Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Yöneticisi Sık Sık Değişiyorsa – 2

Proje Yöneticisinin, projeden ayrılması ile ilgili riskler dikkatle ele alınmalı, projenin nasıl etkileneceği değerlendirilmelidir. Proje yöneticisinin ayrılacağı önceden fark edilirse gerekli önlemler alınmalıdır. Beklenmedik ayrılmalarda yöneticilerin proje yöneticiliği rolüne geçmeleri gerekebilir. Olası bu durumlar için yöneticilerin, proje yönetimi eğitimleri almaları ve gerekli yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir.

Üst Yönetim, Proje Yöneticisi değiştiğinde ekibin olumsuz etkilenebileceğini, yeni proje yöneticisi seçiminde kendilerine çok önemli bir rol düştüğünü unutmamalıdır. Yeni proje yöneticisinin seçimindeki hassasiyet ve ciddiyet ekibin takınacağı tavrı belirleyecek, gösterecekleri performans üzerinde etkili olacaktır.

Dikkat edilmesi gerekenler;

Üst Yönetim, Proje Yöneticisinin işten ayrılma sebeplerini masaya yatırmalı, kalıcı ve sürekli bir pozisyon için ne yapılması gerektiğini belirlemelidir.
Proje Yöneticisinin projeden ayrılması ile paydaş beklentilerinin ne oranda değişebileceği dikkate alınmalıdır. Proje müşterisi, Fonksiyonel Yöneticiler vb. paydaşların projeye desteklerinin ne yönde değişebileceği değerlendirilmelidir.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Yöneticilerinin, projeden ayrılmaları şirket genelinde artan bir eğilime sahipse yönetime güven kaybı ortaya çıkar ve motivasyon düşer. Uzun vadeli olarak Proje Yöneticisi yetiştirme ve sürekliliğini sağlamak bir strateji olarak ele alınmalıdır.
Yeni Proje Yöneticilerinin, proje adaptasyon ve yönetişim konusunda stratejileri olması gerekir. Proje ekibi üzerinde güven yaratmak ve motivasyonu sağlamak için proje özelinde davranması ve yönetimin desteklemesi gerekir.
Yeni Proje Yöneticisinin proje başarısı için yapılması gerekenler konusunda ekip ile birebir görüşmeler, toplantı vb. yaparak, dinlemesi, çekinceleri dikkate alarak bir yol haritası çizmesi gerekir.
Proje Yöneticisi değişikliğinin maliyetli olacağı unutulmamalı, yönetimler değişiklik sonrası proje ile ilgili rezerv ve toleranslarını güncellemelidirler.
Proje ekibinin, yeni Proje Yöneticisine alışma ve adaptasyon süreçleri dikkate alınmalı, aceleye getirilmemelidir. Üst Yönetimi, Proje Yöneticisi değiştirme ile ilgili karar aldığında tüm paydaşlarla paylaşılmalı, sebepler açıklanmalıdır.
Proje Yöneticisinin sık değiştiği şirketlerde yedekleme yapılmalıdır. Bir veya birden fazla ekip üyesi proje yöneticisi rol ve sorumlulukları konusunda yetiştirilmelidir. Şirket genelinde Proje Yöneticisi havuzu oluşturulması imkanı varsa değerlendirilmelidir.
Şirket içi proje yönetim metodolojisi Proje Yöneticilerini destekleyici şekilde geliştirilmelidir. Proje Yöneticisinin yokluğunda yerine getirilmesi gereken rol ve sorumluluklara ilişkin düzenlemeler yer almalıdır.
Proje Yöneticileri tarafından proje esnasında olup biten her şeyin yazılı hale getirilmesi konusunda hassasiyet gösterilmeli, yeni proje yöneticisinin geçmişi ve mevcut durumu kolayca anlayabilmesi sağlanmalıdır.

Yeni Proje Yöneticisi İçin Öneriler

Proje ekibi için yeni bir döneme geçiş ile ilgili plan yapmalıdır. Hedeflerde ortak anlayış, rol ve sorumluluklardaki değişiklikler, iletişim yöntemleri vb. konuları yeniden gözden geçirmelidir. Ekip çalışması ve bu konuda planlamaya yatkın olması gerektiği unutulmamalıdır.
Belirsizlik, stres ve muhtemel performans düşüklüğü karşısında yönetimin desteğini istemelidir.
Motivasyonu artırıcı ödüllendirme, kutlama, ekip üyelerini takdir vb. uygulamalar planlamalıdır.
Şirket kültürünü iyi öğrenmeli, nasıl ilerleyeceği konusunda destek almalıdır.

Şirket İçin Öneriler

Şirket genelinde Proje Yöneticisi Gelişim Programları başlatmalıdırlar.
Proje Yöneticisini destekleyici stratejiler geliştirmelidirler.
Proje Yönetimini destekleyici yaklaşmalı, verdikleri önemi göstermelidirler.
Projeleri izlemeli, proje başarısına etki edebilecek tehditler ve fırsatlar konusunda destekleyici olmalıdırlar.
Proje Yöneticiliği için yedek kaynak bulundurma konusunda stratejik yaklaşmalıdırlar.
İşe alımlarda geleceğin Proje Yöneticisi özelliklerinin aranmasını sağlamalıdırlar.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Ekip Üyelerinin İşi Sahiplenmesini Sağlamak

Bir Cevap Yazın

Proje aktivitelerine kaynak atamak yetmez, atanan kişinin işi sahiplenmesi ve gerekli sorumluluğu alması gerekir. Proje ekip üyeleri atandıkları görevlere ilişkin ilgi ve heyecanlarını zamanla kaybedebilirler. Proje Yöneticisinin proaktif yaklaşması gerekir;

Proje ekip üyesine plana uygun davranmasının önemi açıklanmalıdır.
Proje ekip üyesinin üstlendiği görevi başarması için gerekli girdilerin sağlanması ve önündeki engellerin kaldırılması gerekir. Aktivitenin başarılması için Proje Yöneticisinin göstereceği çaba, sahiplenmeyi artırır.
Proje Yöneticisinin bir adım önde olması, gerekli hatırlatmaları yapması önemlidir. Hatırlatma ve uyarılarda aşırıya kaçılmamalı, samimi olunmalıdır.
Proje Yöneticisi durumu izleyebilmek için “gerekli” bilgileri takip etmeli, Proje Ekip Üyesinin aktardığı bilgileri değerlendirdiğini ve önem verdiğini göstermelidir.
Proje Ekip Üyesi, sorumlu olmadığını düşündüğü konu ve ayrıntılarda Proje Yöneticisini bilgilendirmesi gerektiğini bilmelidir. Proje Yöneticisi bu tip konularda destekleyici olmalı, çözüm üretilmelidir.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyesinin sağladığı katkının farkında olup olmadığını denetlemelidir. “Attığı taşın ürküttüğü kuşa değdiğini” düşünen Proje Ekip Üyesi aktivitesini sahiplenecektir.
Proje Ekip Üyesine gereksiz yere baskı kurulmamalı, yanıltıcı bilgi verilmemelidir. Dürüstlük ve samimiyet sahiplenmeyi artırır.
Problemler konusunda Proje Ekip Üyesine destek olunmalı, kendisini yalnız hissetmemelidir. Proje Ekip üyesine “önemli” olduğu hissettirilmeli, sadece kaynak gözüyle bakılmadığı gösterilmelidir.
Gecikme veya bütçe aşımlarında problemlerle Proje Ekip Üyesinden bağımsız ele alınmalı ve sebeplere odaklanılmalıdır. Kişileri hedefleyen yaklaşımlar yarardan çok zarar getirirler.
Proje Ekip Üyelerinin birbirlerinden etkilendiği unutulmamalı, işini sahiplenmeyen ve diğerlerini olumsuz etkileyen Proje Ekip Üyeleri ile özel olarak ilgilenilmelidir.
Acil ve önemli tanımları netleştirilmeli, yanlış anlaşılmaların yaratacağı olumsuzlukların önüne geçilmelidir.
Proje Ekip Üyelerinin tavır, tutum ve davranışları izlenmeli, eğilimlere dikkat edilmelidir. Giderek azalan ilgi fark edildiğinde birebir görüşmeler yaparak problem çözülmeye çalışılmalıdır.
Proje Ekip Üyelerini olumsuz etkileyebilecek dış etmenler dikkatlice izlenmeli, ekip üzerindeki olumsuz etkiler Sponsor’dan destek istenerek çözümlenmeye çalışılmalıdır.
Proje Ekip Üyelerini tanımaya vakit ayırılmalı, onları neyin motive ettiği keşfedilmelidir. Doğru yaklaşımlar doğru sonuçlar çıkarır.
Yapılacak planlama ve revizyon çalışmalarına etkilecek Proje Ekip Üyeleri dahil edilmeli, çözümün parçası olmaları sağlanmalıdır.
Proje raporlarından tamamlanmamış işler yer almalı (ciddi sapmalar en üstte yer alacak şekilde), Proje Ekip Üyeleri (yönetici olsalar dahi) bu bilginin yönetime iletildiğini bilmelidirler.
Proje raporlarında işi tamamlamış ve ek katkı sağlamış Proje Ekip üyeleri belirtilmeli, görünürlükleri sağlanmalıdır.
Proje Ekip Üyesinin işi sahiplenmesi konusunda Fonksiyonel yöneticilerin, Sponsorun fikri alınmalıdır.
Olası ve yaşanan problemlere erken müdahale edilerek Proje Ekip Üyesinin gelecekteki ilgisizliğinin önüne geçilmeye çalışılmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Yaparım Deyip Yapmayan Proje Paydaşları

Bir Cevap Yazın

Proje paydaşları, Proje Yöneticisinin yanında olacaklarını söyleyip, üzerlerine düşenleri yapacaklarını taahhüt ederler. Ne var ki Nasrettin Hoca’nın Fil Hikayesinde* olduğu gibi yarı yolda bırakabilirler.

Bir problem ya da fırsat durumunda paydaşları tetikleyen unsurlar zamanla ortadan kalkabilir. Hızlı ve iyi düşünülmeden verilen sözler, çevrenin ve oluşan durumların etkisiyle paydaşların farklı davranışlar sergilemelerine sebep olabilir. Proje Yöneticisi paydaşların motivasyonunu ve projeye yönelik beklentilerini doğru yönetmelidir.

Yapılması gerekenler

Paydaşların sorumluluk alma veya taahhütlerini yerine getirmelerinin önem ve gerekliliği anlayacakları dilden aktarmalı ve sık sık kontrol edilmelidir.
Proje Yöneticisi, paydaşları taahhütlerini yerine getirmemeleri durumunda suçlamamalıdır. Sebeplerine odaklanmalı ve ortadan kaldırmaya çalışmalıdır.
Proje Yöneticileri, Kaynak Yöneticileri gibi çalışanların ücret veya performansları konusunda doğrudan yetkili değillerdir. Departman çalışanlarının projeye destek vermesi ve sorumluluk alması için proje ile ilgili işin öneminin anlaşılmasını sağlamak zorundadırlar. Bunun ön şartı tüm ekip üyeleri ve kaynak yöneticileri ile iyi iletişim kurmalarıdır.
Proje Yöneticisi, projeye gereken önemi veren ve eforu ayıran proje paydaşlarını belirlemeli, onları motive eden noktaları değerlendirmelidir. Diğer paydaşların aynı unsurlardan etkilenebileceğini unutmamalıdır.
Projeye destek verme konusunda gönüllü olanların gördükleri fırsatları ve beklentilerini değerlendirmelidir.
Paydaşların beklentileri ile gerçekleşenlerin farklı olması projeden uzaklaşmalarına sebep olabilir. Projenin başında paydaşlardan beklentilerin samimi ve gerçekçi bir şekilde paylaşılması gerekir.
Paydaşlara sürpriz yapılmamalı, değişiklik veya ek talepler yönetilmeli, planlama safhasına paydaşlar dahil edilmelidir.
Proje ekip üyelerinin işleri nasıl yapacağına karışılmamalı, ne yapmaları gerektiği aktarılmalıdır.
Proje ekip üyelerine proje aktivitelerine atandıklarının söylenmesi yerine görüşlerinin alınarak planlama yapılması, yapılması ve yapılmaması gerekenler konusunda uzmanlıklarını gösterebilmelerine olanak tanınması gerekir.
Kimsenin sorumluluk almak istemediği aktiviteler özel olarak ele alınmalıdır. Neden istenmediğinin sebeplerine odaklanılmalıdır. Eğer bilgi yetersizliği sebebi ile istenmiyorsa eğitim vb. yoluna gidilmelidir. Gereksiz olduğu düşünülüyorsa ve projenin hedeflerine olumsuz bir etkisi yoksa vazgeçilmelidir.
Vakti olmadığını söyleyen paydaş veya proje ekip üyeleri konusunda ek kaynak, önceliklerin değiştirilmesi vb. çözüm üretmeye yönelik görüşmeler yapılmalı, kaynak yöneticileri ve/veya sponsorun desteği istenmelidir.
Proje ekip üyesinin yeterli niteliklere sahip olmaması ve kendi adına taahhütler verilmesi problemlere yol açar. Kaynak Yöneticileri ile projenin ihtiyacı olan doğru kaynağın atanması konusunda neler yapılabileceği görüşülmelidir.
Yapılan işlerin, başarıların fark edilmemesi, teşekkür ve takdirden imtina edilmesi proje ekip üyelerini olumsuz etkiler. Proje ekip üyelerinin toplantı ve raporlarda görünürlüklerinin sağlanması gerekir.
Proje ekip üyelerinin işlerini yapmalarının önündeki engellerin kaldırılması gerekir. Engeller mazeretler doğurur.
Şirket kuralları ve kültürü çerçevesinde proje ekip üyelerinin işlerini en rahat gerçekleştirebilecekleri fırsatların sunulması gerekir. Basit ve pratik çözümler üreterek işlerini yapmalarını kolaylaştırmaya çalışın.
Proje ekip üyeleri desteğe ihtiyaç duyduklarında size erişebilmelidirler. E-posta veya telefonlarına geri dönmediğinizde sizinle ilgili öncelikleri değişebilir.
Proje ekip üyelerinden beklenen işler takip etmeli, ilerleyiş sorgulanmalıdır. Nasıl takip yapılacağı konusunda prensipler belirlenmeli, proje ekip üyeleriyle paylaşılmalı ve ihmal edilmemelidir.
Proje ekip üyesinin verdiği taahhütleri yerine getiremeyeceğini fark ettiği noktada Proje Yöneticisine ulaşması gerektiğini anlaması sağlamalı, gereken destek verilmelidir.

*Aksak Timur, Nasreddin Hoca’nın köyüne uğrar. Köylü padişahı layıkıyla ağırlar. Timur giderken bu konuk severliğe karşılık; “Köyünüze bir fil hediyem olsun” der ve gider. Fil zamanla bağ bahçe demeden her yeri talan eder. Köylü ne yapsın çaresiz Timurun hediyesi diye ses çıkaramaz.

Hocaya “Hocam perişan olduk bizi kurtar. Biz bu file bir şey yapsak Timur kellemizi alır.“ derler.

Hoca: “Benimle gelin Timur’a durumu arz edeyim” der. Köylü arkasında yola çıkar.

Timur: “Hoca niye geldin? Filim nasıl?” diye sorar.

Hoca: “Yüce Timur bu filiniz …” derken arkasına bakar korkudan arkasında kimse kalmamış herkes kaçmış.

Timur: “eeeee ne olmuş file?” der.

Hoca: “Yüce Timur hediyeniz olan filden çok memnun kaldık. Yalnız kalıyor bir tane daha istiyoruz.” der.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Projelerin Dışa Bağımlılıklarını Yönetmek

Bir Cevap Yazın

Proje ekipleri her işi kendi başlarına çözemezler. Bilgi, karar, problem çözme vb. konularda ekip dışındaki departman veya dış kaynaklara bağımlıdırlar. Bu yüzden dışa bağımlılıkların tanımlanması, doğru taahhütlerin alınması ve izlenmesi gerekir. Dikkat edilmesi gerekenler;

Özellikle proje gereksinimleri verecek ve proje teslimatlarını onaylayacak kişi, departman veya şirket (müşteri) net olarak tanımlanmalıdır.
Proje, bir programın parçası ise diğer proje ve bileşenlerle olan etkileşimi ve bağımlılıkları net olarak ortaya konmalıdır.
Dışa bağımlılıklarda, ilgili kişi, departman veya şirketten aktiviteler başlamadan önce beklenen girdiler belirlenmeli, kontrol sağlanmalıdır.
Diğer projelere bağımlılıklarda ilişkiler netleştirilmelidir. Örneğin A projesindeki X aktivitesi bitmeden B projesindeki Y aktivitesi başlayamaz.
Birbirine bağımlı aktivitelerde iletişimin nasıl kurulacağı aktivite öncesi belirlenmelidir. Örneğin A projesinde X aktivitesi bittiğinde B projesindeki Y aktivitesinin sorumlusuna e-posta ile bildirilecektir.
Dışa bağımlılıklarda beklenen performans tanımlanmalı, zorunluluklar karşılıklı olarak güvence altına alınmalıdır. Örneğin A projesindeki Y aktivitesi 1 Mart 20XX’e kadar tamamlanmalıdır.
Dışa bağımlılıklar İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde yer almalı, ilgili paydaşlar bilgilendirilmelidir.
Dışa bağımlılıklarda izlenecek süreç;
- Tüm girdilerin sağlanması,
- Planlama ve işin gerçekleştirilmesi,
- İşin doğrulanması
- Tüm çıktıların başarıyla tamamlanması olmalıdır.
Dışa bağımlılıklar yazılı hale getirilmeli ve ilgili paydaşların onayları alınmalıdır.
Dışa bağımlılıklara ilişkin risklere dikkate alınmalı, zaman çizelgesi ve bütçede gerekli düzenlemeler (rezerv, tolerans vb.) yapılmalıdır.
Dışa bağımlılık tedarik vb. konulardaysa sözleşme ile garanti altına alınmalıdır. Sözleşmelerde teslimatlar, cezai şartlar vb. işin zamanında ve bütçesinde tamamlanmasını güvence altına alıcı maddeler yer almalıdır.
Verilen sözler, yapılan talepler yazılı hale getirilmeli, yanlış anlaşılmaların önlenmesine çalışılmalıdır.
Taahhütlere ilişkin problemlere erken müdahale edilmelidir.
Yaşan problemlerin dışa bağımlılığı olumsuz etkileyebileceği unutulmamalı, iletişim ve bilgilendirmeye dikkat edilmelidir. Örneğin verdiğiniz taahhütün tutmayacağını fark ettiğiniz anda Proje Yöneticisi bilgilendirilecektir.
Dışa bağımlılıklarda yedekli düşünmek gerekebilir. Verdiği taahüdü yerine getiremeyen kaynağın alternatifi mümkünse planlanmalıdır.
Dışa bağımlılıkların yarattığı riskler ve yaşanan problemler kayıt altına alınmalı, gelecekteki projelerde kullanılmak üzere saklanmalıdır.
Dışa bağımlılıklarda performans izlenmeli, eğilimler takip edilmelidir. Olası problemleri erken fark etmek ve müdahale etmek gerekir.
Periyodik olarak performansın izlenebileceği raporlama yapılmalı, olası zaman ve bütçe aşımlarını gösterecek eşik değerleri belirlenmelidir.
Sürecin sağlıklı ilerlediği düzenli olarak kontrol edilmelidir.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Projelerde Aşağıya Delegasyon ve Yukarıya Eskalasyon

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticisi her işi kendisi yapamaz, delege ve eskale etmeyi bilmesi gerekir. Doğru kişiye delegasyon ve eskalasyon yapılması yetmez, ilgili paydaşın sorumluluğu alması ve sahiplenmesi gerekir.

Aşağıya doğru delegasyon proje planlama ile gerçekleştirilir. İş Kırılım Yapısı hazırlanır, aktiviteler ve sorumluları belirlenir. Aktivite soruluları aktivitenin kapsam, zaman, maliyet, kalite ve başarıyla tamamlanmasından sorumludurlar. Atanan sorumlulukta gönüllük varsa başarı olasılığı artar. Proje Yöneticileri, proje yönetimi aktiviteleri dışındaki hemen hemen tüm aktiviteleri delege ederler.

Proje Yöneticileri bazı proje yönetimi aktivitelerini de (toplantılar, raporlama, dokümantasyon vb.) konu ile ilgili uzmanlara delege edebilirler.

Proje Yöneticileri kendilerini aşan bazı durumlarda (karar, onay, problem vb.) yönetime eskalasyon yapabilirler. Eskalasyon, Proje Yöneticisinin yetkisini aşan bir durumla karşılaştığında yönetimi devreye sokması olarak kabul ediliyor. Eskalasyonda dikkat edilmesi gereken yönetimin hızlı anlayıp doğru karar vermesini sağlayacak hazırlığın yapılmasıdır. En önemlisi gerçekten gerektiğinde yapılmasıdır.

Yönetimden hızlı geri dönüş almak için aciliyet ve önemin net ve basit bir şekilde açıklanması gerekir. Gerçekçi ve objektif yaklaşmadığınız durumlarda yönetimin güvenini kaybedersiniz.

Şirket kültürü ve kuralları gereği yönetimin üstlenmesi gereken sorumlulukları iyi belirleyin. Üstünüze vazife olmayan ve yetkiniz olmayan konularda adım atmayın.

Proje Yöneticisi, bizzat olmayacağı zaman ve durumlarda kendi sorumluluklarını yerine getirecek ve yetkisini kullanabilecek doğru kişiye delege etmelidir.

Her şeyi delege edemezsiniz. Aşağıda delegasyon ve yukarıya eskalasyonda hasas davranmanız gerekir.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ekibinin Fazla Mesai Yapmamasını Sağlamak

Bir Cevap Yazın

X kuşağı olarak “fazla mesaiyi performans göstergesi” olarak gören bir kuşakla yetiştik. “Böyle gördük” diye uygulamaya devam edenler hala var. 8 saatlik mesai, planlı çalışan için uzun ve yeterli bir zamandır.

Proje ekip üyeleri, projeye aynı oranda zaman ayırmak zorunda değillerdir. Proje yöneticisi, ekip üyelerini gerekli, gereksiz her çalışmaya dahil ederse zamanla motivasyon düşer, fazla mesailer artmaya başlar. Proje yöneticileri, hangi ekip üyesine hangi oranda ve konuda ihtiyacı olduğunu verimlilik esasları çerçevesinde belirlemelidir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

Gereksiz toplantılarla ekip üyelerinin çalışma zamanı çalınmamalıdır.
Proje ile ilgili süreçler basitleştirilmeli, gereksiz süreçler kaldırılmalıdır.
Toplantı gündemleri net olmalı, kısa tutulmalı, basit ve hızlı sonuç almaya yönelik olmalıdır.
Ekip üyelerinin çalışma zamanlarından çalmayacak etkin iletişim yöntemleri tercih edilmelidir.
Gereksiz detaylar raporlamalardan kaldırılmalı, raporların hızlı ve doğru karar almaya yetecek nitelikte olması sağlanmalıdır.
Proje ile ilgili işleri hızlandırabilecek yöntem, teknik ve araçlar erken safhalarda belirlenmelidir.
Detaylara boğulmak ya da önemsiz konulara gerektiğinden fazla zaman ayırmak fazla mesaiye yol açar. Öncelikler belirlenmeli, önemli konulara odaklanılması sağlanmalıdır.
Bilgisizlik ya da deneyimsizlik sebebiyle uzayacak, yavaşlayacak işler konusunda eğitim, yönlendirme vb. organize edilmeli, istenilen performans düzeyi ile ilgili ekip üyeleri geliştirilmelidir.
Vakit alan konularda ekip üyelerinin görüşleri alınmalıdır. Kolaylaştırıcı ve basitleştirici yöntemler geliştirilmelidir.
Proje Ekibinin sorumlulukları belirlenmeli ve dengeli olması sağlanmalıdır. Proje işlerinin belirli kişilere aşırı yük getirmesi fazla mesaiye yol açar. Delegasyon ve transfer ile iş yükü dengelenmelidir.
Zaman kazandırıcı şablonlar, tarihsel bilgiler, örnek çalışmalar vb. kullanılmalıdır.
Yapılan işlerde hataları ve tekrarları engellemek için proje aktivitelerinin 5N1K yapılmadan başlamamasını sağlanmalıdır.
Toplantılarda zaman kazandırıcı fikirler ve öneriler gözden geçirilmelidir.

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriGökrem Tekir, Savaş ŞakarProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

Proje Yönetimini Bilmeyenlerle Çalışmak

Bir Cevap Yazın

Proje yönetimini bilmeyen ve özünü anlamayanlarla projenin hedeflerini gerçekleştirmek zordur. Projeleri içgüdülerinizle yönetebilirsiniz ama Proje Yönetimi ile başarıya taşırsınız. Proje Yönetimi öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir kavramdır.

Proje Yönetimi deneyimi olmayanlarla çalışıyorsanız aşağıdakiler size yardımcı olabilir;

Örneklerle yönetin. Doldurulması gereken bir belge, hazırlanması gereken bir rapor vb. için örnekler, şablonlar hazırlayın.
İşi onlara bıraktığınızda nasıl yapacaklarını öğrenin. Eğer eksik veya geliştirilebilir alanlar var ise yol gösterin, destek olun.
Eğitim aldırın veya verin. Proje Yönetimine ilişkin temel kavramlar hakkında farkındalık oluşturun, neyin neden yapıldığının anlaşılmasını sağlayın.
Diğer proje yöneticileri ya da ekip üyelerinden geçmiş projelerde yaşanan problemler hakkında bilgi alın. Problemlerin sebeplerine odaklanın, kendi projenizde ortaya çıkmaması için yapılabilecekleri belirleyin.
Projede problem yaşandığında ekip üyeleriyle birlikte hatayı masaya yatırın. Tekrar etmemesi için neler yapılması gerektiğini belirleyin.
Ekip üyelerinin neyi neden yaptıklarını bilip bilmediklerini gözden geçirin. İşi yapanın hedefi ile proje hedeflerinin örtüşmesi gerektiğini vurgulayın.
Kapsam, zaman, maliyet ve kalite odağının kaybedilmemesini sağlayın. Proje için önemlerinin ve sahip çıkılmadan başarılamayacağının altını çizin.
Planlama vb. çalışmalara deneyimsiz ekip üyelerini dahil edin. En iyi eğitim uygulamalı olandır.
Ortak dil ve araç kullanımını tercih edin. Böylelikle ekip üyeleri diğerlerinin yaptıklarını anlayabilecek ve kolay uyum sağlayabileceklerdir.
Okumaları için kitap, makale vb. önerin. Özellikle sektör spesifik projelere özel uygulama ve yöntemler hakkında kendilerini geliştirmelerini sağlayın.
Yazmayı sevmeyen, sistematik çalışmayı tercih etmeyenlere özel ilgi gösterin.
“Bilmiyorum” diyebilmeyi, “hesap verebilmeyi” kolaylaştırın.
Proje Yönetimi yapılmasını destekleyen yönetimin desteğini alın ve diğerlerinin görmesini sağlayın.
Eski alışkanlıklarla yeni başarılar elde edilemeyeceğini unutmayın. Ekip üyelerinin gelişimine katkı sağlayacak Proje Yönetimi yöntem ve teknikleri konusunda yol gösterici olun.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Büyük Projeleri Kontrol Altında Tutmak

Bir Cevap Yazın

Şirketin yapısına ve çapına göre büyük, küçük proje tanımı değişir. Bazı firmalar için 10.000 USD bütçeli bir proje büyük iken bazılarında 10.000.000 USD ve üstü bütçeli projeler büyük kabul edilebilir. Büyük projelerde kontrol iyi sağlamazsa yaşanan problemler büyük kayıplara yol açar. Büyük projelerde liderliğin, organizasyonun, koordinasyonun ve kontrol edilebilirliğinin sağlanması projenin alt projelere ayrılması ile mümkündür.

Genellikle şirket içi metodolojiler ortalama büyüklükte projeleri kapsayacak şekilde geliştirilirler. Bu yüzden şirketlerin çok büyük projelere girmeleri durumunda daha yönetilebilir alt projeler oluşturmaları, her projeden sorumlu proje liderleri atamaları gerekir. Her proje lideri sorumlu olduğu alt projenin başlangıcından, planlama, yürütme, kontrol ve kapanışından sorumlu hale getirilir.

Büyük projelerin başlangıcında doğru alt projeleri belirlemek kolay olmayabilir. Zamanla gelişen durumlar ve ek talepler bu sürecin yenilenmesine sebep olur. Dikkat edilmesi gerekenler aşağıdaki gibidir;

Her alt projenin bütünü tamamlayıcı ve kendine yönelik koordinasyonu sağlayıcı nitelikte olması, proje liderlerinin gerekli yetkilerle donatılması gerekir.
Aynı anda yürütülebilecek veya sıralı ilerlemesi gereken alt projeler dikkatlice belirlenmelidir.
Alt projelere doğru uzmanların katkı vermesi sağlanmalı, ekip çalışmasına uygun ve proje yönetimi disiplini içerisinde çalışacak ekip üyeleri dahil edilmelidir.
Alt projeler arasındaki etkileşimler dikkate alınmalı, proje yöneticisi gerekli koordinasyonu nasıl sağlayacağını erken safhalarda belirlemelidir.
Alt projelere atanan proje liderleri, şirket içi diğer öncelikleri dikkate alınarak atanmalı, alt projeye kaliteli zaman ve efor harcayabilecekler içinden, uzmanlar seçilmelidir.
Alt proje liderleri proje başlangıcı ve planlamaya dahil edilmelidir. Proje kapsamının net belirlenmesi tüm alt projelerin başarısı için kritiktir.
Alt projelere ilişkin tüm teslimatlar net bir şekilde tanımlanmalı, başarı kriterleri belirlenmelidir.
Proje ve alt proje planlarının hazırlanması aynı anda başlayabilir. Tüm alt proje planları proje yöneticisi liderliğinde bir araya getirilmesi, ortak durum, problem ve riskler masaya yatırılmalı, planlar entegre edilmelidir.
Büyük projelerin uzun süreli ve yüksek bütçeli olduğunu varsayımı altında periyodik gözden geçirmelerin yapılması, plan ve hedef ayarlamalarının belirli bir sistematik ve düzen içinde yapılması gerekir.
Proje Yöneticisi iletişim planını proje genelindeki ve alt projelerdeki durum, problem, riskler vb. zamanında ve doğru bir şekilde iletilmesini sağlayacak şekilde yapmalıdır.
Proje Yöneticisi, düzenli toplantılar ile gidişatı değerlendirmeli, diğer ekiplerin proje hedeflerine hizalanmasını sağlamalıdır.
Proje bilgileri merkezi bir şekilde tutulmalı, gerekli bilgilere erişim hızlı ve kolay olmalıdır.
Alt proje ve proje durum rapor şablonları belirlenmelidir. Raporların mevcut durumu açıklayıcı, gelecek yönelik olası sonuçları ve eğilimleri göstermesi sağlanmalıdır.
Proje Yöneticisi, proje yönetimi konusunda Proje liderlerine yol gösterici, destekleyici olmalıdır.
Proje Liderleri iletişime gereken önemli vermeli, ekip çalışması için gereken ortamı yaratmalıdırlar.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelere Departmanların Desteğini Sağlamak

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticisi, farklı departmanlardaki uzmanlardan oluşan ekip oluşturur. Proje ekip üyeleri zaman zaman departman hedefleri ile proje hedefleri arasına sıkışırlar. Çoğunlukla tercih departman hedeflerine yönelmektir. Proje Yöneticisi, proje ekibinin projeye gereken önceliği vermesi ve eforu ayırması için sponsorun otoritesinin ve şirket, departman içi önceliklerin belirlenme yönteminin ne kadar önemli olduğunu unutmamalıdır.

Bazı önerilerim aşağıdadır;

Eğer proje ekibinizden beklediğiniz desteği alamamaya başlamışsanız yaşanan ve yaşanabilecek problemleri yazılı hale getirin. Problemlerin sebeplerini inceleyin ve kazan-kazan çözüm alternatifleri geliştirmeye çalışın.
İlkokulda ve sınıf başkanı değilsiniz. Hata yapanları tahtaya yazmanız (yöneticisine şikayet etmek) zorunda değilsiniz. Öncelikle ekip üyesi ile birebir görüşün ve problemi anlamaya çalışın, çözümü konusunda destek verin.
Siz projenizi sahiplendiğiniz kadar departman yöneticileri de yıllık hedeflerini sahiplenirler. Önemli olan şirketin stratejisi doğrultusunda orta yolu bulmak ve başarmaktır. Departman içi öncelikler ve proje öncelikleri konusundaki anlaşmazlıklarda ilgili yönetici ile görüşün.
Projenin hedefleri ve kapsamı konusunda çekincesi olan ve hatta diğer paydaşları olumsuz etkileyenlere görüşmeler yapın.
Proje ekibine ve paydaşlara projedeki önemlerini, destek verme ya da vermeme durumunda projenin geleceği ile ilgili sayısal bilgiler paylaşın. Başarı ve başarısızlığın ortak sorumluluk olduğunu gösterin.
Paydaşları bir araya getirerek problemleri masaya yatırın. Birbirinden etkilenen paydaşların beklentilerini belirleyin, alternatif çözümleri masaya yatırın.
Siz elinizden geleni yaptıktan sonra problemi Sponsorunuza taşıyın. Projenin gereken desteği alabilmesi için alternatifleri değerlendirin. Sponsor size üç şekilde destek olabilir;
- Yetkisini ve gücünü kullanarak problemi çözer.
- Yetkisinin yetmeyeceğini düşünerek uzak durmayı, akıl verme yolunu tercih eder.
- Umursamaz, dilediğini yap diyebilir.
Sponsorun size istediğiniz desteği vermesi için kazan-kazan bir yaklaşım sergileyin. Sponsoru en az yıpratacak, kolay ve kazançlı yolları önerin. Gözü kapalı risk almasını, kendi dengelerini sırf siz istiyorsunuz diye bozmasını beklemeyin.
Şirket kültürüne ters düşmeden kendinizin ve sponsorunuzun yapabilecekleri listeleyin. En kötü durumda Sponsorunuz destekleyici olmazsa, siz yapmanız gerekenleri yapın. Yapacağını görüşmeleri, uzlaşma ve işbirliği yöntemlerini belirleyin, bir plan dahilinde yapın.
Departmanların önceliklerini Üst Yönetim değiştiriyor olabilir. Üst Yönetimler aldıkları kararların zincirleme etkilerini her zaman göremeyebilirler. Departman katkılarını beklenen düzeye çıkarmak için güç ve ilgi düzeyi yüksek yöneticiye ulaşmaya çalışın. Sponsorunuzun güçsüz veya isteksiz olması sizi engellemeli, şirket stratejilerine katkı sağlayacak bir projeye gereken desteği bulmalısınız.
Yaşanan problemleri, ortaya çıkan durumları ve alınan kararları mutlaka yazılı hale getirin. İlgili paydaşlardan onay almayı unutmayın.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Projelerde Müşteri Beklentilerinin Başarıyla Yönetilmesi

Bir Cevap Yazın

Basitçe söylemek gerekirse, projenin iç veya dış müşterisini “tanıyorsanız” başarıyla yönetebilirsiniz. Müşteri beklentilerini başarıyla yönetmek için yapmanız gerekenler aşağıdaki gibidir;

Projenin başından itibaren sponsor ve kilit paydaşlarla görüşmeler yaparak müşterinin ne istediği, beklediği, ihtiyaçları konusunu netleştirmekle başlayın.
Varsayımları yazılı hale getirin, müşterinin onayını alın.
Müşteri ile görüşmeler yapın. Görüşmelerde önceden hazırladığınız kontrol listelerini kullanın. Müşterinin emin olup olmadığı konuları not alın.
Müşterinin proje başarı tanımını netleştirin, neyin başarmanız gerektiğini belirleyin.
Müşterinin proje sonucunda ortaya çıkacak servis, hizmet veya sonucu hangi ortamda, kimlerle, ne için kullanacağını öğrenmeye çalışın. Müşterilerin beklentilerini her zaman doğru ifade edemeyeceğini unutmayın. Sizin tecrübeli olduğunuz bir konu müşteri için yeni bir konu olabilir.
Projenizden beklenen sonucu değerlendirebilecek ve tanımlayabilecek doğru kişileri bulmaya çalışın. Müşteri için yeni olan üründe, şirket içinde ne istediğini belirleyebilecek kişileri belirlemek zor olursa geçmiş projelerin müşterileri size yol gösterebilir.
Müşteri deneyiminin yetersiz olduğu durumlarda danışmanlık yapın, yol gösterin. Gelecekteki durumu, pazarı ve gereklilikleri göstermeye çalışın.
Müşteri gereksinimlerini yazılı hale getirdikten sonra onaylatın. Neleri kapsamda olup olmadığı konusunu net olarak aktarın. Zorunlu gereksinimlerin nasıl teslim edileceğini açıklayın. Müşterinin kapsamdaki konuları hayal edemeyebileceğini veya yanlış anlayacağını düşündüğünüz konularda görsel (akış grafikleri, ekran görüntüleri, ürün resinleri vb.) kullanın.
Zorunlu olmayan isteklerin planınızda ne şekilde yer aldığını veya almadığını açıklayın.
Müşteri için gereksiz olduğunu düşündüğünüz gereksinimleri (istisnalar, ileride değişecek olanlar vb.) müşteri ile görüşerek listenizden çıkarın.
Müşteriye büyük resmi göstermeye çalışın. Herhangi bir gereksiniminin tüm proje veya diğer konularda olası etkilerini açıklayın. Bazen küçük bir istek büyük yatırımlara sebep olabilir. Sebepleri ile açıklayın.
Yapamayacağınız veya yapılması imkansız konularda müşteriye söz vermeyin. İşi yapacak olan gruplarla (IT, Üretim vb.) hem fikir olmadan müşteriye taahhütlerde bulunmayın.
Kapsamınızı ve sözleşmenizi yapacağınız ve yapmayacağınız konuları içerecek şekilde hazırlayın.
Riskli konuları müşteri ile mutlaka paylaşın. Projenin başarı ve başarısızlığı ile ilgili gereklilikler konusunda uzlaşın.
Sürprizlerin ve değişikliklerin olası etkilerini, yaklaşım sistematiğinizi müşteri ile paylaşın.
Müşteri onay kriterlerini ve yöntemini projenin başında netleştirin.
Müşteri gereksinimlerinin neden önemli olduğunu anladığınızdan emin olun. Müşteri için önemi doğrultusunda ekibinizi hizalayın. Aksini düşünüyorsanız müşteri ile görüşmeler yaparak durumu masaya yatırın.
Müşterilerle yapacağınız çalışmalara (görüşmeler, test sonrası geri beslemeler, demonstrasyonlar, pilot uygulamalar, ekran akışları vb.) bir yöntem geliştirin ve periyodik olarak proje süresince uygulayın. Doğru yolda gittinizin güvencesini alın, geri dönmek zorunda kalmayın.
Müşterinin beklentileri ve pazar gereklilikleri değişebilir. Uzun süreli projelerde gereksinimleri (ör. 6 ayda bir) gözden geçirin ve güncelleyin.
Müşterilerle ve paydaşlarla yakın iletişim ve etkileşim içinde olun. Böylece olası değişikliklerin beklenenden fazla etkilemesinin önüne geçebilirsiniz.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.