döngü sürelerini teşvik eder.

Bilgi birikimi çalışmalarının çıktıları önceden bilinemez ve bu nedenle planlama ve tahmine farklı bir şekilde yaklaşılması gerekir.

Değişikliklerin kaçınılmaz olduğu kabulüne ek olarak, proje koşullarını tahmin ve kontrol edemediğimizde nasıl planlayabilir ve tahmin üretebiliriz?

Uygulayıcıların tahmin ve planlamanın farklı şekilde yapılması gerektiğini kabul etmeleri zordur. Üç önemli nokta vardır;

Sürekli Tahmin

Tahmin, o sırada bilinenlerin en iyisidir ve tahmin etmeyi asla bırakmamak gerekir. GPS kullandığımız düşünelim. Araba sürmek, yaratıcı bir süreç veya kendi başına bir tür bilgi birikimi çalışması olsa da, etrafınızdaki koşulları koordine edemezsiniz. Tüm trafik ışıklarını, hava durumunu ve diğer sürücüleri kontrol etme yeteneğimiz olsaydı, bu tanımlanmış bir süreç olurdu.

Tahmin ve sürüş söz konusu olduğunda, GPS’e varış noktanızı girersiniz ve en gelişmiş tahmin tekniklerini kullanarak size tahmini bir varış zamanı verir. GPS, mevcut sürüş ve trafik koşullarına bağlı olarak tahminini sürekli günceller.

Buradaki en büyük zorluk, yönetimlerin, bir tahmin belirlendikten sonra bunun nihai olduğunu ve insanların bundan sorumlu tutulduğunu kabul eden yaygın hesap verebilirlik kültürüdür. Bu tam olarak GPS’inize size tahmini bir varış zamanı verdiğinde kontrol edilemeyenleri kontrol etmesi gerektiğini söylemek gibidir.

Çevik hareketin güzel ilkelerinden biri, hikaye noktası tahminlerinin taahhütler değil, gelecekteki iyileştirme için çaba tahminleri olmasıdır. Çevik tahminlerin bir başka yönü de, tahminlerin tasarım, oluşturma, test etme ve kabul dahil olmak üzere bir iş öğesinde yer alan tüm çalışmaları kapsamasıdır.

Zamana Karşı Boyut Tahmini

İşi tamamlamak gereken zamandan ziyade iş parçalarının göreceli boyutlarına bakmaktır.

Bazı görevler ilk tahminlere dayalı olarak tahmin edilirler. Diğer görevler, gereken çabaya dayalı olarak, ancak ilk tahminlere göre tahmin edilir. Zamanla, proje ekibi, giderek daha doğru tahminlere yaklaşan gerçekliği telafi etmeyi öğrenir. Deneyimler, giderek daha doğru tahminler doğurur.

Bilgi birikimi çalışmalarında birçok değişen koşula uyum sağlamamız gerektiğinden, tahmini daha istikrarlı bir şeye bağlamamız gerekir.

Göreceli Tahmine Karşı Mutlak Tahmin

Erken mutlak tahmin aptallıktır çünkü eksik bilgiye dayanır. Göreceli tahmin, deneyim biriktikçe sürekli olarak gelişen tahminlerle daha basit bir yaklaşımdır.

Çevik metodolojiler, göreceli tahmin sürecini kolaylaştırmak için yaklaşımlar sunar.

Temel göreceli tahmin uygulamasının ötesinde, düşünmeyi mutlak terimlerden daha uzağa yönlendirmek için elbise boyutları (S, M, L, XL ve XXL vb.), çeşitli hayvanlar (fare, kedi, geyik, kaplan, fil vb.), Fibonacci dizisi (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) veya belki de değiştirilmiş bir Fibonacci dizisi (0, 0.5, 1, 2, 3, 5, 8…) kullanılır.

Hayattaki her şeyde olduğu gibi, tahminleme başlangıçta hayal edildiğinden daha karmaşık hale gelebilir. Bir proje hem bilgi hem de görev çalışmasını içerebilir. Bu nedenle, tek bir projede bile, her bir çalışma öğesi, görev veya bilgi odaklı veya belki de ikisinin bir karışımı olarak en uygun kategoriye göre düşünülmelidir.

Sonuç

Mutlak tahminler yapmamız istendiğinde kötü performans gösteriyoruz, ancak göreceli tahminlerde fena değiliz. Göreceli tahmin, ekip ve müşteri arasında tartışma ve müzakereyi tetikleyen daha fazla bilinmeyen olduğunda daha da değerlidir.

Yönetimler tahminlerin göreceli olduğunu anlamalıdır. Geçmiş deneyimlerle tahminlerin gelişeceği ve zaman içinde iyileşeceği gerçeğine alışmaları gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Karar Ağacı Analizi

An Introduction to Quantitative Risk Analysis - ExamsPM.com

Proje yöneticisi ve/veya proje ekibi olarak her gün önemli kararlar almak zorunda kalırsınız. Karar Ağacı Analizi, yapılan seçimlerin hem projeniz hem de kurumunuz için en iyisi olduğundan emin olmak için yapılır.

Karar Ağacı nedir?

Karar ağacı, ilgili seçimlerin potansiyel sonuçlarını açıkça tanımlayan bir diyagram türüdür. Proje yönetiminde karar ağacı analizi, farklı eylemlerin birbirleriyle kolayca karşılaştırmasına ve riskleri, başarı olasılıklarını ve her biriyle ilişkili potansiyel faydaları değerlendirmesine olanak tanır.

Karar ağacının dört ana unsuru vardır:;

  • Karar Düğümleri: Yapılması gereken bir seçimi belirtir.
  • Olasılık Düğümleri: Daire, olasılık düğümünü temsil eder ve olası sonuçları belirtmek için kullanılır.
  • Son Düğümler: Diyagramın sonunu temsil eder ve nihai bir sonucu gösterir.
  • Dallar: Dallar, düğümleri birbirine bağlarlar. Her dal potansiyel bir seçimi temsil eder.

Karar ağacı analizi çalışması tek bir karar düğümü ile başlar. Oradan, çeşitli seçenekleri temsil eden ve potansiyel sonuçları gösteren dallar çizilir.

Karar Ağacı Analizinin Faydaları

Projelerde verilen her karar hem yeni tehditler hem de yeni fırsatlar sunar. Karar ağacı analizi tekniği, her olasılığa daha iyi hazırlanmanıza ve projelerinizin her aşaması için en doğru seçimleri yapmanıza olanak tanır.

  • Netlik: Karar ağaçlarının anlaşılması ve takip edilmesi son derece kolaydır. Doğru yapılandırıldığında, her seçim ve sonuçta ortaya çıkan potansiyel sonuç, mantıksal olarak görülebilir.
  • Verimlilik: Karar ağaçları bilgiyi çok basit bir şekilde sunar, hızlı bir şekilde analiz edilebilir ve önemli kararlar almak için kullanılabilir.
  • Uyarlanabilirlik: Karar ağaçları, yeni fikirleri ve/veya fırsatları değerlendirmek için kolayca uyarlanabilir.
  • Uyumluluk: Karar ağacı analizi tekniği, diğer proje yönetimi metodolojileriyle birlikte kullanılabilir ve projelerinizi yönetirken tam bir esneklik sağlamanıza olanak tanır.

Karar Ağacı Nasıl Kullanılır?

  1. Seçeneklerinizin Her Birini Tanımlayın

İlk adım, önünüzdeki seçeneklerin her birini belirlemektir. Her projenin tamamlanması için birden fazla alternatif (tedarikçi, ürün, risk vb.) olabilir.

Örneğin, malzeme konusunda bir yerli diğeri yabancı iki tedarikçi seçeneğiniz var.

  1. Her Seçenek İçin Olası Sonuçları Tahmin Etme

Her tedarikçi ile ilgili potansiyel sonuçları tahmin etmeniz gerekiyor. Olası sonucu başarı ve başarısızlık olarak ele alacağız.

Yerli tedarikçi daha yakın olduğu için sık ziyaret edilebilecek ve kontrol etme şansınız olacak ancak pahalı. Yabancı tedarikçi ucuz ancak nakliye süreleri uzun.

  1. Her Potansiyel Sonucu İyice Analiz Edin

Parasal tutarlarla çalışıyorsanız, Beklenen Parasal Değer (BPD) formülünü kullanabilirsiniz.

Beklenen Parasal Değer, potansiyel sonucun ortaya çıkma olasılığı ile çarpılmasıyla bulunur. Yurtiçi satıcıyla çalışmanın %80 başarı şansı olduğunu ve 100.000 TL’lik bir kâr getireceğini tahmin ettiysek BPD 80.000 TL olur. Yurtiçi firma ile başarısızlık için %20 olasılıkla 20.000 TL zarar öngörülürse BPD 4.000 TL. olur. Son olarak, yurtiçi firmanın 80.000 TL başarısından 4.000 TL başarısızlık bedeli çıkarılarak 76.000 TL olarak toplam BPD hesaplanır.

Yurtdışı satıcı için aynı süreçten geçtiğimizde BPD 60.000 TL. çıkıyor. Yalnızca BPD’ye bağlı olarak en iyi seçenek yurtiçi satıcı ile çalışmak olarak çıkmaktadır.

BPD, daha nitelikli karar vermenize yardımcı olur.

  1. Eylemlerinizi Optimize Edin

Hangi seçeneğin projeniz için en büyük başarı şansını sağladığını ve en büyük değeri sunan seçeneği belirledikten sonra, proje ile kararları güvenle verebilirsiniz.

Karar ağacı analizi, proje yöneticilerinin öğrenmesi ve kullanması için önemli bir araçtır. Her seçeneği değerlendirmenize ve başarı olasılığı en yüksek olanları seçmeye yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde W5HH(6N1K) Prensibi

PPT - Managing Software Projects PowerPoint Presentation, free download -  ID:5082345

Barry Boehm, projenin amaçlarını, yönetimini, yapılacak işleri, teknik yaklaşımını ve gerekli kaynaklarını ele almak için bir teknik önerdi. Daha sonra proje özellikleri, tanımı ve projeyi başarılı kılmak için ortaya çıkan planla sonuçlanan soruları derleyip buna W5HH (6N1K) ilkesi adını verdi. Bizim 5N1K diye bildiğimiz yöntemi 6N1K olarak sistemleştirmiş oldu.

W5HH soruları

  • Neden geliştiriyoruz?

Tüm paydaşlar ürünün/projesinin geçerliliğini değerlendirmelidir. Projenin elde edeceği değerin harcanacak para ve eforu haklı gösterip göstermeyeceği sorgulanır.

  • Bu konuda yapılması gereken faaliyetler nelerdir?

Projenin başarıyla tamamlanması için hangi görevlerin yapılması gerektiği belirlenir.

  • Ne zaman yapılmalı?

Proje Zaman Çizelgesi hazırlanarak proje aktivitelerinin ne zaman başlatılacağı ve bitirileceği proje ekibi tarafından belirlenir.

  • Projedeki bu aktivitelerin sahipleri kimlerdir?

Proje ekibindeki rolleri tanımlanır ve her ekip üyesinin sorumluğu belirlenir.

  • Paydaşlar kimlerdir?

Sadece proje ekibinin değil, kullanıcıların, müşterilerin ve diğer tüm paydaşların rolleri ve sorumlulukları belirlenir.

  • Projenin teknik ve yönetsel olarak başarılı tamamlanması ne demektir?

Tüm teknik stratejiler, yönetişim kuralları tanımlanır.

  • Kaynakları nasıl kullanacağız?

Projede yer alan kaynakların hangi oranda kullanılacağı belirlenir.

Bohem’in W5HH ilkesi, geliştirilmekte olan projelerin ölçeği veya zorluğu ne olursa olsun uygundur. Bu sorular, proje ekibi için projenin ana hatlarının planlanmasına yardımcı olur.

W5HH ilkesi, proje yöneticilerinin projelerini daha verimli yönetmesine yardımcı olabilecek bir dizi soruyu özetlemektedir. W5HH’deki her harf, bir proje yöneticisinin yönlendirmesine yardımcı olmak için soru dizisindeki bir soruyu temsil eder. (Beş “W” sorusu ve iki “H” sorusu vardır).

  • Why? – Neden? Niye?Sistem neden geliştiriliyor? Proje ekibini iş nedenlerine odaklar.
  • What? – Ne? – Ne yapılacak? Tamamlanması gereken görevlerin belirlenmesinde yol gösterici ilkedir.
  • When? – Ne zaman? – Ne zaman tamamlanacak? – Önemli kilometre taşlarını ve proje zaman çizelgesini içerir.
  • Who? – Kim? – Her aktiviteden kim sorumludur? – Hangi ekip üyesinin hangi sorumlulukları üstleneceğinin belirlediği yerdir.
  • Where? – Nerede? – Proje ekibi olarak organizasyonel anlamda neredeler? – Diğer paydaşların projede hangi rolleri olduğunu ve bunların nerede bulunduğunu belirlemeniz için size zaman tanır.
  • How? – Nasıl? – Teknik ve yönetimsel olarak iş nasıl yapılacak? – Projenin yönetilmesi için strateji belirlenir.
  • How Much? – Ne kadar? Her bir kaynaktan ne kadar gereklidir? – Projeyi tamamlamak için gerekli kaynak miktarı belirlenir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Kazan-Kazan Yaklaşımı

3 Keys to a Win-Win Negotiation | Conflict Management Skills

PMBOK, Stephen Covey’in sorunlar hakkında diğer insanlarla beraber karar verme konusundaki fikirleriyle güçlü bir şekilde uyumludur. Covey, kazanmanın önemini PMBOK’tan daha fazla önemser. Covey’e göre eğer kazan-kazan bir durum olmazsa anlaşma olmaz. Projelere baktığımızda bu yaklaşım çok ütopiktir. Ancak tüm hedeflere ulaşmaktan ödün vermeme konusundaki genel yaklaşım her ikisi için de çok doğrudur.

Projelerde karar verme sürecini nasıl ele aldığınızın uzun vadeli etkisini dikkate almak çok önemlidir.

Projelerde karar alma sürecinde farklı zihniyetler karşı karşıya gelirler;

  • Kazan-KazanSenin ya da benim yolum değil – bu daha iyi bir yol.
  • Kazan kaybet – Benim yolum olmalı, seninki değil.
  • Kazan – Sen kaybedersin – Benim yolum olmazsa konum, güç vb. kaybedersin.
  • Kaybet – Kazan – Benim yolum değil, senin yolun daha doğru
  • Kaybet – Kaybet – Senin yolun olmasında benim yolum olmasa da olur.
  • Kazan – Sadece kazanmak istiyorum, kimsenin kaybetmesini istemem.
  • Kazan-Kazan veya anlaşma yok – “Anlaşma yok” seçeneğine sahip olmak, her iki tarafın ihtiyaçlarını anlamak için gerçekten çok ileri gitmenize ve kendi gündeminizi zorlamaya çalışmamanızı sağlar.
  • İdeal olarak, Kazan – Kazanan konumda olmak istiyoruz. Sürdürülebilir ilişkiler kurmak ve aynı zamanda gelecekteki durumlar için yatırım yapmaktır. Dürüstlükle, olgunlukla hareket eden ve kendine güven gösteren birini desteklemek daha kolaydır. Güven yaratarak insanlarla ilişki kurmak, kazan-kazan durumuna ulaşmanın anahtarıdır.

Araştırmalar, lider niteliklerinin ve becerilerinin aşağıdakileri içerdiğini ancak bunlarla sınırlı olmadığını göstermektedir;

  • Vizyon sahibi olmakÖrneğin, projenin sonucunu ve hedeflerini tanımlamak ve başkalarına aktarmak
  • İyimser ve pozitif olmak
  • İşbirlikçi olmak
  • İlişkileri ve çatışmaları aşağıdaki şekilde yönetmek:
    • Güven inşa ederek
    • Endişeleri gidererek
    • Konsensüs arayarak
    • Rakip ve karşıt hedefleri dengeleyerek
    • İkna, müzakere, uzlaşma ve çatışma çözme becerilerini uygulayarak
  • Kişisel ve profesyonel ağlar geliştirerek
  • İlişkilerin proje kadar önemli olduğuna dair uzun vadeli bir bakış açısı benimseyerek
  • Politik farkındalığı sürekli geliştirerek ve uygulayarak

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Drexler ve Sibbet Takım Performansı Modeli

Drexler-Sibbet Team Performance Model

Drexler-Sibbet Takım Performansı Modeli, iki gruba ayrılan 7 aşamaya sahiptir. Bu model 1980’lerde Allan Drexler ve David Sibbet tarafından geliştirilmiştir. Aşamalar aşağıdaki gibidir;

Yaratma Aşamaları (Ekip olma)

  • Oryantasyon
  • Güvenilir bina
  • Hedef Tanımı
  • Bağlılık

Sürdürme aşamaları (Uyum sağlandıktan sonra sürdürme)

  • Planlama
  • Uygulama
  • Yeniden Değerlendir ve Yenile
  1. Oryantasyon

Neden buradayım? Proje ekibinin neden bir araya getirildiklerini öğrendiği yerdir. Ekip üyeleri neden orada olduklarını merak ederler ve erken yanıtlanması gereken bir sorudur.

  1. Güven Oluşturma

Sen kimsin? Grup üyeleri herkesi tanımayabilirler. Karşılıklı güven oluşturmak için birbirlerini tanımalıdırlar. Diğer ekip üyelerinin deneyim seviyelerini, uzmanlık alanlarını ve isimlerini öğrenmelidirler. Ekip birbirini tanımalı, kiminle çalışacaklarını anlamalı ve aralarında güven oluşturmalıdır.

  1. Hedef Tanımı

Biz ne yapıyoruz? Proje ekibi ne yapacaklarını anlar, rol ve sorumluluklar tanımlanarak, karşılıklı anlayış sağlanır. Rol tanımları resmi olabilir veya olmayabilir. Proje ekibi, yeterliliklerine ve yetkinliklerine göre sorumluluk almalı, liderlik tarafından yönlendirilmelidir. Proje ekip üyeleri yerlerini anlayana ve ekip kendini kendini organize edebilene kadar çatışmalar doğaldır.

  1. Taahhüt

Nasıl yapacağız? Proje ekibi bir grup olarak nasıl birlikte çalışacağını ve en üretken şekilde nasıl ilerleyeceklerini tanımlar.

  1. Planlama

Kim ne yapacak? Proje ekip, kendilerine atanan veya gönüllü oldukları faaliyetleri ve görevleri planlarlar. Planlama, gerekli işi tamamlamaya yönelik yapılır.

  1. Uygulama

Proje ekibi performans gösteriyor mu? Uygulama, Tuckman Modelinin Performans aşaması ile aynı çizgidedir. İdeal olarak ekip, uyumlu bir şekilde çalışmaktadır.

  1. Yeniden Değerlendirin ve Yenileyin

Devam ediyor muyuz? Proje ekibi hedeflerini tamamladı mı veya hedefler hala geçerli mi? Proje ekibi, ne yaptığını ve amacının tamamlanıp tamamlanmadığını gözden geçirir. Ya kalan işi tamamlamayı planlar ya da yapılması gereken bir iş kalmamışsa grup dağılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Stacey Matrisi

Simple, Complicated and Complex Decision-Making - new visual - Drawing Change

Ralph Douglas Stacey tarafından geliştirilen Stacey matrisi, proje yönetiminde karar vermede yardımcı olmayı amaçlar. Projeyi başarıyla gerçekleştirmek için yapılacak planlamaya yönelik yaklaşımın (Geleneksel, Çevik, Hibrit) belirlenmesinde kullanılır.

Stacey Matrisi, uygulama seçenekleri bağlamında hedefleri ve gereksinimleri sorgular;

Gereksinimler/hedefler: Neyi başarmak istiyorsunuz?

Örneğin, müşteri şikayetlerini yönetmek, yazılım geliştirme, yeni bir sigorta ürününü tanıtmak, gemi inşa etmek vb.

Uygulama seçenekleri: Bunu başarmak için neye ihtiyacım var?

Örneğin, teknoloji, ekip bilgisi, ekipman vb.

Stacey matrisi, doğru proje yönetimi yaklaşımını seçmenize yardımcı olacaktır.

Dikey eksen, projenin netlik değerini gösterir. Tüm paydaşlar hedefin ne olduğu konusunda net mi?

Yatay eksen, “basit” ile “kaotik” arasında değişen dört senaryo ile hedefe ulaşmak için rotanın ne kadar kesin veya belirsiz olduğunu gösterir. Bu yaklaşım, başarılı proje planlaması için farklı senaryoların dikkate alınası gerektiğini göstermektedir.

Stacey matrisi, doğru proje yönetimi yaklaşımını seçmenize yardımcı olacaktır.

Projelerde paydaşlar, projenin gereklilikleri doğrultusunda gereken yeterliliklere sahip  değillerse, NASIL konusundaki belirsizlikteki önemli artış, basit olan şeyleri çok hızlı bir şekilde karmaşık hale getirebilir.

Stacey Matrisi, özellikle yeni bir projeye başlıyorsanız, ekip, bilgi, ekipman vb. konusunda nerede olduğunuzu belirlemenize yarar.

Stacey Matrisinde yer alan dört senaryo aşağıdaki gibidir;

Basit: Bu tür projelerde geçiş deneyim, yeterli ve yetkin kaynak vardır. Önceden hazırlanmış kontrol listeleri vb. yardımcı kaynakları kullanan standart süreçler kullanılabilir. Geleneksel çalışma yöntemleri tercih edilebilir

Karışık: Proje planlaması belirli değişkenlere bağlı olup, problem çözümü ile ilgili anında yanıt verilebilecek hazır çözüler yoktur. Her ne kadar zaman kaybettirsede detaylı gereksinim analizinin yapılması gerekir. Böylece hedeflere netlik kazandırılır, yapılacak işler daha net belirlenebilir. İş akışını görselleştirmek için Kanban panoları kullanılabilir.

Karmaşık: Gereksinimler ve problem çözme yaklaşımları net değildir. Çok fazla değişken söz konusu olup iş akışındaki adımları tahmin etmek imkansızdır. Yaptıkça öğrenme ön plana çıkar. Karmaşık ortamlar, fazla çalışanı olan büyük projeleri içerirler.

Kaotik: İnovasyon vb. projelerdir. Kısa ve yinelemeli yaklaşımlar tercih edilmeli, proje devam ederken değişiklik ve modifikasyonların yapılabilmesi için mümkün olduğu kadar çok ara sonuç müşteriyle paylaşılarak geri bildirim alınmalıdır.

Stacey matrisi, belirsizlikleri açıklığa kavuşturarak, gelenekselden çevik yöntemlere kadar sizin ve ekibiniz için hangi proje yönetimi yaklaşımının en verimli olduğuna karar vermenize yardımcı olur;

  1. Proje veya görev hangi gereksinimleri ve hedefleri içeriyor?
  2. Ekip bu hedefler üzerinde hemfikir mi?
  3. Projeyi uygulamak için hangi kaynakları kullanıyorsunuz?

Stacey matrisi, sadece geleneksel veya çevik yöntemleri kullanmanın, her projeyi tek bir yöntem ile yönetmenin uygun olmadığını açıkça göstermektedir. Tutarlı bir kalite düzeyiyle sonuçlar sunmak için standart yöntemleri kullanan iyi koordine edilmiş bir iş akışınız varsa, geleneksel proje yönetimini tercih edebilirsiniz. Yapılar verimli bir şekilde çalışırken daha fazla şeffaflık daha fazla hataya yol açabilir, çevik olacağım derken büyük resim gözden kaçırılabilir:

Problem çözme yaklaşımının net olmadığı projelerde, çevik çalışmaya açık olmak gerekir. Proje durumunun karışıktan karmaşığa geçtiği durumlarda, çevik yöntemlere aşina olmak önemlidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Cynefin Çerçevesi

Problem Solving with the Cynefin Framework – TECHNICLOUD

David Snowdon, projelerin karmaşık seviyesini tanımlamak için çevrenin çok yönlü doğasını ve deneyimlerimizin anlayışımız üzerindeki etkisini gösteren Cynefin Çerçevesini geliştirmiştir. Çerçevenin amacı, yöneticilerin verdikleri kararlarda olayları yeni bakış açılarından görmelerine, karmaşık kavramları özümsemelerine ve gerçek dünyadaki sorunları ve fırsatları ele almalarını sağlamaktı.

Cynefin Çerçevesi, belirli bir zamanda projelerdeki karmaşıklığın anlaşılmasına kolayca uygulanabilen, neden ve sonuç ile tanımlanan beş bağlam sunar. Bozukluk, neden ve sonucun doğası belirsiz olduğu durumlarda uygulanabilir ve çerçeve içinde merkezi olarak gösterilen beşinci bağlamdır.

Cynefin Decision Framework and Agility | agilefellow

Basit – Hedeflerin ve bunlara ulaşmak için yöntemlerin iyi bilindiği projelerdir. Açık neden-sonuç ilişkileri ile karakterize edilirler. En iyi uygulama alanı olarak tanımlanır ve geleneksel proje yönetimi standartlarının uygulanması için birincil alandır. Projeyi planlamak ve plana göre yürütmek mümkündür, ancak bağlam başlangıçta yanlış yorumlanır veya bağlamın hızla düzenden kaosa geçmesi durumunda rehavetten kaynaklanan tehditler ortaya çıkar.

Karışık, dikkatli analiz gerektiren, birbirine bağlı birden fazla parça içeren, neden ve sonuç arasında açık bir ilişki olmasına rağmen, proje başlangıcında projeye dahil olan herkes tarafından görülmeyen noktaların olduğu projelerdir. Yüksek düzeyde karışıklık, uzman ekipler gerektirir. Ancak bu uzmanlar dünyayı belirli şekillerde düşünmek ve görmek için eğitildiklerinden ve diğer yorumları, fırsatları ve paydaş bakış açılarını gözden kaçırabilir veya görmezden gelerek farklı tehlikelerin yaşanmasına sebep olabilirler.

Karmaşık, projelerde sebep ve sonuç arasındaki ilişkiler ancak geçmişe bakıldığında algılanabilir. Liderler bir eylem planı dayatmak yerine daha esnek ve kolaylaştırıcı bir yaklaşım benimsemelidirler. Önce bağlamı anlamak için belirsizliği araştırmalı, önceliği küçük ve düşük riskli eylemler veya alt projelere vermeli, aşamalı veya deneysel olarak çözüm üretmeye çalışmalıdırlar. Basit veya karışık bağlamlar, iç veya dış çevresel değişiklikler nedeniyle veya farklı dünya görüşleri ve gündemleri olan insanların etkileşiminin bir sonucu olarak karmaşık hale gelebilirler.

Kaotik, cevaplar sürekli değiştiği için neden-sonuç ilişkileri arayışı süreklidir. Liderin düzeni sağlamak için harekete geçmesi, durumu kaostan karmaşıklığa dönüştürmek için çalışması gerekir. Sistem düzeyinde neden ve sonuç arasında bir ilişki yoktur. Yaklaşım, Harekete Geç – Anla – Yanıtla şeklinde olmalıdır. Basit ve kaotik bağlamlar arasında uçurum vardır. Projenin basit olarak yanlış kategorize edilmesi ve bağlamdaki bir değişikliğin fark edil(e)memesi, projeyi düzenden kaosa kolayca çevirebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her  değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

  1. Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
  2. Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
  3. Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

  1. Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

  • İnkar
  • Kızgınlık
  • Korku
  • Kayıp
  • Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

  • Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
  • İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
  • Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
  • İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.
  1. Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

  • Moral düşüklüğü
  • Değişime karşı kızgınlık
  • Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
  • İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
  • Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
  • Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
  • Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.
  1. Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

  • Yüksek enerji
  • Öğrenmeye açıklık
  • Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
  • Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
  • Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

  • Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
  • Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
  • Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

  • Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
  • Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Paydaş Küpü

Paydaş analizinde paydaş küpünün kullanımı proje paydaşları ile ilgili farkındalığı artırır ve projeye odaklanılmasını sağlar.

Paydaş küpü, proje yöneticileri ve proje ekiplerinin paydaşları belirleme ve onlarla doğru etkileşimi kurma konusunda üç boyutlu bir modeldir. Paydaşları çok boyutlu ele alarak iletişim stratejilerinin geliştirilmesine yardımcı olur. Ref: PMBOK 6 (13.1.2.4)

Paydaş Küpü, paydaş haritalama ile oluşturulur. Paydaş haritalama, paydaşlarınızın kim olduğunu ve projeden ne düzeyde memnuniyet duyduklarını belirleyen araçlar setidir. Projenizden kimlerin nasıl etkileneceğini görmenizi sağlar. Paydaşlara ilişkin modellerde, güç, etki ve ilgiyi içeren üç parametre yer alır;

Güç

Güç, paydaşların “işleri istedikleri gibi gerçekleştirme yeteneği”dir. Güç ve Çıkarlar, paydaşların kazanacaklarını veya kaybedeceklerini, etki ise her bir paydaşın projenizde ne kadar güce sahip olduğunu gösterir.

Etkileme

Etkileme, güç, ilgi alanları, iletişim ve eylemler olmak üzere dört alt parametre içerir. Güç, proje özelinde değişebilir ve bununla ilgili koşulları veya sonuçları etkileyebilecek paydaşları belirlemek gerekir. Etkileyenler, proje liderleri veya hatta projeyle doğrudan ilgisi olmayan paydaşlar olabilirler.

Etkilenme

Projenin sonucundan paydaşların yaşayacağı kazanç ve kayıplardır. Para, saygı, itibar vb. olabilir.

Buraya tıklayarak bilgisayarınıza indirebileceğiniz Excel üzerinde aşağıdaki gibi Paydaş Küpü oluşturulabilir;

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler