Kategori arşivi: Araç&Teknikler

Proje Yönetiminde Kök Neden Analizi

Kök Neden Analizi (Root Cause Analysis), bir farklılığa, kusura ya da riske yol açan en temel nedeni belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir. Bir kök neden, birden fazla farklılığa, kusura ya da riske yol açabilir. (PMBOK® Guide)

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde problemin ana sebeplerinin bulunması için kullanılır. Proje Yöneticisi Proje Yönetim Planına göre oluşan sapmaların sebebine odaklanarak hedefleri gerçekleştirmeye çalışır.

Kalitenin Yönetilmesi ve Kalitenin Kontrolü süreçlerinde problemin sebeleri bulunması ve önleyici faaliyetin geliştirilmesi için kullanılır. Problemden hareketle hangi tehditlerin (gecikme, bütçe aşımı vb.) gerçekleşebileceğine odaklanılır. Faydalardan yola çıkarak fırsatların bulunması aynı çerçevede ele alınabilir.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde paydaş katılımının sağlanması ile ilgili problemlerin nedenlerine odaklanılır, uygun strateji seçilerek katılımın sağlanmasına çalışılır.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımının istenen etkiyi yaratmamasının sebeplerine odaklanılır.

Genel İlkeler

Kök Neden Analizinin temel amacı, bir sorunun tekrarlanmasını önleyecek etkili düzeltici eylemler oluşturmak amacıyla sorunun temel neden(ler)ini belirlemektir.
Etkili olması için sistematik olarak, sonuçların ve temel nedenlerin belirlenip belgelenmiş kanıtlarla desteklenmesiyle yapılması gerekir. Proje ekibinin birlikte çalışmasını gerektirir.
Bir olayın veya sorunun birden fazla temel nedeni olabilse de zor olan, bunları ortadan kaldırmak veya düzeltmek için gereken kararlılığı göstermek ve çabayı sürdürmektir.
Bir soruna yönelik tüm çözümlerin belirlenmesindeki amaç, en basit şekilde en düşük maliyetle tekrarının önlenmesidir. Eşit derecede etkili alternatifler varsa en basit veya en düşük maliyetli yaklaşım tercih edilir.
Belirlenen kök nedenler, sorunun veya olayın nasıl tanımlandığına bağlıdır. Etkili sorun tanımları ve açıklamaları gereklidir.
Etkili olması için, analizin, katkıda bulunan (nedensel) faktörler, temel neden(ler) ve tanımlanan sorun veya olay arasındaki ilişkileri gelecekte önlemek için zaman boyutunda bir dizi eylemle ele alınması gerekir.
Kök Neden Analizi, reaktif bir kültürün (sorunlara tepki veren), sorunları ortaya çıkmadan önce çözen ileriye dönük bir kültüre (proaktif) dönüştürülmesine yardımcı olabilir. Analizin kullanıldığı ortamlarda zaman içinde ortaya çıkan sorunların sıklığı azalır.

Kök Neden Analizi doğru yapıldığında Proje Yöneticisi problemi erken fark edebilir ve önüne geçebilir. Kök Neden Analizi sürekli gelişim sağlayan bir araç olarak sürekli kullanılabilir.

Kök Neden analizinde en sık kullanılan teknik Balık Kılçığı tekniğidir. Süreç aşağıdaki gibidir;

Problemi tanımlayın
Problem ile ilgili bilgi toplayın.
“Neden” sorusunu sorarak problemin ortaya çıkmasına sebep olan faktörleri belirleyin.
Hangi sebeplerin ortadan kaldırılması durumunda problemin ortadan kalkacağını belirleyin.
Sebebi ortadan kaldırabilecek, kontrol edebileceğiniz uygun çözümleri tanımlayın.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Risk Olasılığı ve Etki Değerlendirmesi

Bir Cevap Yazın

Risk olasılığı değerlendirmede, risklerin gerçekleşme olasılığı incelenir.

Risk etki değerlendirme, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ya da performans vb. bir veya daha fazla proje hedefi üzerindeki potansiyel etki incelenir. Bu etkilere hem tehditlerin olumsuz etkileri, hem de fırsatların olumlu etkileri dahildir.

Projelerde tanımlanan risklerin her biri için olasılık ve etki değerlendirilir.

Riskler, risk kayıtlarındaki risk kategorilerine yakınlıklarına göre seçilen uzman kişilerle yürütülecek görüşmeler ya da toplantılar yoluyla değerlendirilebilir. Görüşmede ya da toplantıda, her bir riskin olasılığı ve hedefler üzerindeki etki düzeyi değerlendirilir.

Paydaşlar açısından olasılık ve etki konusunda fikir ayrılığı bekleniyor veya var ise farklılıklar araştırılır. Açıklayıcı ayrıntılar, örneğin belirlenen etki düzeylerine gerekçe oluşturan varsayımlar da kaydedilir.

Risk olasılıkları ve etkileri, risk yönetimi planında verilen tanımlara göre belirlenir.

Olasılık ve etki dereceleri düşük olan riskler, ileride izlenmek üzere izleme listesine alınır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Risk Veri Kalitesi Değerlendirmesi

Bir Cevap Yazın

Nitel Risk Analizinin gerçekleştirilmesi için riskler hakkındaki verilerin ne derece doğru ve uygun olduğunun değerlendirilebilmesi için Risk Veri Kalitesi Değerlendirmesi yapılmalıdır. Bu değerlendirmede aşağıdakilere bakılır;

Riskin anlaşılma derecesi
Riskle ilgili verilerin;
- Doğruluğu
- Kalitesi
- Güvenilirliği
- Bütünlüğü

Düşük kalite risk verilerinin kullanımı, niteliksel risk analizinin projeye çok az yarar sağlamasına neden olabilir. Veri kalitesi kabul edilemez düzeydeyse, daha kaliteli veriler toplamak gerekli olabilir.

Risk veri kalitesi, proje paydaşlarının beklentilerinin tamlık, objektiflik, uygunluk ve zaman açısından güncel olma vb. anket ya da soru listeleriyle sorgulanmasıyla yapılabilir. Seçilmiş veri kalite karakteristiklerine ilişkin ağırlı ortalama esas alınarak genel kalite skorunun belirlenmesini sağlanmaya çalışılır.

Bu teknikte aşağıdaki soruların sorulması gerekir;

Veri güvenilir midir?
Veri kaliteli midir?
Veri ve/veya bilgi kesin midir?
Risk iyi anlaşılmış mıdır?

Güvenilir, kaliteli ve kesin olmayan bilgi ile yapılacak analizler doğru sonuç vermeyecek, daha fazla veri/bilgi toplanması gerekecektir. Bilgi eksikliği belirsizliği artıracak farklı risklerin ortaya çıkmasına sebep olacaktır.

Veri kalitesine ilişkin harcanacak eforun risk sebebiyle ortaya çıkacak hasardan fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Attığınız taş vurduğunuz kuşa değmelidir.

%100 veri kalitesine ulaşmak mümkün olmayabilir. Belirli bir düzeyde güven vermesi ve kesinlik içermesi analiz için yeterli olabilecek, analiz sonuçları anlamlı olacaktır. Bu noktada güveni sağlayacak şey Proje Yöneticisinin ve/veya paydaşların deneyimleri, uzmanlıkları olacaktır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Rezerv (Yedek) Analizi

Bir Cevap Yazın

Yedekler, proje yönetimi planında maliyet ve/veya zaman çizelgesi riskini azaltmaya yönelik önlemlerdir. Rezerv Analizi, proje yönetimi planındaki bileşenlerin temel özelliklerini ve ilişkilerini saptayarak proje için zaman çizelgesi süresi, bütçe, tahmin edilen maliyet ya da fonları belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir.

Aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabilir;

Aktivite Süre Tahminlerinin Yapılması – Zaman çizelgesinin belirsizliği doğrultusunda süre tahminleri beklenmedik durum yedekleri içerirler. Beklenmedik durum yedekleri kabul edilen riskler doğrultusunda belirlenir ve zaman çizelgesi temel çizgisinin içinde yer alırlar. Bilinen riskler doğrultusunda yeniden iş yapma miktarı düşünülerek belirlenir. Beklenmedik durum yedeği aktivite süresinin bir yüzdesi olabileceği gibi sabit bir iş periyodu olabilir. Beklenmedik durum yedekleri aktivitelerin içinde değil ayrılarak gösterilir. Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Zaman çizelgesi yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Zaman çizelgesine bilinmeyen riskler için yönetim yedeği eklenebilir. Yönetim yedekleri zaman çizelgesi temel çizgisi içinde yer almak, tüm projeye yönelik bir rezervdir. Proje ile ilgili koşullar (sözleşme vb.) doğrultusunda yönetim yedeklerinin kullanılması zaman çizelgesi temel çizgisinin değişmesine sebep olabilir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Maliyet tahminleri, maliyetlerin belirsizliği doğrultusunda beklenmedik durum yedekleri içerirler bazen tahsisat olarak adlandırılırlar. Maliyete ilişkin beklenmedik durum yedekleri maliyeti etkileyebilecek bilinen risklere istinaden Maliyet Temel Çizgisinin içindedir. Yeniden iş yapmanın (ek efor) ya da ek harcamanın ortaya çıkabileceği durumlarda belirlenir. İş Kırılım Yapısının herhangi bir düzeyinde belirlenebilir. Toplam maliyetlerin bir yüzdesi, sabit ya da nitel analizlerle belirlenmiş bir miktar olabilir.

Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Maliyet yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Bütçeyi Belirleme – Proje kapsamı dahilinde ortaya çıkabilecek işler için proje bütçesinin belirli bir kısmı yönetimin kontrolünü sağlamak için yönetim yedeği olarak ayrılır. Bilinmeyen risklerin ortaya çıkıp projeyi etkilemesi söz konusu olduğunda kullanılan yedeklerdir. Proje Maliyet Temel Çizgisinde yer almayıp proje bütçesinde ve fon gereksiniminin içinde yer alır. Öngörülmemiş işler için ayrılır ve proje maliyet temel çizgisine ilişkin onaylanmış değişiklik yapılması gerekir.

Maliyetlerin Kontrolü – Maliyet kontrolü sürecinde beklenmedik durum vve yönetim yedeklerine hala gerek olup olmadığı, yeterliliği ve ek yedek ihtiyacı kontrol edilir. Proje ilerlerken yedekler, risk yanıt veya diğer beklenmedik durumlarda kullanılabilir. Projede maliyet kazanımları sağlanırsa yedeklere eklenebilir ya da projeye kar yazılabilir.

Tanımlı riskler gerçekleşmez ise ayrılmış beklemedik durum yedekleri proje bütçesinden çıkarılır. Proje süresince yapılan risk analizleri yeni yedeklerin eklenmesini gerektirebilir.

Risklerin İzlenmesi Projenin yürütülmesi esnasında yedekler üzerinde pozitif ve negative etkisi olabilecek riskler otaya çıkabilir. Rezerv Analizi mevcut riskler için kalan yedeklerin yeterliliğini değerlendirmeye yarar. Bu değerlendirmerin iletişiminde Döngüsel Eksiltmeli İş Bitirme Çizelgeleri (Burndown chart) kullanılabilir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Beklenmedik Durum ve Yönetim Yedekleri

1 Yanıt

Proje Risk Yönetimi sürecinde riskleri tanımlar ve analiz ederiz. Risklerin olası olumsuz etkilerine karşılık olarak Beklenmedik Durum ve/veya Yönetim Yedekleri belirleriz.

Bu yedekler bilinen veya bilinmeyen risklerin olumsuz etkilerini gidermeye veya azaltmaya yarar. Özellikle proje bütçelerinin yedekleri içermesi gerekir.

Gerek kavramsal açıdan gerekse PMP sınavı için iki farklı tip yedeğin ne olduklarının bilinmesi önemlidir;

Beklenmedik Durum Yedeği

Tanımlı, bilinen riskler için kullanılan yedeklerdir. Zaman ve maliyet olarak ayırılacak yedekler, zaman ve maliyet tahminleri esas alınarak belirlenir.

Bu yedekler Proje Yöneticisi tarafından kontrol edilir. Risk gerçekleştiğinde Proje Yöneticisi bu yedekleri devreye almaya yetkilidir. Proje Yöneticisi bu yetkisini Risk Sahibine devredebilir.

Nasıl Hesaplanır?

Küçük ve basit projelerde proje maliyetinin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Beklenen Parasal Değer

Karar Ağacı Analizi

Monte Carlo Simulasyonu

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Yönetim Rezervi

Tanımsız, bilinmeyen riskler için ayrılan yedeklerdir. Yönetim Rezervi, Proje Maliyet Temel Çizgisinin bir parçası değildir ve Proje Yöneticisi bu rezervi kullanabilmek için Yönetimden onay almak zorundadır.

Yönetim Rezervleri tahmin edilen değil şirket politikaları ile belirlenen bir yedektir. Bazı şirketlerde proje maliyetinin %5’i bazılarında %10’u olabilir.

Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda yüksek tutulur. Örneğin, şirketin uzman olduğu konularda düşük, yeni giriştiği uzman olmadığı konularda yüksek olması vb.

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Proje Maliyet Temel Çizgisi + Yönetim Yedeği = Proje Bütçesi

Dikkat edilmesi gerekenler

Proje bütçesini aşmışsa hesaplamalar yapılarak yeni bütçe belirlenir ve onay alınır. Bütçe aşımı Yönetim Yedekleri ile kapatılmaz.
Zaman Çizelgesi sıkıştırılmak istendiğinde yeni riskler ortaya çıkabilir ve Beklenmedik Durum Yedekleri yeniden belirlenir. Yönetim Yedekleri sadece gözden geçirilir.
Yönetim Yedekleri bilinmeyen riskler içindir. Proje için belirli bir noktada geri çekilme planı belirlenmişse Yönetim Yedekleri kullanılamaz.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Regresyon Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje ve/veya Fazın Kapanışı aşamasında proje çıktılarına etki eden farklı proje değişkenleri, gelecekteki proje performansı geliştirmesi amacıyla Regresyon Analizi ile değerlendirilebilir.

Proje Yöneticilerinin proje sürecinde elde ettikleri bilgileri değerlendirmeleri önemlidir. Mevcut ortam ve proje değişkenleri gelecekteki proje çıktılarına ilişkin öngörüler yapılabilmesini sağlar. Bu amaçla kullanılan araçlardan birisi Regresyon Analizidir.

Regresyon analizi, aralarında sebep-sonuç ilişkisi bulunan iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi belirlemek ve bu ilişkiyi kullanarak o konu ile ilgili tahminler (estimation) ya da kestirimler (prediction) yapabilmek amacıyla yapılır.

İki ya da daha çok değişken arasında ilişki olup olmadığını, ilişki varsa yönünü ve gücünü inceleyen “korelasyon analizi” ile değişkenlerden birisi belirli bir birim değiştiğinde diğerinin nasıl bir değişim gösterdiğini inceleyen “regresyon analizi” Proje yönetiminde kullanılan istatistiksel yöntemlerdir.

İki değişken arasındaki ilişkiyi Proje Yöneticisi bir grafik üzerinde görebilir. (Bakınız: Proje Kalite Yönetiminde Dağılım Şemaları)

Güçlü bir ilişki olması gelecekte dikkat edilmesi gerektiğini gösterir, doğru kararlar alınmasını sağlar. Örneğin gereksinimlerin net olması ile projenin zamanında tamamlanması, değişikliklerin az olması ile projenin az gecikmesi arasındaki ilişki vb.

Proje Portföy YönetimiGökrem Tekir, Savaş ŞakarPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Proje Yönetiminde Teklif Değerlendirme

Bir Cevap Yazın

Projeler için gerekli olan dış kaynak veya malzeme alımı için toplanan tekliflerin profesyonel bir biçimde değerlendirilmesi gerekir. Teklifler ile ilgili belgelerin (tedarik iş gerekçesi, kaynak seçim kriterleri vb.) birlikte düşünülmesi gerekir.

Proje yaşam döngüsünde ihtiyaç duyulan dış kaynak ve malzemelere ilişkin bir çok teklif toplanır. Bu tekliflerin profesyonel olarak değerlendirilmesi gerekir. Tedarikçinin seçilmesi süreci, sözleşme ile sonlanır.

Bazı teklifler kolayca değerlendirilebilirken bazılarını değerlendirmek, doğru tedarikçi ya da malzemeyi seçmek zor olabilir.

Karmaşık projelerde ve detaylı bir teklifi değerlendirmede Ağırlıklandırılmış Kriter yöntemi tercih edilir. Resmi bir değerlendirme süreci sonucunda alıcının satın alma-tedarik politikası doğrultusunda ilerlenir. Değerlendirme bir kişi veya bir komite tarafından yapılabilir.

Teklif Değerlendirme iki adımda gerçekleşir;

Tekliflerin belirli temel gereksinimleri karşılaması
Tekliflerin teknik, ticari ve finansal beklentileri karşılaması

Teklif istenirken tüm uygunluk kriterleri (teknik, ticari, yasal, finansal vb.) verilmelidir. Teklifin nasıl değerlendirileceği (kim, ne zaman vb.) belirtilmelidir.

Tekliflerin değerlendirilmesi ile Ağırlıklandırma Yöntemini aşağıdaki sunumda görebilirsiniz;

Projelerde Teklif Değerlendirme – Ağırlıklandırma Yöntemi from Savaş Şakar

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Süreç Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Süreç Analizi, süreç iyileştirmelerine ilişkin fırsatların tanımlandığı Süreç İyileştirme Planının bir parçasıdır. Aynı zamanda problemlerin, kısıtların ve değer katmayan aktivitelerin ele alınmasını Proje Yönetim Planının ve alt Planlarının (Kapsam, Zaman, Maliyet vb.) geliştirilmesini içerir.

Her sürecin daha iyi ve verimli gerçekleştirilebilme olasılıkları ele alınır. Kalite denetiminin aksine teknik ve iş süreçler fark etmeksizin iyileştirme odaklıdır.

Projelere üç açıdan yaklaşmak gerekir;

Proje Yönetimi esnasında yaşanan problemler,
Proje içi aktiviteleri gerçekleştirirken yaşanan problemler
Verimli olmadığı düşünülen aktiviteler.

Projeler bir metodoloji çerçevesinde yönetiliyor olsa da Süreç Analizi yapılarak yaşanan problemlerin Kök Sebep Analizi gibi ek analizlerle ele alınması gerekir. Yaşanan problemlerin altındaki sebeplerin erken safhalarda fark edilmesi önleyici aksiyonların alınabilmesini sağlar.

Projeler, iyi tanımlanmamış ve anlaşılmamış süreçlerin yanlış uygulanması sebebiyle zarar görebilirler. Örneğin risk yönetimi süreçleri iyi değilse riskler öngörülemez, etkisi doğru analiz edilemez ve uygun yanıtlar üretilemez.

Her sürecin girdilerinin, gerçekleştirenlerin ve sorumluluklarının ve çıktılarının doğru şekilde tanımlanması, performansının takip edilmesi gerekir.

Proje Yönetiminde Yap ya da Al Analizi

Bir Cevap Yazın

Yap ya da al analizi, belirli bir işin en iyi şekilde proje ekibi tarafından mı yerine getirilebileceğini, yoksa dış kaynaklardan mı tedarik edileceğini belirlemeye yönelik genel yönetim tekniğidir. Şirketin mevcut kaynaklarının sayısal ve niteliksel yeterliliği ele alınır. Şirket personeli gerektiğinde ek personel alınıp alınamayacağı değerlendirilir. İç kaynak kullanma zorunluluğu yoksa veya iç kaynaklar gerekli yeterliliğe sahip değilse dış kaynak seçme yoluna gidilir.

Yap ya da Al analizini yaparken risklerin çok iyi değerlendirilmesi, sözleşmelerin ilgili riskleri içermesine dikkat edilmelidir.

Yap ya da Al analizlerinde geri ödeme dönemi, yatırımın geri dönüşü, iskontolu nakit akışı, net bugünkü değer, fayda-maliyet analizi benzeri teknikler kullanılabilir.

Bütçe kısıtları yap ya da satın al kararlarını etkileyebilir. Bir alım kararı alınırsa, satın almanın mı yoksa kiralamanın mı daha uygun olacağına karar verilmelidir.

Yap ya da satın al analizinde tüm bağlantılı maliyetler (doğrudan maliyetler ve dolaylı destek maliyetleri) göz önünde bulundurulmalıdır. Örneğin bir ürünü satın almak için harcanan efor, ek harcamalar ve ürünün fiyatı bir arada düşünülmelidir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Etki Şemaları

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde nedensel etkileri, olayların kronolojik sırasını ve değişkenler ile sonuçlar arasındaki diğer ilişkileri gösteren durumlar Etki Şemaları (Influence Diagrams) ile gösterilir.

PMI, Niceliksel Risk Analizinde kullanılabilecek bir teknik olarak önermektedir.

Etki şemaları belirsizlik durumlarında karar vermeyi kolaylaştıran bir araçlardır. Bir projeyi veya durumu girdileri, çıktıları vb.yi ilişkileri ile birlikte göstermeye yarar.

Risk Yönetiminde etki şeması kullanıldığında riskin etkisine veya olasılığına ilişkin bir belirsizlik var ise bir aralık veya yüzdesel ifade ile gösterilir. Bu konuda kullanılan simulasyon tekniği Monte Carlo Analizidir. Etki şemalarının çıktıları S-Eğrileri veya Tornado Grafikleri ile benzerdir.

Etki şemaları durumların (veya olayların veya faaliyetlerin) grafiksel bir temsilidir;

Nedensel etkiler – Bir nedene dayalı olarak bir durumun, olayın veya koşulun bir başkası üzerindeki etkisi. Basitçe ifade etmek gerekirse, etki şemasında olaylar veya faaliyetler birbirini etkiler.
Olayların zaman sıralaması – Olayların oluşumlarına göre nasıl sıralandığı
Değişkenler ve sonuçlar arasındaki diğer herhangi bir ilişki

Neden Kullanılır?

Etki şeması Risklerin Belirlenmesinde araç ve tekniklerden biridir. Projedeki olası tüm riskleri belirlemek için kullanılacaktır.

Riskler, belirsiz olaylar veya koşullardır. Projelerde tüm kararlarda kapsam, zaman, maliyet ve kalite dikkate alınır. Proje kararlarında, etki şeması aşağıdakilere yardımcı olur:

Çeşitli potansiyel senaryolarda var olan belirsizlikleri bulmak
Belirli bir durumu analiz etmek ve nasıl karara varılacağını belirlemek. Bu açıdan Karar Ağacı ile benzerlik göstermektedir.
Şema üzerinden giderek potansiyel yollar içindeki belirsizlikleri bulmak ve dolayısıyla potansiyel riskleri belirlemek

Etki Şemasının Temelleri

Etki şemasını anlamak için, çeşitli şekillerde çizilen öğelerini anlamanız gerekir. Bunlar bilmeniz gereken 3 düğümdür;

Belirsizlik Düğümü (Uncertanity Node) – Her bir belirsizliğe, yani olay veya koşula karşılık gelir ve oval bir şekilde çizilir.
Karar Düğümü (Decision Node) – Alınacak karara karşılık gelir. Dikdörtgen olarak temsil edilir.
Değer veya Amaç Düğümü (Value Node) – Olası sonuçlardan memnuniyetin ölçüsüne karşılık gelir. Sekizgen veya bir elmas ile temsil edilir.

Ayrıca şemada bağlantılar ok ile gösterilir;

Düz veya açılı çizgiler olabilir, şekilleri birleştirmek için kullanılır.
Bağlayıcının ok ucu etki yönünü gösterir.
Etki şemasında her şekil en az bir çizgiyle bağlanmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları