Kategori arşivi: Kalite Yönetimi

Proje Yönetiminde Yakınlık Şemaları

Bir Cevap Yazın

 

Proje Yönetiminde Yakınlık Şemaları (Affinity Diagram) fikirlerin gruplar halinde sınıflandırılıp gözden geçirilmesi ve analizi için kullanılır.

Projelerde gereksinimlerin toplanması sürecinde İş Kırılım Yapısını geliştirmek/iyileştirmek, kalitenin yönetilmesi sürecinde sorunların sebepleri gruplar halinde ele alınarak en çok odaklanılması gerekenler belirlenir.

Yakınlık Şemalarında benzer veya ilgili konular gruplar halinde ele alınır. Özellikle Beyin Fırtınası toplantılarında yaygın olarak kullanılır. Çok veri olan durumlarda verileri gruplamak üzerinde çalışılmasını kolaylaştırmaktadır. Elde az veri var ise tercih edilmez.

Yakınlık Şemaları, farklı fikirlerin ortak başlıklar altında ele alınmasıyla daha iyi anlaşılmasını ve karar verilmesini sağlar.

Yakınlık Şeması oluşturmak için;

  1. Beyin Fırtınası vb. yöntemle fikirleri, istekleri, sorunları bir havuzda toplanır.
  2. Bütün fikir, istek ve sorunların herkes tarafından görülebilmesini sağlanır.
  3. Belirli başlıklar altında fikir, istek ve sorunları gruplanır.

Proje Yönetiminde Kök Neden Analizi

Bir Cevap Yazın

Kök Neden Analizi (Root Cause Analysis), bir farklılığa, kusura ya da riske yol açan en temel nedeni belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir. Bir kök neden, birden fazla farklılığa, kusura ya da riske yol açabilir. (PMBOK® Guide)

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde problemin ana sebeplerinin bulunması için kullanılır. Proje Yöneticisi Proje Yönetim Planına göre oluşan sapmaların sebebine odaklanarak hedefleri gerçekleştirmeye çalışır.

Kalitenin Yönetilmesi ve Kalitenin Kontrolü süreçlerinde problemin sebeleri bulunması ve önleyici faaliyetin geliştirilmesi için kullanılır. Problemden hareketle hangi tehditlerin (gecikme, bütçe aşımı vb.) gerçekleşebileceğine odaklanılır. Faydalardan yola çıkarak fırsatların bulunması aynı çerçevede ele alınabilir.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde paydaş katılımının sağlanması ile ilgili problemlerin nedenlerine odaklanılır, uygun strateji seçilerek katılımın sağlanmasına çalışılır.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımının istenen etkiyi yaratmamasının sebeplerine odaklanılır.

Genel İlkeler

  • Kök Neden Analizinin temel amacı, bir sorunun tekrarlanmasını önleyecek etkili düzeltici eylemler oluşturmak amacıyla sorunun temel neden(ler)ini belirlemektir.
  • Etkili olması için sistematik olarak, sonuçların ve temel nedenlerin belirlenip belgelenmiş kanıtlarla desteklenmesiyle yapılması gerekir. Proje ekibinin birlikte çalışmasını gerektirir.
  • Bir olayın veya sorunun birden fazla temel nedeni olabilse de zor olan, bunları ortadan kaldırmak veya düzeltmek için gereken kararlılığı göstermek ve çabayı sürdürmektir.
  • Bir soruna yönelik tüm çözümlerin belirlenmesindeki amaç, en basit şekilde en düşük maliyetle tekrarının önlenmesidir. Eşit derecede etkili alternatifler varsa en basit veya en düşük maliyetli yaklaşım tercih edilir.
  • Belirlenen kök nedenler, sorunun veya olayın nasıl tanımlandığına bağlıdır. Etkili sorun tanımları ve açıklamaları gereklidir.
  • Etkili olması için, analizin, katkıda bulunan (nedensel) faktörler, temel neden(ler) ve tanımlanan sorun veya olay arasındaki ilişkileri gelecekte önlemek için zaman boyutunda bir dizi eylemle ele alınması gerekir.
  • Kök Neden Analizi, reaktif bir kültürün (sorunlara tepki veren), sorunları ortaya çıkmadan önce çözen ileriye dönük bir kültüre (proaktif) dönüştürülmesine yardımcı olabilir. Analizin kullanıldığı ortamlarda zaman içinde ortaya çıkan sorunların sıklığı azalır.

Kök Neden Analizi doğru yapıldığında Proje Yöneticisi problemi erken fark edebilir ve önüne geçebilir. Kök Neden Analizi sürekli gelişim sağlayan bir araç olarak sürekli kullanılabilir.

Kök Neden analizinde en sık kullanılan teknik Balık Kılçığı tekniğidir. Süreç aşağıdaki gibidir;

  1. Problemi tanımlayın
  2. Problem ile ilgili bilgi toplayın.
  3. “Neden” sorusunu sorarak problemin ortaya çıkmasına sebep olan faktörleri belirleyin.
  4. Hangi sebeplerin ortadan kaldırılması durumunda problemin ortadan kalkacağını belirleyin.
  5. Sebebi ortadan kaldırabilecek, kontrol edebileceğiniz uygun çözümleri tanımlayın.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıHayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları₺349.99 4.4 (699 ratings)244 lectures, 26 hours

Proje Yönetiminde Süreç Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Süreç Analizi, süreç iyileştirmelerine ilişkin fırsatların tanımlandığı Süreç İyileştirme Planının bir parçasıdır. Aynı zamanda problemlerin, kısıtların ve değer katmayan aktivitelerin ele alınmasını Proje Yönetim Planının ve alt Planlarının (Kapsam, Zaman, Maliyet vb.) geliştirilmesini içerir.

Her sürecin daha iyi ve verimli gerçekleştirilebilme olasılıkları ele alınır. Kalite denetiminin aksine teknik ve iş süreçler fark etmeksizin iyileştirme odaklıdır.

Projelere üç açıdan yaklaşmak gerekir;

  • Proje Yönetimi esnasında yaşanan problemler,
  • Proje içi aktiviteleri gerçekleştirirken yaşanan problemler
  • Verimli olmadığı düşünülen aktiviteler.

Projeler bir metodoloji çerçevesinde yönetiliyor olsa da Süreç Analizi yapılarak yaşanan problemlerin Kök Sebep Analizi gibi ek analizlerle ele alınması gerekir. Yaşanan problemlerin altındaki sebeplerin erken safhalarda fark edilmesi önleyici aksiyonların alınabilmesini sağlar.

Projeler, iyi tanımlanmamış ve anlaşılmamış süreçlerin yanlış uygulanması sebebiyle zarar görebilirler. Örneğin risk yönetimi süreçleri iyi değilse riskler öngörülemez, etkisi doğru analiz edilemez ve uygun yanıtlar üretilemez.

Her sürecin girdilerinin, gerçekleştirenlerin ve sorumluluklarının ve çıktılarının doğru şekilde tanımlanması, performansının takip edilmesi gerekir.

Proje Yönetiminde İstatistiksel Örnekleme

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kalite Kontrol sürecinde kullanılan tekniklerden biridir. Kontrol için belirli bir yığından alınan kümeyi temsil eder. Kalite Yönetimi Planına göre bir küme seçilir ve test edilir.

Seçilecek küme büyüklüğü ve tetkikin yapılma sıklığı Kalite Yönetimi Planlama sürecinde Proje Yöneticisi tarafından yapılır. Bu teknik sayesinde küme ile ilgili bilgiler toplanır ve analiz edilir.

Proje Yöneticisinin ve ekibinin örnekleme tekniklerine aşina olması ve seçilen kümenin bütünü doğru temsil etmesi önemlidir.

Örneğin, projelerin test aşamasında doğru veri kümesi seçilerek yapılacak analiz ile doğru sonuca ulaşmak bu teknikle daha kolay olacaktır. İstatistiksel örnekleme yöntemleri ile ilgili detaylı bilgi almak istiyorsanız buraya tıklayabilirsiniz.

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Bir Cevap Yazın

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir Cevap Yazın

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

 

Süreç İyileştirme Planı

Bir Cevap Yazın

İyileştirme, bir şeyleri daha iyi hale getirme; yeni nitelikler ve beceriler geliştirme sürecidir.

Projelerde süreç iyileştirme dört aşamada gerçekleştirilir: Standartlaştırma, ölçüm, kontrol ve sürekli iyileştirme. (OPM3®)

Proje Yöneticisi olarak sadece bildiğiniz süreçleri değil, gerekli olan süreçleri kullanıyor olmanız ve kullandığınız tüm süreçleri geliştirmeniz gerekir. Verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmek, problemleri engellemek ve müşteri memnuniyeti için yapılmadır.

Süreç iyileştirme planı, proje yönetimi ve ürün geliştirme süreçlerinin iyileştirilmesi için atılacak adımların detaylarını içerir;

  • Süreç sınırları – Sürecin amacı, sürecin başlangıcı ve bitişi, girdileri ve çıktıları, sürecin sahibi ve paydaşları tanımlanmalıdır.
  • Süreç yapılandırması – Sürecin arayüzleri ve akış grafiksel olarak (kutu ve oklar) gösterilmelidir.
  • Süreç ölçütleri – Kontrol limitleri süreç verimliliğinin analizini sağlayacak şekilde belirlenmelidir.
  • Performans iyileştirme hedefleri – Süreç iyileştirme aktivitelerine yol gösterecek şekilde açıklanmalıdır.

Süreç İyileştirme Planı Şablon Dokümanı 

İndir [33.00 KB]

Yarın: Kaynak Yönetimi Planı

Kalite Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Kalite (Quality), bir dizi mevcut özelliğin, koşulları yerine getirme derecesidir.

Proje Kalite Yönetimi, proje gereksinimlerinin, ürün gereksinimleri de dahil olmak üzere sağlandığından ve doğrulandığından emin olmak için gereklidir.

Her proje bir kalite yönetim planına sahip olmalıdır. Proje ekipleri kalite yönetim planını izlemeli ve planla uyumluluğunu göstermelidir.

Proje Kalite Yönetimi Yaklaşımı açısından önemli noktalar aşağıdaki gibidir;

  • Müşterinin gereksinimleri belirlenmeli, beklentileri karşılanmalı ve yönetilmelidir. Projenin bu gereksinimleri amacına uygun olarak gerçekleştirmesi ile Müşteri memnuniyeti sağlanmalıdır. 
  • Kalite yönetiminin önemli bir amacı da üretilen ürünlerdeki hataları çıkmadan yakalamaktır. Daha açık ifadeyle hatanın çıkmasına sebep olabilecek etkenleri kontrol altına almaktır. 
  • PUKÖ (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al) döngüsü, kalite ve sürekli iyileştirme için temel teşkil eder. Ayrıca, Toplam Kalite Yönetimi, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma gibi kalite iyileştirme girişimleri, projenin yönetiminin kalitesi ile projenin ürününün kalitesini iyileştirebilir. Süreç iyileştirme modeli olarak Organizasyonel Proje Yönetimi Olgunluk Modeli (OPM3®) kitabın sonunda okuyuculara o konudaki kurumsal proje yönetimi olgunluk seviyelerini değerlendirebilmeleri için sunulmuştur.
  • Kalite tüm paydaşların sorumluluğunda olmakla beraber Yönetim bu sorumluluk çerçevesinde yeterli kapasitelerdeki uygun kaynakları sağlamakla sorumludur.
  • Kaliteyi sağlama çabalarının ve olası hata düzeltme işlerinin toplam maliyeti Kalitenin Maliyeti olarak adlandırılır.

Kalite Yönetiminin Planlanması, proje teslimatlarına ilişkin kalite gereksinimlerinin belirlenmesi ve yönetilmesi sürecidir;

  • Kalitenin nasıl yönetileceğine ve onaylanacağına dair yönlendirme sağlar.
  • Projenin veya ürünün ihtiyaç duyduğu kalite kriterlerinin belirlenmesi ve belgelenmesi sağlanır.
  • Müşterinin ihtiyacı olan ürünün istenen kaliteye ulaşabilmesi için yapılır.

Kalite Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Projede kullanılacak kalite standartları belirlenmelidir.
  • Projenin kalite hedefleri tanımlanmalıdır.
  • Kalite rol ve sorumlulukları belirlenmelidir.
  • Kalite gözden geçirmeye tabi olacak teslimat ve süreçler, gözden geçirme sıklığı ve yöntemler belirlenmelidir.
  • Planlanan kalite yönetimi ve kontrolü aktiviteleri tanımlanmalıdır.
  • Kalite için kullanılacak araçlar belirlenmelidir.
  • Uyumsuzluk, düzeltici eylem, sürekli gelişim vb. şirket prosedürleri belirtilmelidir.
  • Kalite ilgili raporlama esasları belirlenmelidir.
  • Kalite ölçüm kriterleri belirlenmelidir.

Kaynak: Proje Dokümanları – Google Classroom

Yarın: Süreç İyileştirme Planı

Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama

Bir Cevap Yazın

Kapsam kontrolü, İzleme ve Kontrol Süreç Grubunun bir parçasıdır. Projedeki değişiklikleri yönetme sürecidir.

Kapsam Kontrolü, Proje ve Ürün kapsamını içerir. Proje kapsamı, istenen sonuca ulaşmak için yapılması gereken işler toplamıdır. Ürün kapsamı, ürün özellikleri, özellikler, hizmet ve kalite gibi nihai sonuçla ilgili tüm işlevlerle ilgilidir. 

Kapsam Kontrolü, Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama sürecinden önce gerçekleştirilir.

Kapsam Kontrolünde teslimatın doğruluğu ve tamlığı, ürünün doğru yolla yapılıp yapılmadığı kontrol edilir. Kalite Kontrolü, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Kalite kontrol, teslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerip içermediğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK, Kalitenin Kontrolünü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi süreci olarak tanımlamaktadır.  Kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarının, tasarım spesifikasyonları ile uyumu, teslimatın doğruluğu ve sözleşmede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığı kontrol edilir. Eğer bir farklılık varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerilir.

Kapsam Onaylama, proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimatın veya ürünün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

Kapsam Onaylamada ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığı, ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Kapsam Onaylama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

PMBOK®, Kapsamın Onaylanmasını, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme süreci olarak tanımlamaktadır. Sürecin ana faydası olarak kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırması gösterilmektedir. 

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, kapsam onaylama sürecinde proje yöneticisi, müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

  • Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
  • Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

  • Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
  • Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
  • Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
  • Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
  • Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.

Proje Yönetiminde Pareto Grafikleri

Bir Cevap Yazın

 Proje Yöneticisi, projede yaşanan problemleri ve sebeplerini anlamada zorlanabilir. Pareto Grafikleri bu noktada devreye girerler.

Pareto Grafiği İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto tarafından yapılan gelir dağılımı analizinde ortaya çıkmış. Basitçe paranın %80’inin insanların %20’sinde olduğunu bulmuş.

Başka yapılan çalışmalar bu değerlendirmeyi doğrular nitelikte karşımıza çıkıyor;

  • Şirket gelirinin %80’si satılan ürünlerin %20’sinden gelir.
  • Müşteri şikayetlerinin %80’i problemlerin %20’sinden geliyor.
  • Problemlerin sebeplerinin %80’i problemlerin %20’sine sebep oluyor.

Genel olarak söylersek çıktıların %80’i girdilerin %20’sinden kaynaklanır diyebiliriz. Ya da sebeplerin %20’si etkinin %80’ine sebep olur. (Önemli uyarı: Her ne kadar yüzdeleri söylüyor olsamda bunun genel bir kural olduğu ve yüzdelerin değişebileceği unutulmamalıdır.

Pareto Grafiği, projelerde kalite yönetiminde ve 6 sigma metodolojilerinde kullanılır. Amaç ana problemlerin sebeplerini bularak eforu ve maliyeti doğru yönde kullanmaktır.

Pareto Grafiği çizmek için süreçte ya da projede yaşanan problemler listelenir ve çubuk grafik çizilir. En çok yaşanan problemler solda olmak kaydıyla saga doğru azalan sırayla çizilir.

Pareto Grafiğini aşağıdaki durumlarda kullanırız;

  • Problemlerin ana sebeplerini bulmak için
  • Paydaşlarla veri paylaşımı yapmak için
  • İşlerin önceliklendirmek için
  • Verilerin arasındaki önem ilişkisini görmek için

Pareto analizinin faydaları;

  • Hazırlaması ve anlaşılması kolay bir iletişim yöntemidir.
  • Önemli problemleri ve sebeplerini bulmamıza yarar
  • Problemleri önceliklendirmemizi sağlar.
  • Eforun doğru problemlere yönlendirilmesini en yüksek faydayı elde etmemizi sağlar
  • Paydaşların görsel olarak en önemli problem fark etmelerini sağlar.

Proje Yöneticileri için problemleri incelerken ve analiz ederken Pareto Grafiği en kullanışlı araçlardan biridir. Bazı sebeplerin bir çok probleme yol açtığını bularak verimli bir ilerleyiş sağlayabilirler. İşlerin önceliklendirilmesinde sağladığı kolaylık olası çatışmaları ve anlaşmazlıkları önler.