Bir şirkete yön vermenin karakter gücü gerektirdiği düşüncesine sözde herkes katılır. Execution’da bu gerçekten son derece önemlidir. Duygusal dayanıklılık dediğimiz şey olmaksızın kendinize dürüst olamaz, iş ve şirketin gerçekleriyle ilgili olarak dürüst davranamaz ya da insanlara açık sözlülükle yapılmış değerlendirmeler sunamazsınız. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya kavuşması için üyelerinde olması gereken bakış açısı, zihinsel yapı ve kişisel geçmiş farklılıklarına hoşgörüyle bakamazsınız. Bunları yapamazsanız execution’ı da başaramazsınız. Bu, duygusal dayanıklılığın, duymaktan hoşlansanız da hoşlanmasanız da gereksinim duyduğunuz bütün bilgilere açık olmasını gerektirir.

Duygusal dayanıklılık size kendi bakış açınıza uymayan bakış açılarını kabul etme, fikir ayrılıklarıyla ilgilenme ve grup ortamlarında itirazları teşvik ve kabul etme cesareti verir. Kendi zaafarınızı kabul edip onlarla ilgilenebilmenizi, performans göstermeyen personele karşı sağlam durmanızı ve hızla gelişen karmaşık organizasyonların doğasında bulunan belirsizliklerle başa çıkabilmenizi sağlar.

İyi liderin çoğu zaman gruptaki en zeki ya da işi en iyi bilen insan olması gerekmediğini mutlaka fark etmişsinizdir. Bu insana, lider olmak için şu ya da bu alanda kendisinden açık bir şekilde daha iyi olan diğer insanlardan daha fazla güvenirlik sağlayan nedir?

Bazı insanlar duygusal tıkanıklık nedeniyle sınırlı, hatta hastadır ve bu onların liderliğin gerektirdiği bazı işleri yapmasını engeller. Bu tür tıkanıklıklar onların hoş olmayan durumlardan kaçınmak için fikir anlaşmazlıklarını savuşturmalarına, kararları ertelemelerine ya da işleri devrederek takip etmemelerine neden olabilir. Daha kötü bir yanı ise liderin başkalarına kızmasına ve bu şekilde boşa enerji harcanmasına ve güvensizliğin yayılmasına yol açabilirler. Duygusal dayanıklılığın yolu kendini tanımak ve kendine hakim olmaktan geçer. Iyi liderler, özellikle başkalarıyla ilgilenme konusundaki kendi güçlerini ve zayıflıklarını öğrenir ve güçlerini artırır, zayıf yönlerini ise düzeltirler. Takipçileri onların içindeki gücü, güveni ve bir yandan“kendi yeteneklerini artırırken ekip üyelerinin başarılarına dayar, yardım etme yeteneğini gördüklerinde liderlik sıfatını kazanmış olurlar. Sağlam, uzun erimli bir liderin, kendisine en zor yükümlüIüğü bile yerine getirebilecek güç ve enerjiyi veren bir etik referans çerçevesi vardır (Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmak konusunda bir an bile duraksamaz. Bu ayırt edici özellik doğruluğun ya da dürüstlüğün ya da insanlara onurlu bir şekilde davranmanın ötesindedir. Bu, iş liderliği etiğidir“.

Çagdaş organizasyonların liderleri duygusal zaaflarla bir süre idare edebilirler ama bunu uzun süre saklayamazlar. Sürekli olarak duygusal güçlerine yapılan meydan okumalarla karşılaşırlar. Bu tehditler karşısındaki başarısızlıklar işte sonuç almayı da etkiler. İş yapma başarısı eninde sonunda belirli bir davranış grubunu uyguluyor olmaya bağlıdır. Duygusal dayanıklılık olmadan hem kendimizde hem de başkalarında bu davranışları geliştirmek zordur. ‘Eğer insanlar dürüstçe konuşmazlarsa ve eğer liderleri anlaşmazlıkları ortaya çıkarıp onları çözmeye ya da açık sözlü eleştiriler yapma ve kabul etme cesaretine sahip değilse o şirket gerçeklerle nasıl yüzleşebilir? Bir grubun üyeleri kendilerinde bütün yanıtların olmadığını kabul edebilecek kadar duygusal dayanıklılığa sahip değilse o grup hataları nasıl düzeltebilir ya da nasıl daha iyiye gidebilir?’

Performansı düşük olanlarla ilgilenme konusundaki başarısızlık/şirketlerdeki yaygın bir sorundur ve genellikle liderin duygusal tıkanıklıklarının bir sonucudur. Dahası, duygusal dayanıklılık olmadan sizinle çalışması için en iyi insanları işe alınca da zorlanacaksınızdır. Çünkü eğer şanslıysanız bu insanlar sizden iyi olacaktır; projelerinize yeni fikirler ve bir canlılık getirecektir. Duygusal açıdan zayıf olan bir yönetici, otoritesini zayıflatacağı korkusuyla bunan uzak  durur. Kırılgan otoritesini koruma eğilimi gelişir.

Kendisini, sadık olarak kabul edebileceği insanlardan oluşan bir çember içine alır ve yeni düşüncelerle kendisine meydan okuyacak olanları dışlar. Bu tür duygusal zayıflıklar en sonunda hem lideri hem de organizasyonu yok eder.

Organizasyonlarda çalıştığımız ve gözlemlediğimiz yıllarda duygusal dayanıklılığı inşa eden dört temel özellik belirledik

SAHİCİLİK: Bir psikoloji terimi olan sahicilik tahmin edebileceğiniz bir anlama gelmektedir: Sahte değil gerçek olmak. Kişiliğinizın aynı iç kişiliğiniz gibi olması, yani maske takmakmaktır. Kişiliğiniz yaptıklarınızla ve söylediklerinizle aynı olmalıdır. Güveni sadece sahicilik inşa eder çünkü insanlar sahtecileri eninde sonunda tanırlar.

İstediginiz liderlik etiğinden dem vurun, insanlar sizin ne yaptığınıza bakarlar. Gelişigüzel işler yapıyorsanız en iyiler size olan inançlarını yitirir. En kötüler sizin ayak izlerinizi takip eder. Geri kalanlar ise böyle çamurlu bir etik ortamda hayatta kalabilmek için ne yapmaları gerekirse onu yaparlar.

Bu başarıya ulaşmanın önünde her tarafı kapsayan bir engel haline gelir.

KENDİNİ BİLME: Kendini bil bu, yeryüzü kadar eski bir tavırdır. Kendinizi tanırsanız güçlü yanlarınız hakkında rahat olur, eksikleriniz tarafından engellenmezsiniz. Davranış bakımından kör noktalarınızı ve duygusal tıkanıklıklarınızı bilir ve bunlarla ilgilenmek için bir yöntem belirlersiniz çevrenizdeki insanlardan yararlanırsınız. Kendisize başarılarınız kadar hatalarınızdan da ders çıkartırsınız.

Nerede yetersiz olduğunuzu bilirseniz en azından başarmanıza yardım edecek mekanizmalar oluşturursunuz. Hangi konuda eksiği olduğunu bilebilmeyen biri asla başarılı olamaz.

KENDİNE HAKİM OLMA Kendinizi tanıyorsanız kendinize hakim olabilirsiniz. Egonuzu kontrol altında tutabilir, davranışlarınızın sorumluluğunu üstlenebilir, değişime ayak uydurabilir yeni fikirleri kucaklayabilir ve her koşul altında doğruluk ve dürüstlük standartlarınıza bağlı kalabilirsiniz. Kendine hakim olma gerçek özgüvenin anahtarıdır. Sahici ve olumlu olanından söz ediyoruz, zayıflıkları ya da güvensizliği maskeleyeninden üzerinde çalışılmış güven davranışından, yani düpedüz kibirden değil özgüveni olan insanlar diyaloglara en çok katkıda bulunan insanlardır. İçlerindeki bu güven duygusu onlara bilinmeyenle ilgilenmelerini ve bunu atılması gereken adımlarla bağlantılandırmalarını sağlayacak bir yöntem kazandırır. Her şeyi bilmediklerini bilirler. Aktif bir merakları vardır ve karşıt görüşleri ortaya çıkarmak ve başkalarından bir şeyler öğrenmeyi sağlayacak toplumsal ortamı hazırlamak için tartışmayı teşvik ederler. Risk alabilirler ve kendilerinden daha zeki insanlar çalıştırmaktan da zevk alırlar. Bu yüzden bir sorunla karşılaştıklarında zırıldanmak, ona buna suç atmak ya da kendilerini kurban olarak görmek zorunda kalmazlar. Bunun üstesinden gelebileceklerini bilirler.

ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK Egonuza ne kadar çok hakim olursanız sorunlarınız hakkında o kadar gerçekçi olabilirsiniz ve bütün yanıtların sizde olmadığını öğrenirsiniz. Öğrenebileceğinizi sergileyen bir tutum takınırsınız. Gururunuz en iyi sonuçları elde etmek için gereken bilgiyi toplamanıza engel olmaz. Paylaşılması gereken saygınlık varsa sizi onu paylaşmaktan alıkoymaz.

Gönüllülük hatalarınızı kabul edebilmenizi sağlar. Hatalar yapmak kaçınılmazdır ama iyi liderler bu hatalı hem kabul eder hem de onlardan dersler çıkarır ve zamanla deneyime dayanan bir karar verme yöntemi yaratır.

Hiç kimse liderlik işini kusursuz bir şekilde yapamaz. Hatalar yapmanız gerekir ve bunlardan da ders almanız. Yankees takımının menajeri ]oe Torre kariyerinde 5 kez görevden uzaklaştırıldı. Şimdi ise kendisine bu oyunun sembolü olarak bakılıyor. Bu noktaya gelene kadar baz şeyler öğrenmişti.

Jack Welch ilk yıllarında işe adam alma konusunda pek çok hata yaptıgını, içgüdülerine dayalı birçok karar verdiğini itiraf etmektedir. Ancak yazdıklarına göre, yanıldığı zaman “Benim hatamdı” diyebiliyordu. Kendisine neden yanıldığını sorar, başkalarını dinler, daha fazla bilgi toplar ve yanıtı bulmaya çalışırdı. Ve sadece gittikçe daha iyiye ulaşmaya çalışırdı. Aynı zamanda“başkalarını da hata yaptıklarında hırpalamamak gerektiğini ifade etmektedir. Aksine, böyle durumlar onları eğitme, cesaretlendirme ve kendine güvenlerini tekrar kazanmalarına yardim etme fırsatlarıdır.

Kendinizde bu nitelikleri nasıl geliştirebilirsiniz? Nihai öğrenme, deneyime önem vererek olur. İnsanlar deneyimleri üzerinde düşündükçe, yani eğitildikçe tıkanıklıklar açılır ve duygusal güçler gelişir. Bazen bazı şeyleri bir anda fark etme olayları da başkalarının davranışlarını izlemekle olur: Gözlem yetenekleriniz sizin de düzeltilmesi gereken bir tıkanıklığınız olduğunu fark etmenizi sağlar. Her iki şekilde de kendinizi değerlendirme konusunda deneyim kazandıkça sezgileriniz kişisel kapasitenizi genişleten ilerlemelere dönüşecektir. Bu tür bir öğrenme, fikirsel bir uygulama değildir. Azim,ısrar ve her günü kapsayan bir uğraş gerektirir.

Kişisel davranış üzerinde düşünme ve onu dönüştürme gerektirir. Ama deneyimlerime göre, bir kişi bu yola bir kez girdi mi, gelişme kapasitesi neredeyse sınırsızdır. Bir şirketin liderlerinin davranışı eninde sonunda şirketin davranışıdır. Bu bakımdan, kültürün temelidir.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Bir lider olarak, bu konuma gelene kadar birçok bilgi ve deneyim hatta bilgelik edinmişsinizdir. İşinizin en önemli parçalarından biri bu bilgi ve yetenekleri gelecek lider kuşaklarına aktarmaktır. Bu bireysel ya da kolektif olarak organizasyonunuzdaki herkesin yeteneklerini nasıl geliştireceğinizle ilgili bir konudur. Sonuçlarını bugünden nasıl alacağınızla ve ilerleme kaydettikçe gurur duyacağınız bir mirası nasıl bırakacağınızla ilgili. Eğitmenlik başkalarının yeteneklerini geliştirmenin en önemli parçasıdır. Şu sözü mutlaka duymuşsunuzdur; “Birine bir balık verirseniz onu bir gün için beslemiş olursunuz; ona balık tutmayı öğretirseniz ömür boyu beslemiş olursunuz.”Eğitmenlik budur. İnsanlara emir vermek ile iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler.

Eğitmek için en etkili yöntem bir kişiyi iş başında gözlemlemek ve ondan sonra ona özel yararlı bir destek vermektir. Bu destek iyi ya da değiştirilmesi gereken davranış ve performans örneklerine işaret etmelidir.

Bir lider bir grup ortamında iş ve şirketle ilgili konuları tartışırken herkes bir şeyler öğrenir. Zorlu konularla hep birlikte başa çıkmaya uğraşmak, avantaj ve dezavantajları ve alternatiferi araştırmak ve hangilerinin akla yatkın olduklarına karar vermek eğer dürüstlük ve güvenirlik içinde yapılırsa insanların hem bireysel hem de kolektif yeteneklerini geliştirir.

Eğitmenin yeteneği soru sorma sanatıdır. İncelikli sorular sormak insanları düşünmeye, araştırmaya ve bulmaya zorlar. Tarzınız ne olursa olsun ister nazik olsun isterse sozunu esirgemeyen bir nitelikte amacınız gerçekleri ortaya çıkaracak ve insanlara sorunları çözmeleri konusunda gerekli yardımı sağlayacak olan soruları sormaktır.

Önemli olan sadece rakamlar değil aynı zamanda davranıştır. Eğitim eğer doğru yapılırsa insanların yeteneklerini geliştirmenin en önemli yoludur. Pek çok şirket bu konuda neredeyse gelişigüzel bir tutüm takınmış durumda; yönetim ve liderlik konusunda bir sürü genel içerikli kurs sağlıyor ve bu kursları neredeyse herkese aldırıyorlar. Organizasyonun olanaklarını genişletmek için hangi insanların bir kurstan yararlanma potansiyeli olduğu ve hangi özel amaçlara ulaşmak için eğitime başvurulduğu konularında önceden bir değerlendirme yapmanız gerekir.

Öğrenmenin yüzde 80’inin sınıfın dışında gerçekleştiğini unutmayın. Her lider ve amirin birer öğretmen olması gerekmektedir; sınıf içi eğitim onlara gereksinim duydukları araçları vermek olmalıdır.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan