Kategori arşivi: Araç&Teknikler

Proje Yönetimi ve Ortak Uygulama Geliştirme (Joint Applicaton Development (JAD))

Bir Cevap Yazın

Ortak Uygulama Geliştirme (OUG) (Joint Application Development (JAD)) bilgi teknolojileri projelerinde tasarım sürecini hızlandırmak için kullanılır. Geliştiriler ve kullanıcılar (müşteri) bir araya gelerek ortak bir çözüm oluşturmaya çalışırlar. OUG öncesi gereksinimler paydaşlarla birebir görüşmelerle alınmaya çalışılır.   

OUG, ekip odaklı bir yaklaşımdır. Oybirliğine dayalı problem çözümü modelidir. Paydaşların katılımını tam ve kaliteli olursa geleneksel yöntemlerden çok daha hızlı gereksinimler netleştirilebilir. OUG, teknolojik ve iş gereksinimlerini birleştiren bir tekniktir.

OUG, ilk kez IBM’den Chuck Morris tarafından 1977’de coğrafik dağıtım sistemlerine ilişkin gereksinimlerin belirlenmesi için kullanıldı. 1984’te IBM OUG tekniğini resmileştirdi. OUG, tanımlama, analiz ve tasarım konularına odaklandı, geliştirme ile ilgili kısımlar tekniğin dışında tutuldu.

Ortak Uygulama Geliştirme hangi projelerde uygulanabilir;

  • Yeni sistem geliştirme
  • Mevcut sistemi iyileştirme
  • Sistemi dönüştürme
  • Yeni sistem alımı

Proje Karakteristikleri

  • Birden fazla fonksiyonel departman içeren,
  • Şirketin gelecekteki başarısı için kritik bir rol oynuyorsa,
  • İstekli kullanıcılar varsa,
  • Şirket için ilk defa yapılıyorsa,
  • Geçmişte benzer projelerde problem yaşanmışsa tercih edilmelidir.

Ortak Uygulama Ekibi

  • Sponsor – Yönetimden, karar verme yetkisi olan
  • Kolaylaştırıcı (Facilitator) – Toplantıları ve atölye çalışmalarını yöneten
  • Bilgi Teknolojileri Sorumlusu – Bilgi Teknolojilerini temsil edecek yeterlilikte
  • Yazman – Tüm görüşmeleri kayıt altına alan
  • Gözlemci – Tüm çalışmaları izleyen

Ortak Uygulama Yaşam Döngüsü

Planlama/Tanımlama

  • Sponsorun Belirlenmesi
  • İhtiyacın tanımlanması
  • Tanımlama için gerekli ekibini belirlenmesi
  • Toplantının kapsamının belirlenmesi

Hazırlık

  • Zaman Çizelgesi tasarlama toplantıları
  • Tasarım ile ilgili paydaşların oryantasyon ya da eğitimlerinin gerçekleştirilmesi
  • Gerekli malzeme, oda, yazılım vb. ayarlanması
  • Tasarım toplantısı gündeminin hazırlanması
  • Başlatma Toplantısının Yapılması

Tasarım Toplantıları

  • Kapsam, hedef, ve tanım belgelerinin gözden geçirilmesi
  • Veri, süreç ve system gerekliliklerinin tanımlanması
  • Sistem arayüzlerinin tanımlanması
  • Prototip geliştirilmesi
  • Kararların, durumların, varsayımların ve terimlerin yazılı hale getirilmesi
  • Çözülmesi gereken durumlara sorumlu atanması

Tamamlama

  • Tasarım belgelerini tamamlanması
  • Tasarım belgelerinin onaylanması
  • Sponsora sunum yapılması
  • Prototipin gösterilmesi
  • Sponsor onayının alınması
  • OUG Sürecinin değerlendirilmesi

Faydaları

  • Tasarımı hızlandırır
  • Müşteri ile birlikte ekip çalışması sağlar
  • Müşteri bakış açısıyla tasarım geliştirilmesini sağlar
  • Geliştirme ve bakım maliyetlerini düşürür.

OUG’nin başarılı olması aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

  • Tüm karar vericiler gerektiğinde destek verirse,
  • Kolaylaştıcı grubu hedeflere odaklarsa,
  • Farklı bakış açıları hızla çözümlenirse,
  • Hataların çoğu analiz ve Tasarım aşamasında tespit edilirse,
  • Sistem tasarımı kullanıcı beklentilerini karşılarsa,
  • Problemler hıla çözülürse
  • Varsayımlar yazılı hale getirilir ve iyi anlaşılırsa
  • Süreç hızı düşürmeyip artırırsa.

Uyarılar

  • Kolaylaştırıcı gerekli tüm eğitimleri almış olmalıdır.
  • Müşteri temsilcisi (Kullanıcı) gereki eğitimi almış olmalıdır.
  • OUG ile ilgili tüm rollere ilgili kişiler atanmadan başlamayın.
  • Toplantıları şirket dışında yapın.
  • Toplantıları herkes katıldığında yapın.
  • Tüm varsayımları ve durumları yazılı hale getirin.
  • Tüm çözülmesi gereken durumlara bir sorumlu atayın.

Kritik Başarı Faktörleri

  • Yönetim desteği ve katılımı
  • Eğitimli ve deneyimli kolaylaştırıcı
  • Toplantılara doğru kişilerin katılımını sağlama
  • Tüm katılımcıların eşit kabul edilmesi
  • Hazırlık aşamasına gereken önemin verilmesi
  • İyi bir günden ve gündeme sadık kalma
  • Toplantılarda uygun araç ve teknikleri kullanma
  • Teknik terim kullanımını en az düzeyde tutma
  • Son belgeleri kaliteli tamamlama

Kaynak: Dave Rottman https://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/rottman.htm

Projelerde Maliyet-Fayda Analizi

Maliyet Fayda Analizi, ürün, servis veya sonucun gerçekleştirilmesi için gereken maliyetin elde edilecek faydalarla karşılaştırılmasını sağlayan fayda ölçüm yöntemlerinden biridir. Gelecekteki kazanımların paranın bugünkü değeri ile hesaplanmasını ve farklı projelerin karşılaştırılabilmesini sağlar.

Maliyet-Fayda analizinin amacı şirket hedefleri ile uyumlu olan ve ve en yüksek kazanç sağlayacak projeyi belirlemektir. 

PMI, PMBOK 6’da Maliyet Fayda Analizini Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi, Kalite Yönetiminin Planlanması, Kaynakların Kontrolü, Risk Yanıtlarının Planlanması süreçlerinde kullanılabilecek bir teknik olarak ifade etmektedir. 

Maliyet Fayda Analizi aşağıdaki konularda faydalı bilgiler elde edilmesini sağlar;

Elde edilecek kar

Maliyet Fayda Analizi tüm yatırım maliyetleri ile gelirleri parasal olarak ifade eder. Elde edilecek gelirden maliyetler çıkarılarak aradaki farka bakılır. Eğer fark pozitif (istenilen düzeyde) ise devam edilir, aksi takdirde projeden vazgeçilir.

Elde edilecek karın zaman değeri

Maliyet Fayda analizinde belirli bir süre sonra elde edilecek karın, enflasyon vb. etkilerle eriyebilecek olan değeri bugünkü değerler üzerinden hesaplanır. Proje sonrasında elde edilecek kar bugünkü değerlerle aynı olmayacaktır. Bu hesaplama yapılırken enflasyon oranı, faiz vb. dikkate alınır.

Örneğin 100.000 TL yatırdığınız bir projeden 1 yıl sonra 100.000 TL kazanmayı planlıyorsanız ve enflasyon oranı %5 kabul edilirse;

  • Gelecekteki Değer (GD) = Bugünkü Değer (BD)x(1+r/100)^n
  • r= enflasyon oranı
  • n= zaman dönemi

Örnek;

  • GD=100.000
  • r=%5
  • n= 1 yıl

100.000 = BD(1+0.05)^1

BD = 100.000/1.05

BD = 95.238

Karın bugünkü değeri 95, 238 TL olacaktır.

Projeleri karşılaştırmak için temel

Birden fazla proje içerisinden birini seçmeniz gerekiyorsa Maliyet-Fayda analizi yaparak en yüksek kar getireni seçmelisiniz.

Sonuç olarak;

  • Maliyet-Fayda Analizi kar için yapılan yatırımların karşılaştırılmasını sağlar.
  • Gelecekteki karları, paranın bugünkü değeri üzerinden karşılaştırmanızı sağlar.
  • En karlı projeyi seçmenizi sağlar.
  • Genellikle, Fayda Maliyet Analizine üst yönetim dahil olur.
  • Maliyet Fayda Analizi, Proje Başlatma Belgesi Hazırlanmadan önce yapılır.

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık

1 Yanıt

Proje Yöneticisi, farklı hedefleri, öncelikleri, gündemleri ve kişilikleri olan kişilerle çalışmak zorundadır. Paydaşların, proje yöneticisi ile paylaşmadıkları ve onları motive eden veya etmeyen faktörler mevcuttur.

Proje Yöneticisinin, projeyi doğru yönetebilmesi için proje ortamı ve şirket ortamını iyi bilmesi gerekir. Politik farkındalık genel olarak resmi ve resmi olmayan şirket içi güç dengelerini bilerek davranmayı gerektirir. Kimin hangi konuda nasıl bir güce sahip olduğunu anlamak, iletişim ve işbirliği sağlamak için önemlidir.

Politik farkındalık, proje ekibinin gizli ajandalarını anlamak ve bu bilgiyi avantaja çevirmektir. Karşınızdakileri anlamak daha etkin yönetmenizi ve davranmanızı sağlar.

Organizasyonel Politikalar

Şirket içindeki güç ilişkileridir. Karar verme konusunda gücün kimde olduğu, karar vericilerin kimi dinlediği veya karar vericileri kimlerin yönlendirdiği organizasyonel politikalarda gizlidir.

Organizasyonel politikalar işin yapılmasından kadar Proje Yöneticisinin kariyeri içinde önemlidir. Kariyer performansı aşağıdaki kriterlerle ele alınır;

  • Performans (%10): Yaptıklarınız ve başardıklarınız
  • İmaj (%30): Diğerlerinin sizin hakkında düşündükleri, kişisel markanız. Projenizi başarıyla bitirmeniz diğerlerini negative etkilemiş olabilir.
  • Görünülürlük (%60): Yaptıklarınızı kimlerin bildiği önemlidir. Üst yönetim, çalışanlar, sektörün diğer temsilcileri vb. bilinirliğiniz ve görünürlüğünüz önemlidir.

Politik Farkındalık Modeli

Simon Baddeley ve Kim James tarafından geliştirilen bu model iki boyutludur;

Okumak – Proje Yöneticisinin çevresindeki ortamı okuması, anlamasıdır. Güç odakları, ajandalar, şirketin kültürü, şirketteki etkili insanlar vb. Okumak, farkındalık ve anlama gerektirir. Sonuç olarak, politik olarak farkındalığı var ya da yok diyebiliriz.

Taşımak – Proje Yöneticisinin okuyup anladıkları ile duruma nasıl yaklaştığı, neler yaptığıdır. Sonuç olarak, proje yöneticisinin bütünlük içinde yaklaştığını ya da psikolojik oyunlar oynadığını söyleyebiliriz.

Baddeley ve James modeli 2×2 matirs ile aşağıdaki gibi açıklamaktadır;

Politik becerileri iyi olanlar durumu okumakla kalmayıp doğru davrananlardır. Bu yaklaşım tek bir kişi için tip belirlemek için değil hangi durumda kişinin nasıl bir tutum sergileyebileceğine dair esnek bir model sunar.  Farklı durumlarda nerede olduğunuza ve olmanız gerektiğine bakmanız gerekir. Aynı zamanda karşınızdakileri de bu model ile değerlendirebilirsiniz.

Matrisin sol tarafı bencil bir yapıyı işaret ederken sağ taraf organizasyonel bir tavırı işaret eder.

Masum – Koyun

Koyun, masum olduğunu iddia etmek üzerinedir. Politikalara şüpheyle yaklaşır, tüm çekincelerine rağmen işlerin yolunda gideceğine inanır. Politik davranmanın işleri zora sokacağına inanır.

Her zaman en iyi fikir ve çözümün seçileceğine inanırlar, sadece mevcut resmi süreçlerin ve ikna süreçlerinin kullanılacağını düşünürler. Koyunlar genellikle iyi iletişim kurmazlar, sadece dinlemekle yetinirler ve gerçek mesajı anlayamazlar.

İşe yeni başladığımızda kariyerimiz için seçtiğimiz yol olabilir, hatta bize önerilebilir. Zaman içinde daha bütünleşik bir yapı beklentimiz doğar, grup dinamiklerini anlamak isteriz.

Beceriksiz – Eşek

Eşekler, politik olarak beceriksizdir ama koyunlar kadar dürüst değildirler. Eşekler elde etmek istediklerini belirlediklerinde, şirketteki politik gücü kurnazlıkla aşmaya çalışırlar.

“Karşılarındakilerin ayakkabısını giymekle” ün yapmışlardır. Politik olarak tanımladığımız bir kişinin bizi tanıdığını düşünürüz. Bizimle ilgili bilgileri kurnazlıkla kullanıyordur.

Eşekler dışlanmaktan nefret ederler ve önemli hissetmek isterler. Şirketin organizasyonel ortamını anlayıp davranmaktansa duygularıyla hareket ederler. Güçlü işbirliği kuramazlar.

Akıllı – Tilki

Tilkiler kurnazdırlar, kişisel kazanımları için zekalarını kullanırlar. Fikirlerini kabul ettirmek için iyi işbirlikleri kurarlar, destek bulurlar.

Kendi projesini, şirkete faydası daha çok olan diğer projelerin önüne koyan yöneticiler görmüşsünüzdür. Tilkiler hataları fark edilmeden önce kaçabilirler, hatayı kabul etmemek için durumu manipüle edebilirler. Genellikle kuralsızdırlar, diğerlerinin zayıflıklıklarını kendi avantajlarına çevirebilirler.

Bilge – Baykuş

Baykuşlar şirket içi politikaların farkındadırlar. Etik anlayışları, politik farkındalığı hem kişisel hem de kurumsal fayda doğrultusunda kullanmalarını sağlar.

Başkalarını bakış açılarını veya hoşlarına gitmeyecek konuları dinleyebilme becerisine sahiptirler. Destek sağlamakta ve koalisyon oluşturmada başarılıdırlar.

Baykuşlar, kazan-kazan senaryolar üretirler. Tilki gibi duygularını göstermekten çekinmezler. Açık ve şeffaf bir ortam yaratırlar. Etik kurallar çerçevesinde şirket için doğru olanı yaparlar.

Baykuşlar performans, imaj ve görünürlüklerini güven sağlamak ve destek almak için dengelerler.

Projelerde Dinlemenin Önemi

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticisi, proje ile ilgili bilgi ve enformasyonun merkezidir. Paydaş memnuniyeti ve proje ekibinin yanıt verebilirliği, proje yöneticisinin dinleme becerisine bağlıdır.

Proje Yöneticilerinin özellikle belirsizliğin yüksek olduğu projelerde durumu doğru anlamak, riskleri ve fırsatları fark edebilmek için iyi dinleyici olmaları gerekir. Dinlemenin iyi yapılmaması hatalara, verim düşmesine ve fırsatların kaçırılmasına sebep olur.

Proje Yöneticileri, bir çok bilgiyi alan ve gönderendirler. Herhangi bir duruma alternatifleriyle yaklaşabilmek, doğru ve zamanında çözümler üretebilmek zorundadırlar.

Proje Yöneticilerinin kendilerine destek olabilecek ve tavsiyelerde bulunabilecek kişilerle güvene dayalı ilişki kurmaları ve farklı bakış açılarını dinlemeye, istekli olmalıdırlar. Özellikle Proje Ekibini önce dinlemeli, hemen hüküm vermemeli, doğru sorularla anlayışını geliştirmelidir.

Özetlemek gerekirse Proje Yöneticisi, tüm paydaşların ve proje ekibinin çekincelerini, problemlerini ve önerilerini düzenli ve sürekli dinlemelidir.

Proje başarısızlıkların büyük bir kısmı iletişim problemleri kaynaklıdır. Örneğin Gartner’ın 2011’de İş Zekası projeleri üzerine yaptığı bir araştırmada %70-80 oranında projenin iletişim problemleri yüzünden başarısızlıkla sonuçlandığı görülmektedir. Departmanlar birbirlerine doğru soru sorma ve gerçek ihtiyaçları anlama konusunda başarısız çıkmışlardır. Bilgi Teknolojilerinde çalışanların ihtiyaçlarla ilgili bilgi konusunda farkındalıklarının olmadığı ortaya çıkmıştır.

Dinlemek pasif bir eylemdir. İlginizin olmadığı, önemsemediğiniz bir kişiyi ya da konuyu dinlemezsiniz. Dinlemeye engel olan gürültü vb. fiziksel engeller yanında karakteriniz ve konuya olan ilgi düzeyiniz dinlemenize engel olabilir.

Ne zaman dinlemiyoruz;

  • Karşımızdakini cinsiyet, fiziksel görünüş vb. sebeplerle önemsemiyorsak,
  • Stres altındaysak ve daha önemli şeyler konusunda düşünceliysek,
  • Dinlediğiniz kişi veya onuyla ilgili geçmiş deneyimleriniz kötüyse,
  • Aslında kendiniz konuşmak istiyorsanız, kendi gündeminize odaklanmışsanız,
  • Söylenenden çok sonuca odaklanıyorsak dinlemiyoruz.

Proje Yöneticisi iyi bir dinleyici olursa;

  • Özellikle dinlediğini ve ilgisini gösterirse kişilerarası iletişimi gelişir.
  • Yargılamadan dinleyebiliyorsa, dikkate alındığını düşünen dikkate almaya başlar, daha çok ilgi görür.
  • Söylenenlerin arkasındaki mantığı anlar, anladığını gösterebilirse daha fazla işbirliği ve koordinasyon sağlayabilir.
  • Açık uçlu sorularla konuyu daha iyi anlamaya çalışırsa, verimliliği artırır.
  • Farklı fikir ve deneyimleri dikkate alırsa bilgisi güçlendirir.
  • Samimi dinleyici olur, korkularıyla veya kötü durumlarla yüzleşirse kendine güveni artar.
  • Dinlediğine doğru ton ve içerikte cevap vermek müzakere becerisini geliştirir.

Proje Yöneticisi dinlediği kişiye odaklanmalıdır. Ne söylendiği kadar nasıl söylendiğine, söylenme sebebine ve önemli noktalara odaklanmalıdır. Bunu yapmak için;

  • Ne söylemek istediğinizi düşünmeyin, sadece dinleyin.
  • Hoşlanmadığınız ya da hem fikir olmadığınız şeyleri sonuna kadar dinleyin. Her zaman bir şeyler öğrenme şansınız vardır.
  • Bir araya geldiğiniz herkesten bir şeyler öğrenmeye çalışın.
  • Konuşurken göz kontağını kaybetmeyin.
  • Konuşmayı bölmeyin.
  • Toplantı ve sunumlarda uyanık kalın.
  • Mesajı doğru anlayıp anlamadığınızı teyit edin.
  • Vücut dilini inceleyin.
  • Başka kültürlerle diyaloglarda ne söylendiği kadar kültürel arka planınıda anlamaya çalışın.
  • Anlamadığınız terim, konuyu sorun.
  • Not alın.
  • Empati kurmaya çalışın.
  • Dikkatini dağıtan şeylere odaklanmayın.
  • Söylenenleri bildiğinizi varsayıp dinlemeyi kesmeyin.

5 eğitim (Google Classroom) tek fiyata – 120 TL 

Proje Yönetiminde Bilgi ve Bilgi Birikimi Yönetimi

Data (veri), işlenmemiş veya birbirleri ile bağlantı kurulmamış kaynaklardır. Bilgi Birikimi (information) ise, bu kaynakların birbirleri ile ilişkilendirilmiş halidir. Bilgi (Knowledge), Bilgi Birikiminin bir amaç doğrultusunda birleştirilmesi ya da bir araya getirilerek amaca uygun hale getirilmesidir.

Projelerde bilgi Yönetimi araç ve teknikleri, birlikte çalışan insanları birbirlerine bağlar, sayısal bilgilerin paylaşımını ve farklı ekip üyelerinin bilgilerinin entegrasyonunun sağlar. Projenin gerektirdiği inovasyon, karmaşıklık seviyesi, farklı disiplin-departman-birey sayısına göre farklılık gösterir. Örnek vermek gerekirse;

  • Bağlantı Kurma – Networking – Resmi olmayan sosyal etkileşim, sosyal medya uzmanlara soru sorulan açık forumlar
  • İlgi grupları
  • Toplantılar, sanal toplantılar
  • Profesyonelleri izleyeme ya da yaptıklarını yapma – Work shadowing and reverse shadowing
  • Odak grupları, tartışma grupları
  • Bilgi paylaşım etkinlikleri, seminer, konferanslar
  • Çalıştaylar, problem çözme, alınan dersler
  • Hikaye anlatma
  • Yaratıcılık ve fikir yönetimi teknikleri
  • Bilgi fuarları
  • Katılımcı etkileşimli eğitimler
  • Bu teknikler yüz yüze, sanal ya da her ikisi bir arada gerçekleştirilirler.
  • Enformasyon Yönetimi insanlarla bilgiyi basit, şüphe bırakmadan buluşturmaya yönelik araç ve teknikleridir. Örnek vermek gerekirse;
  • Bilgiyi açık ve net bir şekilde ifade etme teknikleri, örneğin alınan derslerin alınan dersler kayıtlarına doğru girilmesi
  • Kütüphane servisleri
  • Bilgi toplama – internet arama, makale tarama
  • Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri

Etkileşim ve destek kişilerin ilgili bilgiye ulaşmalarını sağlar. Arayıp bulmaktansa sormak daha kolay olabilir.

Bilgi ve Bilgi Biriki araç ve teknikleri proje süreçlerine ve sahiplerine bağlıdır.

Bilgi ve Bilgi Birikiminin Yönetiminin farklılaştığı konular aşağıdaki tablodadır;

Bilgi Yönetimi Bilgi Birikimi Yönetimi
Bilgiye, anlamaya ve bilgeliye odaklanır. Veri ve enformasyona odaklanır.
Yapılandırılmış ve yapılandırılmamış bilgi ile uğraşır. İçerik ve deneyim bazlı yapılandırılmamış bilgi kıymetlidir. Yapılandırılmış ve yapılandırılmamış olay ve durumlarla uğraşır.
Teknoloji kullanışlıdır ama önemli olan insan ve süreçlerdir. Bilgi transferi en iyi insandan insane olur. Teknolojiden yararlanır, bilgi kolay ve anlaşılabilir şekilde iletilmelidir.
Bilginin üretileceği ve paylaşılacağı ortam, kültür ve süreçlerin gerçekleştirilmesine, anlaşılmasına, kullanımının cesaretlendirilmesine odaklanır.  Enformasyonun özelliğine göre organize, analiz ve tekrar edinmeye odaklanır.
Ne-Nasıl, Ne-Neden ve Ne-kim ile ilgilenir. Neyi bildiğin önemlidir, işe yarayıp yaramaması değil.
Kopyalaması zordur. Kolay kopyalanabilir.

Proje Yönetimi eğitimimde 50+ doküman anlatımı ve 120+doküman şablonu bulabilirsiniz. Proje Dokümanları eğitimi – 30 TL. Sipariş için aşağıdaki görsele tıklayınız.

Proje Yönetiminde Kalitenin Maliyeti

Bir Cevap Yazın

Projenin ve teslimatların kalitesi güvence altına alınırken ortaya bazı maliyetler çıkar. Bu maliyetler kapsam, zaman, maliyet ve kaynak planlama esnasında tahmin edilebilirler.

Kalitenin maliyeti, kalite gereksinimlerine uygunluk için ve uyumsuzluk durumunda yapılan işlerin toplam maliyetidir.

Kalite ile ilgili maliyetler, proje yaşam döngüsü boyunca ortaya çıkabilir. Örneğin proje esnasında kalite ile ilgili alınan bir karar, müşterinin operasyonel maliyetlerini etkileyebilir.

Proje sonrası kalite maliyetleri, ürün iadeleri, garanti talepleri ve geri çağırma kampanyaları nedeniyle ortaya çıkabilir. Proje sonrası kalite maliyeti ile ilgili konular, program yönetimi ve portföy yönetimini ilgilendirir. Proje, program ve portföy yönetim ofisleri bu amaca uygun davranmalıdırlar.

Uyum Maliyeti

Proje ve teslimatların kalite gerekliliklerine uyması ve hataların oluşmaması için ortaya çıkan maliyetlerdir. İkiye ayrılır;

  • Önleme Maliyetleri – Aktivite ve ekipmanlara hataların ortaya çıkmaması için yapılan harcamalardır.
    • Ekipman bakımını yaptırmak
    • Ekibe eğitim aldırmak
    • Dokümantasyon
    • Kalite Standartlarını takip etmek
  • Değerleme Maliyetleri – Müşteriden önce hataları fark etmek için yapılan harcamalardır.
    • Test ve denetleme
    • Kalite kontrol

Başarısızlık Maliyetleri

Kalite ile ilgili olup, gereksinimleri karşılamak için değil hataları düzeltmek için yapılan harcamalardır. İkiye ayrılır;

  • İç Hata Maliyetleri – Müşteriden önce şirket içinde far kedilen hataları gidermek için yapılan harcamalardır.
    • Hata giderme
    • Yeniden yapılan iş
  • Dış Hata Maliyetleri – Müşteriye teslim edilen, kullanımda olan veya olmayan, proje ürün, hizmet ve servislerle ilgili hataları düzeltmek için yapılan harcamalardır.
    • Garanti
    • Sözleşme koşulları
    • İtibar

Uyum ve Başarısızlık maliyetleri “Kalitenin Maliyeti” olarak kabul edilirler. Uyum maliyetlerinin, başarısızlık maliyetlerinden daha düşük olacağı varsayılır. Hata olduğunda değil öncesinde fark etmek daha az maliyetli olmaktadır.

Kalite ile ilgili ve diğer 120+ doküman örneği için Google Classroom’da yer alan Proje Dokümanları eğitimimi alabilirsiniz;

 

Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Bir Cevap Yazın

Proje risklerini analiz, kategorize ve kontrol etmek için risk parametrelerinin tanımlanması gerekir. Risk parametreleri çeşitli riskleri ortak ve tutarlı bir şekilde karşılaştırmak için kullanılır. Parametreler aşağıdakiler olabilir;

  • Riskin Gerçekleşme Olasılığı
  • Riskin Etkisi
  • Yönetim aktivitelerini etkileme eşikleri

Parametreler esas alınmadığında bir risk dolayısıyla oluşacak değişikliklerin etkisi ölçülemeyebilir, riskin olumsuz etkilerini azaltacak aksiyonlar doğru önceliklendirilemeyebilir.

Tanımlanmış parametreler ortak bir anlayış ve yaklaşım getirecek, yönetimin önceliklerini ve karar vermesini olumlu etkileyecektir.

Benzer olmayan risklerin projeye olumsuz etkileri kapsam, zaman, maliyet, kalite, kaynak vb. açılardan ayrı ayrı ele alınmalıdır.

Her risk kategorisi için risk eşikleri belirlenmeli, bu eşikler risklerin kabul edilebilirliğini, önceliğini ve aksiyona geçilip geçilmeyeceğini göstermelidir. Örneğin zaman sapması 5 güne kadar kabul edilebilir, üstüne çıkarsa müdahale edilmelidir vb. Proje süresince eşik değerleri gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmelidir.

PMI, PMBOK 6’da Nitel Risk Analizinin Yapılması süresinde risk parametrelerinin değerlendirilmesinin öneminin altını çiziyor. PMP Sınavına hazırlananların aşağıdaki risk parametrelerini iyi bilmeleri gerekir;

  • Aciliyet – Etkin çözüm için acil müdahale (kısa zaman) gerektirenler
  • Yakınlık – Riskin proje hedeflerini olumsuz etkilemesine kalan süre. Ne kadar az süre kalmışsa o kadar yakın demektir.
  • Uyku Hali – Riskin gerçekleşmesinden belli bir süre sonra etkisi hissedilecekse. Kısa sürede hissedilecekse az uyku hali demektir.
  • Yönetilebilirlik – Risk sahibi riskin tekrar gerçekleşmesini ve etkisini yönetebilecekse. Riskin yönetimi kolaysa, yönetilebilirliği yüksek demektir.
  • Kontrol Edilebilirlik – Risk sahibi riskin çıktılarını kontrol edebiliyorsa. Kolay kontrol edilebiliyorsa Kontrol Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Fark Edilebilirlik – Riskin gerçekleşmesi ve etkilerinin izlenmesinin kolaylığı. Riskin gerçekleşmesi kolay fark edilebiliyorsa Fark Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Bağlantılılık – Riskin başka risklerle ilişkili olup olmadığı. Risk birden fazla risk ile bağlantılıysa bağlantılılığı yüksek demektir.
  • Stratejik Etki – Şirketin stratejik hedeflerine olumlu ve olumsuz etkileri. Risk etkisi büyükse Stratejik Etki büyük demektir.
  • Benzerlik* – Riskin bir ya da birden fazla paydaş tarafından hissedilmesi, algılanması. Risk birden fazla paydaş tarafında hissediliyorsa Benzerlik yüksek demektir. *Burada terim “Propinquity” Türkçesi akrabalık olarak ta geçiyor, böyle kullanmayı tercih ettim.

Risk Yönetimi Dokümanları (Toplam 120+doküman) şablonu. Proje Dokümanları eğitimi – 30 TL

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje yönetiminde Alternatif Analizi,  farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, proje gözden geçirmelerinde ve kilometre taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarar.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih yapmak için kullanılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilmesi ve güncelleme sıklığını belirlemede,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının ve zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kalite opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Proje Yönetiminde Soru Listeleri ve Anketler

Bir Cevap Yazın

Soru Listeleri ve Anketler, proje paydaşlarının ya da müşterinin kalite, performans ve/veya başarı açısından bakış açılarını ve mevcut sistemleri değerlendirmek için kullanılır. İki tip sorudan bahsedebiliriz; “kapalı” sorulardan cevap seçenekleri bellidir, “açık” sorularda sorulan kişinin yorumu istenir.

Soru Listesi veya Anket çalışması yapmak için aşağıdaki süreç izlenir;

  • Hedef grubun belirlenmesi
  • Grup büyüklüğünün belirlenmesi
  • Soruların hazırlanması
  • Soruların bir pilot grup ile test edilmesi
  • Anketin ya da Soru Listesinin nasıl uygulanacağının belirlenmesi
  • Anketin yapılması
  • Toplanan bilginin analiz edilmesi

Sistem ve süreç geliştirme projelerinde özellikle müşterinin bakış açısını, başarı tanımını değerlendirmek çok önemlidir.

Soru Listeleri ve Anketler nitel ve nicel veri toplamanın en ucuz yoludur. Böyle bir çalışmaya başlarken hedef çok iyi belirlenmeli ve anlaşılmalıdır. Potansiyel hedef kitleyi belirlerken uzmanlardan destek alınması gerekebilir. Hedef kitle seçimi proje hedeflerine ve istenilen yanıtlara bağlı olarak değişebilecektir. Belirlenen kitleye uygun sorular hazırlanmalı ve pilot bir grup ile deneme yapılmalıdır. Sonuçlara göre gerekirse düzeltmeler ve geliştirmeler yapılmalıdır. Soru Listelerinde ve Anketlerde yanlış anlaşılabilecek veya hiç anlaşılamayacak terimlerin yer almamasına gayret edilmelidir.

Anket tipleri aşağıdaki gibi olabilir?

  • Seçeneklerden birini veya fazlasını seçiniz.
  • Seçenekli Onaylama Oranı – Çok fazla, Fazla, Orta, Az, Çok Az vb.
  • Görüş Bildirme – Görüşünüzü yazınız
  • Oran Seçme – %10, %30, %50 vb.
  • Çift Seçenek – Doğru-Yanlış vb.

Dikkat edilmesi gerekenler

  • Soru listeleri ve Anketler, yüz yüze yapılmıyorsa yanıtlayacak olanın iyi ve doğru anlayacağı bir açıklama hazırlanmalıdır.
  • Çalışmanın başında yanıtların nasıl analiz edileceği belirlenmelidir.
  • Çalışmanın gidişatı ile ilgili bilgilendirme yapılacaksa, nasıl olacağı belirlenmelidir.
  • Tekrar edecek bir çalışmaysa bir sonraki çalışmanın tarihi katılımcılara iletilmelidir.
  • Yanıtların gizliliği ve güvenliği ile ilgili önlemleri alınız.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Soru Listeleri ve Anketlerin kullanılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde müşterinin beklentilerini, isteklerini öğrenmek için kullanılır.
  • Kalite kontrol sürecinde ürün ve servis açısından müşteri memnuniyeti için kullanılır. Anketlerde fark edilen hataları Kalite Maliyeti olarak değerlendirilebilir.
  • Paydaşların Tanımlanması sürecinde yüz yüze görüşmelerde veya odak grup çalışmalarında kullanılır.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarını Doğru Yapmak

1 Yanıt

 

Proje Yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri herhangi bir anda projesi ile ilgili gelen sorulara yanıt vermektir. Bu yüzden proje durum değerlendirme toplantıları proje süresince hayati öneme sahiptir.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarının genel tanımına bakarsak “periyodik” olarak proje bilgilerinin paylaşıldığı toplantılardır, diyebiliriz.

Proje Yöneticileri bu toplantılarda aşağıdaki konuları gözden geçirirler;

  • Aktivitelerin durumu – Mevcut işler, yeni işler, yapılanlar, yapılmayanlar
  • Zaman Çizelgesinde ne durumdayız? Planın gerisinde miyiz? İlerisinde miyiz?
  • Bütçede ne durumdayız? Bütçeyi aşacak mıyız? Bütçenin altında kalır mıyız?
  • Kalite kriterlerinde ne durumdayız? – Müşteri isterleri ya da yasal vb. gereklilikler karşılanıyor mu?
  • Olumlu ve olumsuz gelişmeler nelerdir? Değişiklikler, riskler, kaynaklara ilişkin problemler, tedarikçilerin durumu vb.
  • Bir sonraki toplantıya kadar yapılacaklar

Proje Yöneticileri elde ettikleri bilgileri periyodik olarak Üst Yönetim ve bazen Müşteri ile paylaşmak zorundadırlar. Bu toplantıların sıklığı aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

  • Projenin karmaşıklık düzeyi
  • Proje Ekip Üye Sayısı
  • Üst Yönetim ve müşterinin beklediği bilginin detayı ve sıklığı

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları, ara hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır, bilgi paylaşımı ve problemlerin erken fark edilmesini sağlar. Toplantılar, ne çok sık ne de çok seyrek yapılmalıdır.

Yapılmaması gereken hatalar şunlardır;

  • Gündemin zayıf olması, katılımcıların nelerin konuşulacağını, nasıl katkı sağlayacaklarını bilmemeleri
  • Toplantıya hazırlanmadan gidilmesi, toplantıda çalışılması
  • Toplantı süresinin iyi ayarlanmaması, çok uzun ya da kısa tutulması
  • Önemli konuları istisnaları tartışırken kaçırmak, önemsiz konulara fazla vakit harcamak
  • Herkesin katılımını sağlayamamak, katkılarını alamamak
  • Alınacak aksiyonlara karar verememek, belirsiz bırakmak

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında yaşanacak problemler projeye yansıyabilir. Proje Yöneticisinin otoritesi veya etkinliği erozyona uğrayabilir. Bu yüzden toplantıya liderlik etmeli, amacına ulaşması için gerekli çalışmaları yapmalıdır.

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları “ne” ve “nasıl” sorularının etkin bir şekilde sorulmasını gerektirir. Toplantıya katılanların görüşlerini açıklamaları konusunda cesaretlendirmek ve ilgili herkesi çözümün bir parçası yapmak şarttır.

Toplantı esnasında;

  • Zamana uymak
  • Konu dışına çıkanları uyarmak
  • Konuşulanları ve alınacak aksiyonları yazılı hale getirmek,
  • Gerekirse mola vererek dinlenmeye fırsat vermek,
  • Sorular sorarak katılımı artırmak,
  • Kimsenin sorgulamadığı konularda sorgulayıcı olmak gerekir.

Etkin Proje Durum Değerlendirme Toplantıları için aşağıdakiler yapılabilir;

Verimli olun – Amacınız en kısa zamanda en az insanla toplantıyı gerçekleştirmek olsun. Zamanına saygı gösterdiğiniz kişiler toplantılara tepki duymazlar. Çok zaman alacak konuların toplantı dışında çözülmelerini sağlayın. Gündem maddelerini kişilere, süre ile atayın. Proje durumu ile ilgili toplantı öncesi bir form doldurtmak toplantıda özet geçilmesi ne yarar. Kısa ve sık toplantılar tercih edin. Herkesin katılımını sağlamaya çalışın, baskın karakterleri dizginleyin.

Geriye bakmak- İleriye bakmak – Toplantıyı belirli bir süre (+/- 1 hafta, ay vb.) öncesini ve sonrasını dikkate alarak yapın. Toplantının yapıldığı gün “0” sıfır kabul edilir. Başarılanları ve bir sonraki dönemde başarılacakları konuşun. Geçmiş dönem problemlerini, gelecek dönem risklerini masaya yatırın.

Yetki ve sorumluluk alınmasında ısrarcı olun – Proje Yöneticileri aktivitelerin zamanında ve doğru yapılmasını sağlamalıdır. Bunun için ekibin yeterli yetki ile donatılmış olmaları gerekir. Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında bir işin yapılıp, yapılmadığının kontrolü kadar yapılamamasının sebeplerine odaklanmalı ve çözmeye çalışmalıdır. Bir aktivitenin gerçekleştirilmesini sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Toplantı esnasında yapılacak işleri tarihleri, sorumluluları ile birlikte yazı tahtasına yazmak
  • Aktiviteyi gerçekleştirecek olanın anladığını teyit etmek için tekrarlamak
  • Gerekirse bitiş tarihi, içerik vb. konuları tartışmak
  • Aktiviteyi gerçekleştirecek olanların güncellemeleri, iletmeleri gereken bilgileri aktarmak
  • Toplantıya geçmiş dönem aktivitelerini konuşarak başlamak
  • Aktivitelere ilişkin e-posta vb. otomatik uyarıcılar hazırlamak
  • Toplantı esnasında yapılacak işlerde atlanan, eksik kalanların yaratacağı önemli sıkıntıları paylaşmak
  • Ekibi olumsuz etkileyen ekip üyesi ile özel olarak görüşmek, sponsor veya fonksiyonel yöneticisi ile konuşmak

Gündemi Basitleştirin – Gündem maddeleri kişilere süreleri ile atanmalıdır. Proje Yöneticisi basit ve hedefe odaklı gündem hazırlamalıdırlar.

  • Geçmiş toplantından kalan maddelerin görüşülmesi
  • Geçmiş dönem gerçekleşenler – Gelecek dönem yapılacaklar
  • Proje ile ilgili güncellemeler, değişiklikler, kararlar
  • Devam eden problemler
  • Bekleyen İşler
  • Genel Özet

Odaklanın – Toplantıda herkes kendi konusunun en önemli olduğunu düşünebilir. Proje Yöneticisi her konuya ayrılan zamanı korumalı, konuda konuya atlanmasını önlemelidir. Toplantıda odaklanmayı sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Söz almak için el kaldırmak
  • Soruları toplantı sonuna bırakmak
  • Geri sayım saati kullanmak
  • Ortaya atılan konuyu “Görüşülecekler Listesine” eklemek
  • Toplantının duyurusunda konu dışına çıkılmayacağını iletmek