Kategori arşivi: Proje Yönetimi

Proje Yönetimi ile ilgili yazılar

Proje Yönetiminde Saygı

Respect: What is it, types, examples, learn and teach respect

Projelerde bize emanet edilen kaynaklara (insanlar, para, itibar, başkalarının , güvenliği, doğal veya çevresel kaynaklar vb.) saygı göstermek görevimizdir. [PMI Etik Kuralları, sf. 4];

  • Karar vermeden önce her zaman başkalarının bakış açılarını dinler, olası görüş farklılıklarını anlamaya çalışırız.
  • Bir kişiyle çatışma durumumuz varsa, her zaman herkesten önce doğrudan ona yönelir ve çözüm ararız.
  • Kasıtsız saygısızlıktan kaçınmak için proje ekibinin değerlerini, gelenek ve alışkanlıklarını öğreniriz.
  • Karşımızdaki uymasa bile etik ve mesleki davranış ilkelerine saygı duyarız.
  • İyi niyetle müzakere ederiz.
  • Kararları kişisel kazançlarımız için etkilemeyiz.
  • Mülkiyet haklarına saygı duyarız.
  • Kimseye saldırgan davranmayız.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Ekip Üyeleri Kendi Duygusal Zekâlarını Nasıl Geliştirebilirler?

How To Build Emotional Intelligence And Be A Better Leader - People Managing People

Kişilerarası İyileştirmeler – Empati, proje yöneticisinin gerçekleştirmesi gereken pek çok görevin merkezindedir. Müzakere, fikrini satma, otorite olmadan etkileme vb. empati kurma ve karşımızdakinin konumunu anlamayla başlar. Davranış Değişikliği Merdiven Modeli belirli kişilerarası sonuçları yönlendirmek isteyen Proje Yöneticileri için olduğu kadar müzakereciler için de işe yarar. Model, aktif dinlemeden başlayan bir yol sunar. Etkin bir şekilde kullanıldığında, proje profesyonelleri kişilerarası becerilerini önemli ölçüde geliştirebilirler.

Uyarlanabilirlik İyileştirmeleri – Stresli olacağını bildiğiniz bir olayın gerçekleşeceğini bildiğiniz zaman (örneğin, bir ekip üyesinin işine son vermek, kızgın bir paydaşı yatıştırmak vb), önceden planlama yaparak performansınızı artırabilirsiniz. Ortaya çıkabilecek olası duyguları düşünmeniz ve ortaya çıkarsa onlarla nasıl başa çıkacağınıza dair kararlar vermeniz gerekir. Bu noktada eylemlerinizin ve kararlarınızın doğrudan sonuçlarını düşünmekten ziyade iki, üç veya dört adım ötesini düşünmeniz gerekebilir.

Stres Yönetimi İyileştirmeleri – Giderek stresi artıran iş ortamlarında çalışıyoruz. Stresten başarılı bir şekilde kurtulmak, öncelikle planlama gerektirir. Bu planlama, zihinsel olarak rahatlamanıza olanak tanıyan “dinlenme” dönemlerini içermelidir. Dinlenme ve gevşeme, stres yaratan etkenleri doğru perspektife yerleştirme fırsatı sağlar. Sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürmek ve teknolojiden uzak sosyal aktivitelere zaman ayırmak, stresin kronikleşmesini önlemeye yardımcı olabilir.

Kişisel İyileştirmeler – Kişisel farkındalık, duygusal ve sosyal beceriler arasında belki de geliştirilmesi en zor olanıdır çünkü önemli miktarda iç gözlem gerektirir. Her gününüzün en azından bir kısmını en son deneyimlerinizi düşünerek ve onlar hakkında ne hissettiğinizi ifade etmeye çalışarak geçirmek iyi bir uygulamadır. Günlük tutabilir, gününüzü belgeleyebilirsiniz. Nerede hata yaptığınızı ve neyi daha iyi yapabileceğinizi yazabilirsiniz.  

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Davranış Değişikliği Merdiven Modeli

Amerika’da FBI’ın Davranış Değişikliği Merdiven Modeli (DDMM), kriz müzakerelerinin temelini oluşturur. Ancak modelin uygulanabilirliği sadece rehine müzakereleri veya intihar müdahaleleriyle sınırlı değildir. Özellikle projelerde yaşanan çeşitli çatışmalarda kullanılabilecek bir müzakere çerçevesidir.*

Modelin amacı, müzakereci ile muhatabı arasında, müzakerecinin muhatabın kararlarını etkilemesiyle sonuçlanan bir ilişkinin geliştirilmesidir. Davranış değişikliğinin gerçekleşebilmesi için arka arkaya tamamlanması gereken beş aşama bulunur;

1-Aktif Dinleme – İlk adımdır ve sonraki adımların temelini oluşturur. Aktif Dinleme, açık uçlu sorular kullanarak konuşmayı teşvik etmektir. Müzakereci, diğer tarafın hikayesini anladığını başka kelimelerle ifade eder. Diğer tarafın ifade ettiği duyguları tanımlamaya ve onaylamaya çalışır. Empatik etki için konuşmada kasıtlı duraklamalardan yararlanır.

2-Empati Kurma – İkinci adımın amacı, müzakerecinin empati kurduğunu diğer tarafa aktarmasıdır. Empati, müzakerecinin diğer tarafın algılarını ve duygularını anladığını gösterir. Bu yaklaşım diğer taraf arasındaki ilişkiyi ilerletmenin önemli bir yoludur. Karşı tarafa ilgi ve endişeyi aktaran samimi bir ses tonuyla gerçekleştirilebilir.

3-Uyum Sağlama: Üçüncü adım, müzakerecinin aktif dinleme ve empati kurması sonrasında gerçekleşir. Taraflar arasında güvenin artmasını sağlar. Müzakereci, durumu olumlu bir şekilde yeniden değerlendirmeye ve ortak zemin alanlarını keşfetmeye odaklanan konuşma yoluyla uyum sağlamaya çalışır.

3-Etkileme – Uyum sağlandığında, müzakereci diğer tarafa önerilerde bulunmaya başlar. Çatışmaya yönelik potansiyel ve gerçekçi çözümler sunar. Diğer tarafın kullanabileceği olası alternatifleri değerlendirecek konumdadır.

4-Davranış Değişikliği – Son adım, müzakerecinin ilk dört adımı ne kadar ayrıntılı ve ihtiyatlı bir şekilde yürüttüğüne bağlıdır. Eğer müzakereci karşı tarafla sağlam bir ilişki kurmuşsa, çatışmayı sonlandıracak, arzu edilen davranış değişikliğini etkileyecek çözümler önerilebilir.

Projede yaşanan çatışmaları çözmek için çalışan Proje Yöneticileri, bu süreçten yararlanabilir.

*Kaynak: Gregory M. Vecchia, Vincent B. Van Hasseltb ve Stephen J. Romanoc, “Kriz (rehine) müzakeresi: yüksek riskli çatışma çözümünde mevcut stratejiler ve sorunlar,” Saldırganlık ve Şiddet Davranışı 10 (2005)

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Motivasyon Odağı Bakış Açısı: Kazanmak ya da Kaybetmemek

How To Stay Motivated (Even When You Really Don't Want To) | Entrepreneur

Çalışanların motivasyon odağı belirleyicidir. Kaybetmemeye odaklananlar güvenliğe önem verir, değişime direnirler. Kazanmaya odaklı olanlar gelecek hakkında olumlu bir şekilde düşünme ve başkalarının aşılmaz zorluklar olarak gördüğü fırsatları görme eğilimindedirler.

Kazanma odaklı insanlar*:

  • Hızlı çalışırlar
  • Pek çok alternatifi göz önünde bulundurur, beyin fırtınası yaparlar
  • Yeni fırsatlara açıktırlar
  • İyimserdirler
  • Yalnızca en iyi senaryolara göre plan yaparlar
  • Olumlu geri bildirim arar, bulamazlarsa enerji kaybederler
  • İşler ters gittiğinde keyifsiz veya depresif hissederler

Kaybetmeme odaklı insanlar*:

  • Yavaş ve bilinçli çalışırlar
  • Doğru olma eğilimindedirler
  • En kötüsüne hazırlıklıdırlar
  • Teslim tarihlerinin kısa olması nedeniyle stres yaşarlar
  • İşleri yapmanın denenmiş ve doğru yollarına sadık kalmaya çalışırlar
  • Övgü veya iyimserlikten rahatsız olurlar
  • İşler ters gittiğinde endişelenirler

Her iki tür de diğerinden daha iyi veya daha kötü değildir.

Kaybetmeme odaklılar genellikle riskten daha fazla kaçınırlar, ancak çalışmaları aynı zamanda daha kapsamlı, doğru ve dikkatli hazırlanmıştır. Başarılı olmak için yavaş ve titizlikle çalışırlar. Genellikle çok yaratıcı düşünmezler ancak mükemmel analitik ve problem çözme becerilerine sahip olabilirler. Kazanma odaklılar iyi ve kötü pek çok fikir üretse de, çoğu zaman kaybetmeme odaklı birinin bakış açısına ihtiyaç duyarlar.

Kazanma odağına yönelirseniz (her iki türün de özelliklerine sahip olmanın mümkün olduğunu unutmayın), kaybetmeme odaklı iş arkadaşınızı sinir bozucu bulabilirsiniz. Ancak davranışlarının değerli yönleri olduğunu ve kötümserliğin, her şeyin kötü gittiği şeklindeki patolojik ısrardan daha fazlası olduğunu anlamak, onların uyanıklığını daha az sinir bozucu hale getirebilir ve hatta size bunu nasıl iyiye yönlendireceğiniz konusunda fikir verebilir. Meslektaşınızın ısrarlı şikayetlerinin arkasında kaygı, güç arzusu ve kırgınlık vb. başka olası etkenler de olabilir.

Kaynak: Heidi Grant ve E. Tory Higgins’ten uyarlanmıştır, “Do You Play to Win—or to Not Lose?”, Harvard Business Review, Mart 2013, https://hbr.org/2013/03/do-you-play-to-win-or-to-not-lose

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Projelerde Kötümserler

5 Easy Ways To Deal With Pessimist Partner If You're An Optimist

Hepimiz söyleyecek olumlu bir şey bulamayan ve hatta projelerin veya yapılan işlerin başarısız olacağı tüm olasılıklara dikkat çekmekten hoşlanan birileriyle çalışmışızdır. Kötümserlerle çalışmak eğlenceli değildir. Sıklıkla sergiledikleri davranışlardan bazıları şunlardır:

  • Toplantılardan, yönetimden, meslektaşlarından, yapılan bir çok şeyden şikayet etmek
  • Yeni bir işin veya projenin başarısızlığa mahkum olduğunu iddia etmek
  • Özellikle inovasyon veya yeni çalışma yöntemleri hakkındaki konuşmalarda “bunu zaten denedik ve başarısız oldu” zihniyetini benimsemek
  • Bir taktiğin veya stratejinin risklerine anında dikkat çekmek
  • Durum olumlu olsa bile söyleyecek olumsuz bir şey bulmak

Kötümserlik ilgili dikkate alınması gereken üç unsur vardır;

  • Bakış Açısı – Kötümserler, olumsuz olayların veya sonuçların kaçınılmaz olduğuna inanırlar.
  • Aracılık – Karamsarlar “iyi şeylerin olacağına inanmazlar ve sonuçları değiştirme yetenekleri olmadıklarını” düşünürler. Kötümserler çabalarının hiçbir fark yaratmayacağını düşünüyorlarsa harekete geçme olasılıkları düşüktür.
  • Davranış – Yenilgiyi baştan kabul eden kötümserler, sürekli şikayet etmeyi, sürekli olarak başkalarının fikirlerini küçümsemeyi veya ne kadar mutsuz olduklarından bahsetmeyi tercih ederler. Bu eylemler onların kaderci bakış açısının ve eylemsizliklerinin göstergesidir.

Savunmacı Kötümserler

Olumsuz bir bakış açısına sahip olan ancak eylemliliğini koruyan kötümserler genellikle “savunma amaçlı kötümserlik*” olarak adlandırılan ve bazen faydaları olan bir kategoriye girerler. 

Örneğin, yapılan bir araştırmada, kronik hastalıkları olan savunmacı kötümserlerin, ağrılarını proaktif olarak yönetmek vb. sağlıklarını iyileştirebilecek eylemlerde bulunma olasılıklarının daha yüksek olduğunu göstermiş.

Araştırmacılar, savunmacı kötümserlerin bulaşıcı hastalık salgınları sırasında daha iyi durumda olabileceğini, çünkü endişelerinin onları sık sık el yıkamak veya doktorlarına danışmak gibi önleyici davranışlar benimsemeye yönelttiğini öne sürüyor. Bu insanlarla çalışmak, her yerde gördükleri yaklaşan kıyamet konusunda yapılacak hiçbir şey olmadığını hisseden birinden daha kolay olabilir.

Kurbanlar

Olumsuz bir bakış açısına sahip olan, çok az eyleme sahip olan ve davranışlarını kendilerini küçümsenecek veya kötü şansın nesnesi olarak gösterecek şekilde sergileyen başka bir kötümser kategorisi kurbanlardır.

Kötümserler en kötü senaryoyu hayal ederek kaygılarını ani bir tepki ileifade edebilirler. Yanlış gidebilecek her şeyi düşünerek, bu olasılıkların gerçekleşmesine karşı kendilerini koruyabileceklerini hissederler. Bu yalnızca korkularını önlemek için harekete geçmeleri durumunda faydalı olabilir.

Kötümser meslektaşınız, zihninin her zaman olumsuza kaydığının farkında olmayabilir veya bunu yapmanın yararlı olduğunu düşünüyor olabilir. Belki, fikirleri baştan savarak proje ekibini hayal kırıklığının acısından kurtardıklarına inanıyor olabilir. Kaygıları bu şekilde dışa vurmak, özellikle iyimserleri rahatsız edebilir.

Kötümserler güç arzusuyla motive olabilirler. “Bu asla işe yaramayacak!” şeklinde ısrar edip proje umulduğu gibi sonuçlanmazsa durmayacaklardır.

Kötümserlerin olumsuzluklarında bir kontrol duygusu vardır. Sorumluluktan kaçmak yerine grupla aynı fikirde olmayarak özerklik iddiasında bulunabilirler. Bu onları daha otoriter bir konuma taşır. Çoğu insanın, karşı çıkanlardan çekineceğini veya karşı oldukları için dışlayacağını varsaymak yanlış olabilir. Özellikle üst yönetimdekiler genellikle olumsuz veya karşıt ifadeleri tercih edebilirler. Bu, pekiştirici bir döngü yaratabilir. Kötümserler, kendilerini güçlü hissetmek için olumsuzluğu kullanabilirler.

Kötümserlerin, kaygı ve depresyon yaşama olasılıkları iyimserlere göre daha fazladır. Daha fazla stres yaşarlar, hastalıklardan ve diğer sorunlardan kurtulmaları daha uzun sürer.

Olumsuz bakış açısı kişiyi daha az yaratıcı hale getirir.

Kötümser meslektaşın bakış açısına sürüklenmek kolaydır ve bunun sonucunda moraliniz bozulabilir, olumsuz sonuçlardan her zamankinden daha fazla endişe duyabilir veya eylemlerinizin işyerinde bir fark yaratmayacağını hissetmeye başlayabilirsiniz. Öte yandan karamsardan uzak durmaya çalışırken sinirli ve stresli olabilirsiniz. Negatif meslektaşınızla ne kadar çok zaman geçirirseniz, dünyayı onun gözünden görmeye başlama olasılığınız o kadar artar.

Tek bir kötümser bile herkesin etkileşim şeklini değiştirebilir. Sürekli şikayet etmek ekipte bölünmeler yaratabilir, işteki memnuniyeti azaltabilir, güveni aşındırabilir ve olumsuzlukları besleyebilir.

Biraz şüphecilik sağlıklıdır, hatta gereklidir. Kötümserler, getirdikleri denge kadar iyidirler. İyimserlerin gözden kaçırma eğiliminde olduğu risklere faydalı bir şekilde işaret edebilirler. Başkaları hızlı davrandıklarında dikkatli olmayı teşvik ederler. Varsayımlarımızı kontrol etmek ve yanlış adımlardan korunmak için muhalif seslere ihtiyacımız var. Bazen bir sonraki adımla ilgili endişelenmek için pek çok iyi nedenimiz varken pozitif olmakta ısrar etmek başınızı döndürebilir.

 

*Kaynak: Fuschia Sirois, The Conversation , 23 Şubat 2018, https://theconversation.com/the-surprising-benefits-of-being-a-pessimist-91851 .

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

İyi Proje Yöneticisi

Project Manager – A Complete Guide for 2023

İyi bir proje yöneticisinin proje yönetimine yaklaşımının nasıl olması gerektiğine dair en iyi metafor, resmi olarak 2017 yılında PMBOK 6’da yer alan “orkestra şefi” metaforudur.

Orkestra Şefi, proje yöneticisi gibi, genellikle ekiplere ayrılan farklı disiplinlerdeki farklı uzmanları (yaylı çalgılar, üflemeli çalgılar vb.) koordine eder.

Proje Yöneticisi donanım, yazılım, bilgisayar mühendisleri, satın almacılar vb. ye sahip olabilir. Özellikle insan kaynakları ait oldukları departmana (satın alma, üretim, lojistik vb.) göre ekip halinde çalışırlar:

Orkestra Şefinin ve Proje Yöneticisinin, üzerinde çalıştığı tüm spesifik alanlarda en iyi uzman olması beklenemez. Örneğin, orkestra şefi aynı zamanda en iyi kemancı, çellist, trompetçi, klarnetçi olamaz. Proje yöneticisi de aynı zamanda en iyi makine mühendisi, elektrik mühendisi, bilgisayar mühendisi, satın almacı vb. olamaz.

Eğer orkestra şefi veya proje yöneticisi olmanın şartı, kendi alanındaki herkesten daha iyi olmak olsaydı muhtemelen hiç olmayacaktı.

Her ikisinin de sahip olması gereken yeterlilik, genel bir vizyona sahip olmak ve bunu aktarmak, uzmanları koordine etmek, motive etmek ve nihai sonuca yönlendirmektir.

Bazen teknik uzmanın proje yöneticisini “benim bildiklerimin yarısı kadar bile bilgili değil” diye suçladığı görülebilir. Birçok proje yöneticisi farklı şekillerde de olsa bu tür durumlara maruz kalıyorlar. Proje yöneticisinin bu gibi durumlarda gözünün korkmaması ve teknik olarak rekabet etmeye çalışmaması gerekir. Proje yöneticisi koordinasyon ve planlamanın katma değeri konusunda yetkinliğe sahip olduğunu, projedeki paydaşların önemine inandığını kanıtlamalıdır.

Sonucun sorumluluğunu üstlenmeyen etkili bir orkestra şefi yoktur. Eğer kemancı hata yaparsa, orkestra şefi perdenin sonunda şikayetçi olan seyirciye “Suç kemancının, beceremiyor” demeyecektir. Aksine orkestradan biri hata yaptığı için bizzat özür dileyecektir. Proje yöneticileri de aynı yaklaşımı uygulamalıdırlar. Eğer projede bir şeyler yolunda gitmezse ve ekip üyelerinden birinin bireysel bir hatası olsa bile proje yöneticisi özür dilemelidir.,

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Hamster Olmamak

How To Choose the Correct Wheel for Your Hamster: Size, Type, Pros, and  Cons - A-Z Animals

Birçok organizasyon operasyonlarda verimliliği hedefleyerek Hamsterlar yaratıyor. Kafesindeki hamster bütün gün bir çarkın içinde koşar. Birçoğu seçeneği olmadığı için değil doğduğundan beri koşmayı bildiği tek yolun o olmasındandır.

Bizim ise hamster gibi olmama, yani bütün gün yoğun çalışma ve günün sonunda yaptığımız işin (tamamen veya kısmen) faydasız olduğunu hissetmeme seçeneğimiz var. Aynı problemleri tekrar tekrar yaşamamak, yaptığımız işleri baştan yapmamak vb.

Bazen hiç bitmeyen çemberler içinde koşturduğumuz zamanlar vardır. Hepimiz, hayatımızda birden fazla kez kendimizi bir hamsterla aynı yerde görüyoruz ve belki de hâlâ öyle yapıyoruz.

Proje Yöneticisinin hamster gibi olmasının kabul edilemez olduğu ve elinden gelenin en iyisini yapması gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Karar Almayı Gerektirebilecek Potansiyel Sorunlar

10 Attributes of Problems and Decision-Making and Why You Do Care - Ripple Deep Consulting

Entegrasyon

  • Yetersiz iş gerekçesi veya iş gerekçesinin eksikliği
  • Kötü tanımlanmış talepler
  • Projeyi etkileyebilecek çevresel işletme faktörlerin tanımlanmaması
  • Müşteri ve paydaşların, kolayca elde edilemeyen durum raporlama talebi
  • Değişikliklerin asıl yönetileceğinin belirlenmemesi
  • Proje veya yaşam döngüsü aşamalarında kapanış ile ilgili doğrulama ve onaylama hataları
  • Paydaşların farklı yöntem ve teknikler kullanması, ortak dil kullanılmaması

Kapsam

  • Tüm paydaşları ve gereksinimlerinin belirleyememek
  • Farklı veya birbiriyle yarışan gereksinimlere sahip paydaşlara sahip olmak
  • Projenin gereksinimleri veya planlar konusunda paydaşların mutabakatını sağlayamamak
  • Gereksinimleri toplamak için hangi araçların kullanılacağına karar verememek
  • İş kırılım yapısının yeterli detayda olmaması
  • İş kırılım yapısının çok detaylı olması. Bu yüzden fonksiyonel yöneticiler ve proje ekibin durum raporlamasında zorluk yaşarlar.
  • Sürekli değişen kilometre taşları
  • Proje planlama konusunda deneyimsiz ekip üyelerine sahip olmak
  • Planlama sürecinin sistemleştirilmemesi
  • Teknik hedeflerin İş hedeflerinini önüne geçmesi

Zaman Yönetimi

  • Müşterinin proje bitiş tarihinde değişiklik talep etmesi
  • Süre tahminlerinde yanlış tahmin tekniklerinin kullanılması
  • Sırf işi kapmak için gerçekçi olmayan bir bitiş tarihi üzerinde anlaşmak
  • Süre kısma için en iyi yaklaşımın belirlenmemesi
  • Çok detaylı bir İş Kırılım Yapısı sonucunda aktivite listesinin belirlenmesinde zorluk yaşanması
  • Aktivite kaynaklarının doğru tahmin edilmemesi
  • Proje tahminlerinin geçmişe veya standartlara dayanmaması
  • Süreleri tahmin etmek için hangi araç ve tekniklerin en iyi olduğunu bilmemek
  • Sürelerde erken ve geç başlama ve bitişler olması
  • Makul bir acil durum planı olmaması
  • Belirlenmemiş veyayazılmammış gereksinimlere sahip olmak
  • Kendi planlarını gerçekleştirmekte zorluk çeken bir ekibe sahip olmak
  • Zaman çizelgesi geliştirmek için gerekli tüm girdilere sahip olmamak.

Maliyet

  • Fazla maliyet tahmin tekniği kullanılması ve her birinin farklı sonuçlar vermesi
  • Tüm işleri tek bir grubun tahmin etmesi ve proje ekibinin, verilen tahminlere göre işi yapabileceklerine inanmaması
  • Maliyet tahminlerini etkileyebilecek sürekli değişen kaynaklar
  • Eksik gereksinimlere dayalı tahminleme
  • Bütçelerin aşılması ve kontrol edememe
  • “Ücretsiz” kapsam değişiklikleri yapmayı taahhüt etme
  • Doğru tahminin gerçekleşmesi için yeterli zaman ayrılmaması
  • Yönetim rezervi ayrılmaması
  • Yönetim rezervinin hızla tüketilmesi

Kalite

  • Kalite planlaması için kullanılan araç ve tekniklere aşina olmamak
  • Kalite kontrolünde kullanılan araç ve tekniklere aşina olmamak
  • Yanlış araç ve teknikleri kullanmak
  • Kalite planlaması için şablon veya kontrol listesinin olmaması
  • Kalite hakkında proje ekibinden daha fazla bilgiye sahip olduğunu iddia eden müşteriye ve paydaşlara sahip olmak
  • Kalite ölçütlerinin belirlenmemesi
  • Kalite denetimlerinin yapılmaması
  • Müşteriye sunabileceğinizden daha yüksek kalite vaat etmek
  • Doğrulama ve onaylama faaliyetleri sırasında kalitenin öneminin anlaşılamaması.

Kaynak

  • Kaynak eksikliğ
  • Deneyimsiz kaynaklar atamak
  • Kaynak gereksinimlerinin tam olarak bilinmemesi
  • Sürekli değişen kaynaklara sahip olmak
  • Zaman çizelgesine dikkat etmeyen kaynak yöneticileri
  • Projenin insani yönlerine yeterince dikkat edilmemesi
  • Tükenmiş bir ekiple çalışmak
  • İnsanlardan aşırı çalışmalarını istemek
  • Malzeme planlamanın olmaması
  • Takdir ve ödüllendirme sisteminin bulunmaması
  • Proje ekibindekilerin birlikte nasıl çalışması gerektiğini anlamamaları
  • Motivasyonsuzluk
  • Çözülmemiş çok fazla çatışma olması

İletişim

  • Doğru paydaşların projeye dahil olmaması
  • Paydaş destek eksikliği, sahiplenmeme
  • Proje ve paydaş letişiminin zayıf olması
  • Hangi paydaşların kritik olduğunu ve projeyi zora sokma ihtimaline sahip olduğunu bilmemek
  • Farklı rapor türlerini anlamamak
  • İletişimi planlamamak
  • Kötü iletişim
  • Etkili bir ekip toplantısının nasıl yürütüleceğini bilmemek
  • Geri bildirim eksikliği
  • Yanlış iletişim metodu seçmek
  • Kişilikleri dikkate almamak
  • Rol ve sorumlulukların net olmaması

Risk

  • Risk yönetimi planının olmaması
  • Riskleri tanımlamak için mevcut araç ve tekniklere aşina olmamak
  • Risk yönetimi ve önemi konusunda zayıf bir anlayışa sahip proje ekibine sahip olmak
  • Risklere yönelik herhangi bir stratejiye sahip olmamak
  • Risklerin farkında olmak ancak risklere nasıl yanıt verileceğini ve kontrol edileceğini bilmemek
  • Önceki projelerin risklerini, özellikle de mevcut projeyi etkileyebilecek riskleri bilmemek
  • Risk tetikleyicilerini belirlememek
  • Risk kaydının olmaması
  • Risk yönetimi faaliyetlerine yeterli fon ayrılmaması
  • Risk yönetimi konusunda zayıf anlayışa sahip müşterilere ve paydaşlara sahip olmak.

Tedarik

  • Yap veya satın al seçeneği belirlemek
  • En iyi sözleşme türüne karar vermek
  • Sözleşmeyi anla(ya)mamak
  • Kapsam değişikliklerinin sözleşmenin hüküm ve koşullarını nasıl etkileyebileceği
  • Müşterinin ödeme planının nakit akışınızı nasıl etkilediğini anlamamak
  • Projenin tedarik gereksinimlerinin nakit akışını nasıl etkilediğini anlamamak
  • Teklif sahiplerinin konferansları sırasında teklifinizin eksik bilgi içerdiğini fark etmek
  • Projeyi ilgilendiren yasalar
  • Değişiklik yönetimi sürecini hesaba katmamak.

Paydaş

  • Tüm ve doğru paydaşların belirlenmemesi
  • Hangi paydaşların önemli olduğunu bilmeme
  • Hangi paydaşların yalnızca bilgilendirilmeyi tercih ettiğini bilmemek
  • Paydaşlarla ne sıklıkta iletişim kuracağını bilmemek
  • Herhangi bir paydaşın gizli gündemi olup olmadığını tespit edememek
  • Projenin iletişim planının bir parçası olarak paydaş katılımının düşünülmemesi

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Aktif Dinlemeyi Engelleyen Faktörler

Barriers to Effective Listening – Making Conflict Suck Less: The Basics

Aktif dinleme, konuşmacının söylediği kelimeleri dinlemekten daha fazlasını içerir. Aynı zamanda beden dilini okumayı da içerir. Bazen kişinin vücudu Dil, dinleyicinin mesajın amacını çok daha doğru anlamasını sağlar.

Aktif dinleme de dahil olmak üzere tüm iletişimler engellerle karşılaşabilirler. Örneğin dikkatin dağılması, tetikleyici kelimeler, kötü kelime seçimi ve sınırlı dikkat süresi sayılabilir. Dinlemeyi ise duygular veya fiziksel (örn. gürültü ve görsel dikkat dağılması) vb. engelleyebilir. Konuşanların aksanları, kelime dağarcığı ve kültürel varsayımlardan kaynaklanan yanlış anlamalar vb. kültürel farklılıklar dinleme sürecini engelleyebilir. Çoğu zaman dinleyicinin kişisel yorumları, tutumları ve önyargıları etkisiz iletişime yol açmaktadır.

Konuşanın oluşturduğu tipik aktif dinleme engelleri şunları içerir:

  • Not almayı mecbur kılan, dinleyicinin hiçbir zaman materyali sindiremediği veya vücut dilini göremediği bir iletişim ortamı yaratmak
  • Çatışmalara ve tartışmalara yol açabilecek sürekli kesintilerin yaşanmasına izin vermek veya kesintilerin iletişimin asıl konusunu saptırmasına izin vermek
  • İnsanların söz kesmesine, konu değiştirmesine ve/veya kendilerini savunmalarına izin vermek
  • Kışkırtıcı kesintilere izin vermek
  • Aşırı gürültü veya dikkat dağıtıcı unsurların olduğu bir ortamda konuşmak
  • Duraklamadan konuşmak veya çok hızlı konuşmak
  • Kritik noktaları açıklamayı veya özetlemeyi ihmal etmek
  • Doğru soruları sorarak geri bildirim istememek
  • Soruları hatalı yanıtlarla yanıtlamak.

Dinleyicinin oluşturduğu engeller şunları içerir:

  • Konuşmacıya odaklanmak yerine dikkat dağıtıcı şeylere odaklanmak
  • Odaklanmak yerine başka şeyler düşünmek
  • Anlamadığınız bilgilerin açıklanmasını istememek
  • Konuşmacı mesajını aktarırken okuma, bilgisayar vb. farklı şeylerle uğraşmak
  • Bilgiyi konuşmacının gözünden görmeye çalışmamak, empati kurmamak
  • Duygularınızın düşüncelerinizi ve dinlemenizi gölgelemesine izin vermek
  • Konuşma sırasının gelmesinden duyulan endişe
  • Toplantının biteceği endişesi.

Aktif dinleme etkililiğini artırmak için;

  • Her zaman konuşmacıya dönük olun
  • Göz temasını koruyun
  • Konuşmacının vücut diline bakın
  • İç veya dış dikkat dağıtıcı unsurları en aza indirin
  • Mesajı değerlendirmeden veya konumunuzu savunmadan konuşmacının söylediklerine odaklanın
  • Tartışılan konu hakkında açık fikirli olun ve aynı fikirde olmasanız bile konuşmacıyla empati kurmaya çalışın.
  • Farklı bir konumunuz olsa bile konuşmacının sözünü kesmeyin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Karar Etkisi Değerlendirme Matrisi

The Consequences of Choice: The Final Step in Decision Making | Consulting  and Training Solutions | Kepner-Tregoe

Projelerde bir çok karar verilir ama işin zor kısmı doğru kararı vermektir. Karar vericiler genellikle bir kararın sonuçlarını veya etkisini nasıl değerlendirecekleri konusunda standart bir yöntem kullanmazlar. Öte yandan Proje Yöneticisinin doğru karar olduğuna inandığı şey müşteri ve paydaşlar tarafından farklı değerlendirilebilir.

Karar verilirken, Proje Yöneticisinin karardan etkilenenlerin nasıl tepki vereceğini tahmin etmesi gerekir. Karar uygulanmadan önce geri bildirim istenebilir. Ancak kararın gerçek etkisi, tam olarak uygulanana kadar bilinemeyebilir. Öte yandan alternatifler arasından seçim yaparken kararın etkisini değerlendirmek veya tahmin etmek her zaman mümkün olmayabilir.

Proje Kararı Etki Değerlendirme Matrisi kullanılarak her alternatif için sonuçlar, kısıtlamalar vb. çeşitli faktörlere göre ölçülebilir. Örneğin, bir alternatifin kalite açısından olumlu bir sonucu olabilir ancak zaman ve maliyet açısından olumsuz sonuçları olabilir.

Matriste niteliksel olarak değil niceliksel olarak tanımlanan etkiler yer almalıdır ancak risk vb. faktörlerin etkisi genellikle niteliksel olarak tanımlanır.

Tüm matris doldurulduktan sonra sıralama yapılır. Olumlu veya olumsuz sonuçlara göre sıralama yapılabilir. Sonuçlardan hiçbiri kabul edilebilir değilse, alternatifler üzerinden ödün vermek gerekebilir. Üzerinde anlaşmaya varılan bir alternatif bulunana kadar bu süreç tekrarlanır.

Seçerken, basitçe olumsuz etkisi düşük ve uygulaması kolay olanlar tercih edilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler