Kategori arşivi: Planlama

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Proje yönetiminde Alternatif Analizi, farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, proje gözden geçirmelerinde ve kilometre taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarar.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih yapmak için kullanılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilmesi ve güncelleme sıklığını belirlemede,
Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının ve zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kalite opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri yapılan ve yapılacak işlerin kontrolü, eksikliklerin fark edilmesi, kontrol gibi çeşitli sebeplerle kullanılırlar. Kontrol listeleri zamanla bilgi ve deneyimin uzantısı olarak doğru işi, doğru yapmayı sağlarlar.

Kontrol listelerinin sadece doldurulması, bakılması gereken belgeler olmaması, hazırlayan ve kullanan tarafından anlaşılırlığına dikkat edilmesi gerekir. Kontrol listeleri proje ekibinin hataları erken fark etmesini, işini daha iyi yapmasını sağlayacak nitelikte olmalıdır. Kontrol listeleri ile yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen bilgiler paylaşılmalı ve gerekli aksiyonlar alınmalıdır.

Proje Yönetimi Metodolojisine sahip şirketlerde proje yönetimi sürecinin doğru işleyişi kontrol listeleri ile takip edilebilir. Sürecin adımlarının, kullanılan araç ve tekniklerin, belgelerin ve çıktıların Kontrol Listesi doğrultusunda yapılması ve kontrolü gerekir.

Proje Yönetiminde kontrol listeleri aşağıdaki sebeplerle kullanılabilir;

Metodolojiye uygunluk
Şirket politika ve prosedürlerine uygunluk (Ör. Satınalma)
Belge Kontrolü (Kapsam Belgesi, Bütçe vb.)
Teslimat Kontrolü
Kaynak Uygunluğu
Proje Yönetimi Bilgi Sistemine uygunluk
Ürün, servis, sonuç çıktı kalitesine yönelik denetimler
Performans Kontrolü
Yasal Uyum
Değişiklik, Yapılandırma Kontrolleri
Problem Tespit, Takip
İletişimin sağlanması, kontrolü

Kontrol Listeleri gerektiği zaman kullanılabileceği gibi önceden belirlenmiş zamanlarda kullanılabilir. Örneğin faz kapanışı, sözleşme imzalanışı vb.

Kontrol listeleri yapılan işlerin önceliğini değerlendirmede kullanılabilir.

Kontrol listelerinin yazılı olarak saklanması ve güvenliğinin sağlanması gerekir. Kontrol Listesi ile yapılan çalışma sonuçları gelecek projelerde kullanılmak üzere saklanmalı, arşivlenmelidir.

Kontrol Listelerini kullanan kişi ve kullanıldığı tarih belirtilmelidir.

Kontrol Listeleri proje sonlarında, organizasyonel değişiklikler sonrasında gözden geçirilmeli, güncellenmelidir.

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Kontrol Listelerinin kullanılması önerilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

Proje Yönetim Planı Geliştirme
Gereksinimlerin Toplanması
Kalitenin Yönetilmesi
Kalite Kontrolü
Risklerin Tanımlanması

Proje Başarısızlıkları

Bir Cevap Yazın

Başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söyle(ye)mez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesap verebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynamasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje ekip üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenin tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların hangi orantıda azalması gerektiği görülebilmelidir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Gerçekçi Zaman Çizelgesi Nasıl Hazırlanır?

Bir Cevap Yazın

Projelerin büyük bir kısmı planlanan kapsam, zaman ve bütçe dahilinde bitmiyor, bitmeyeceği düşüncesi yaygın.

Çünkü;

Kapsam, zaman ve bütçe erken belirlenirken gerçekçi olunmuyor veya kaliteli verilere ulaşılamıyor. Elde edilen verilerle ya da geçmişe dayalı öngörülerle yapılan tahminler proje süresince güncellenmiyor.

Değişiklikler yönetilmiyor, sözleşmelere değişikliklere yönelik maddeler eklen(e)miyor, proje ilerledikçe telaş ve panik artıyor.

Özellikle projelerin sonuna yaklaştıkça iş tempoları çok yükseliyor, hata yapma olasılıkları artıyor, zamanında bitirmek diğer tüm parametrelerin önüne geçiyor, “sonra hallederiz” ile işler öteleniyor.

Geçmişe dayalı tahminlerin insan hafızasından yapılması, geçmişe yönelik kayıtların tutulmaması (yazılı kültürün olmaması) problemleri artırıyor.

Müşteri ve sponsor “Söyledim, yapın”, Proje Yöneticileri “suçlama ve mazeret” peşine düşüyorlar. Pazarlama, satış birimleri hatası çok bir ürün, servisi pazarlamaya, operasyon birimleri hatası bol bir servis ve ürüne destek vermeye çalışıyorlar.

Temel olarak şunu söyleyebiliriz;

Gerçekçi bir zaman çizelgesi olmadan kapsam, bütçe, kalite vb. konularda başarılı olmak çok zordur.
Öncelikle paydaşların iyi analiz edilmesi, planlama sürecine katılımları sağlanmalı, gereksinimleri analiz edilmeli, yazılı hale getirilmeli ve önceliklendirilmelidir.
Gereksinimler bir bütün olarak ele alınmalı Kapsam netleştirilmelidir. Kapsam Belgesinde sadece yapılacaklar değil yapılmayacaklar da net olarak belirtilmelidir.
Kapsam Netleştirildikten sonra İş Kırılım Yapısına dönüştürülmelidir. İş Kırılım Yapısında yapılacak işler kadar alt proje hedefleri ve teslimatlar, onay ve kontrol noktaları yer almalı, projenin tamamı ifade edilmelidir.
Daha sonra yapılacak işler bir mantıksal sıraya sokulmalıdır.
Aktivitelerin yapacak kişiler tarafından ve sırayla yapılması önemlidir. Örneğin Ocak ayında başlayacak bir proje yaklaşık 1 yıl sürecek olabilir. Ocak ayında yapılacak işleri ilgili kaynaklar zaman, ellerindeki işler vb. dikkate alarak tahmin etmelidirler ve zaman çizelgesine yerleştirilmelidir. Bir işin yapılma zamanı süresini ve ayırılacak kaynakları etkileyecektir. Örneğin sahada yapılacak bir çalışmanın süresini hava sıcaklığı etkileyeceği için tahmin farklılaşacaktır.
Bir tahmin yapıldığında takip eden aktivitenin tahmini yapılmalıdır. Örneğin Aktivite 1, 15 Ocak’ta başlayıp 20 Ocak’ta bitecek şekilde plan yapılmışsa, Aktivite 2’yi planlayacak kişi buna göre tahminini yapmalıdır.
Aktiviteleri gerçekleştirenler kendi uzmanlıklarına göre tahmin üretirler. Takip eden aktiviteyi gerçekleştirecek olan önceki aktiviteyi gerçekleştirecek olana ilişkin öngörüsü varsa tahminin ona göre yapar. Örneğin Aktivite 1’i Ali gerçekleştiriyorsa ve konusunda çok uzmansa daha az hata yapacağı varsayılabilir, Aktivite 2’yi yapacak kaynak bu doğrultuda bir tahmin yapar.
Her koşulda X sürede işin gerçekleştirileceğini varsaymak hatadır. Bazen işi almak isteyen dış kaynaklar gerçekçi olmayan süreleri kabul ederek projeyi riske atabilirler. Zorlayıcı hedefler iyidir ama bilerek lades olmak tüm proje paydaşlarına zarar verir.
Bir işi herkesin aynı sürede yapacağını varsaymak yanlıştır. Uzman ve acemi ayrımı hem süreyi hem kaliteyi etkiler. Kalitesizlik ek süre ve bütçe anlamına gelir.
Süre tahmini yapanların hangi varsayımlar altında süreyi tahmin ettikleri önemlidir ve kayıt altına alınmalıdır. Örneğin kar yağmayacağı varsayımıyla 10 gün süre tahmini yapmış olunabilir. Kar yağdığı durumda ne olacaktır? Varsayımları riskler olarak öngörmek ve yanıt planlarını hazır tutmak gerekir. Zaman çizelgelerinde varsayımlar, kısıtlar ve riskler için tampon süreler yer almalıdır.
Doğru kişinin doğru işe atanması süre tahminini etkileyecektir. Atanan personelin projenin gerektirdiği niteliklerde olup olmadığı, süre tahmini konusunda ilgili taahhüdü verme konusunda yetkisi sorgulanmalıdır.
Verilen süre taahhütlerini engelleyici ve bozucu eylemlerden kaçınılmalıdır. Örneğin, Yönetici bir personelini projeye atar, süre tahmini yapıldıktan sonra çalışanının takvimini dikkate almayıp aynı personele ek iş verirse işin süresi uzayacaktır.
Çalışanın, taahhüt ettiği sürede işini başarıyla gerçekleştirme konusunda çekinceleri varsa (yöneticim ek iş verir, başka konularda problemlerle uğraşırım vb.) vereceği süre tahminlerine koyacağı emniyet süreleri artmaya başlar. Çalışanlarını ve kendilerini tanıyan yöneticiler yapılan süre tahminlerinin şişkin olduğunu düşünüyorlarsa tepen inme kısıntılarla gerçekçi olmayan süre tahminlerinin yapılmasına yol açarlar.
Süre tahminlerinde sadece işin yapılması değil kontrolü, raporlanması, iletişimler vb. diğer unsurlar dikkate alınmalıdır.
Süre tahminleri “kesin” olarak nitelendirilmemeli, proje ilerledikçe geri kalan işlerin süreleri üzerinden geçilerek güncellemeler yapılmalıdır.
Süresel gecikmeleri erken fark edebilmek için kontrol mekanizmaları kurulmalı, hesap verilebilir bir çalışan ortamı yaratılmalı, önleyici ve düzeltici eylemler için kaynak yaratılmalıdır.
Gerçekçi süre tahmini yapmak için gerekenleri yapma, yaptırma cesaretini gösteren yöneticilere çok ihtiyacımız var. Yapılacak işin gerçekçi olarak planlaması ve plana uygun davranılması gerekir. Aksi takdirde körler sağırlar birbirini ağırlar.

Proje Paydaşları Nasıl Tanımlanır?

1 Yanıt

Proje Yönetimi yapmanın temel amacı paydaş gereksinimlerinin karşılanmasıdır. Bu sebeple paydaş tanımlama süreci büyük öneme sahiptir.

Paydaş, projeye aktif olarak dahil olan ya da projenin gerçekleştirilmesi ya da tamamlanması ile çıkarları olumlu ya da olumsuz yönde etkilenebilecek kişi veya organizasyonlardır. Örneğin, müşteri, sponsor, çalışan organizasyon, kamu kurumları vb.

Proje paydaşlarının, proje başlatma belgesi yayınlanır yayınlanmaz belirlenmesi ve tüm proje yaşam döngüsü boyunca yönetilmeleri gerekir. Proje Başlatma Belgesi, projenin başlatıcısı ya da sponsoru tarafından yayımlanan, projenin varlığını resmi olarak onaylayan ve proje yöneticisine organizasyonun kaynaklarını proje aktivitelerine tahsis etme yetkisi veren bir belgedir. Bu belgede üst düzey proje hedefleri, bütçe, zaman çizelgesi, varsayımlar ve kısıtlar, sponsorun, proje yöneticisinin adı ve ilgili paydaşların adları vb. bilgiler yer alır.

Paydaşları belirlemek için dikkat edilmesi gerekenler aşağıdaki gibidir;

Proje bir sözleşme ile başlamışsa, sözleşmede ilgili paydaşlar (tedarikçiler vb.) yer alıyor olabilir.
Organizasyonel yapıyı inceleyerek projeden etkilenecek ya da etkileyecek paydaşları görebilirsiniz.
Geçmiş projelere ilişkin kayıtlar, alınan derslere ilişkin belgelerden paydaşlar belirlenebilir.
Benzer proje deneyimine sahip uzman kişilere danışılabilir.
Projeyi ilgilendiren yasa, kural vb. incelenerek ilgili paydaşlar belirlenebilir.
Çeşitli uzman ve departmanlarla beyin fırtınası yapılarak paydaşlar belirlenebilir. Sorulması gereken sorular aşağıdaki gibidir;
- Projeye doğrudan katılması gerekenler kimlerdir?
- Projeden kim(ler) etkilenecek?
- Projenin çıktılarından kim(ler) etkilenecek?
- Projenin başarıyla tamamlanması durumunda kim kazanacak kim kaybedecek?
- Projenin başarıyla tamamlanmasını isteyecekler, istemeyecek olanlar?
- Tedarikçiler kimlerdir?
- Rakiplerimiz kimlerdir?
- Hissedarlarımız kimlerdir?
- Projeyi veya çıktısını etkileyecek yasal bir otorite veya organizasyon var mıdır?
- Proje başarısında yetkisi olanlar kimlerdir?
- Kimler projeyi başarısızlığa uğratabilir?

Paydaş tanımlama proje süresince devam eden bir süreçtir. Proje boyunca proje paydaşları izlenmelidir. Bazen yeni proje paydaşları ortaya çıkabileceği gibi mevcut bir paydaşın projeyle ilgisi kalmayabilir. Paydaşların projeye ilgisi veya proje fazlarındaki güçleri zaman içerisinde değişiklik gösterecektir.

Tüm paydaşlar, Paydaş Listesinde yazılı halde tutulmalıdır. Paydaş Listesinde paydaşın ad ve soyadı, iletişim bilgileri, güç, etkilenme, beklenti, gereksinimleri yer almalıdır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Sıkıştırma – Paralel Çalışma ve Kaynak Yükleme

Bir Cevap Yazın

Yaşanan problemler, değişiklikler, ek talepler projenin bitiş tarihini öteleyebilir. Bu tip durumlarda projenin hedeflenen tarihte bitmesi için zaman çizelgesinin sıkıştırılması gerekir.

Projelerde gecikmeler aşağıdaki sebeplerle oluşabilir;

Gerçekçi olmayan zaman çizelgeleri
Kaynakların yetersizliği veya kaynak önceliklerinin değişmesi
Beklenmedik problemler, ek talepler, değişiklikler

Bazen projede her şey yolunda giderken süre kısılmak istenebilir;

Müşterinin daha erken bir tarihte tamamlanma istemesi
Projenin erken tamamlanmasının yaratacağı fırsatlar
Rakiplerin önüne geçmek, avantaj yaratmak

Paralel Çalışma

Kritik yolda yer alan aktivitelerin paralel gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğine bakılır. Kritik yolda yer almayan aktivitelerin bollukları olacağından, paralele çekmek sadece bolluklarını artıracaktır.

Paralel çalışma ile birden fazla kritik yol ortaya çıkabilir ve risk artar.

Paralel Çalışma ek maliyet yaratmaz. Aynı anda birden fazla iş yapılmasının yönetimi zordur ve risklidir.

Eğer gerçekçi olmayan paralel çalışma yapılırsa, işlerin yeniden yapılma olasılığı vardır.

Kaynak Yükleme

Projeye ek kaynak atayarak zaman çizelgesinin sıkıştırılmasıdır.

Kritik yola bakılarak, kaynak etkin aktivitelere ek kaynak atanır. Bazı aktiviteler zaman etkindir(duvarın boyasının kuruması vb.), bu aktivitelere ek kaynak yüklenmesi süreyi değiştirmez. Kaynak yüklemede en az maliyet yaratacak alternatifler değerlendirilmelidir.

Kaynak yükleme ile birden fazla kritik yol oluşabilir ve riski artırır.

Kaynak yükleme;
Fazla mesai verme
Ek kaynak atama

Ödüllerle ekibin motivasyonunu artırma gibi yöntemlerle uygulanabilir.

Paralel Çalışma ve Kaynak Yükleme Arasındaki Farklar

Paralel çalışmada aktiviteler yeniden planlanır, paralel veya kısmen paralel gerçekleştirilir. Kaynak yüklemede planlama müdahale edilmez aktiviteye ek kaynak kaynak atanır.
Paralel çalışma ek maliyet getirmez, Kaynak Yükleme getirir.
Paralel Çalışma riski yükseltir, Kaynak Yüklemenin risk açısından büyük etkisi yoktur.

Ne Zaman Paralel Çalışma veya Kaynak Yükleme Tercih Edilmeli?

Duruma ve gereksinimlere bağlı olarak değişir. Müşteri projenin erken bitmesini istiyor ve maliyetine katlanacağını ifade ediyorsa Kaynak Yükleme yapılabilir.

İstenmeyen sebeplerle proje gecikecekse ek maliyet yaratmaması açısından Paralel Çalışma tercih edilebilir.

Sözleşmede gecikme sebebiyle oluşabilecek bir ceza varsa Kaynak Yükleme maliyeti ile karşılaştırılır, cezadan daha az maliyetliyse Kaynak Yükleme yapılabilir.

Firmanın itibarı söz konusu ise Kaynak Yüklemenin maliyetine katlanılabilir.

Maliyet yaratmaması açısından Paralel Çalışma tercih edilebilir.

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama

Bir Cevap Yazın

Eğitimlerimde, “Projeye bazen elma diye başlarsınız karnıbahar şeklinde biter” diye söylüyorum. Proje bittiğinde, başlangıçtaki gereksinimler ve hedefler çok değişebilir.

Projenin müşterisi her isteğinin gerçekleştirilmesini isterken projeyi planlayanlar, yürütenler, kontrol edenler ve hatta yatırım yapanlar için aynı şeyi söyleyemeyiz.

Özel hayatımızda gömlek almak için çıktığımız alışverişten gerekli gereksiz başka şeyleri de alıp dönebiliyoruz ve bu durumu çoğu zaman önemsemeyiz.

Projelerde Kapsam Bildirimi oluşturulduktan gelen ek talepler, değişiklikler gelmeye başlar. Projenin sonucunda ortaya çıkacak ürün, servis ve hizmet değişir.

Kapsam Kayması

Ürün veya proje kapsamının kontrolsüz bir biçimde değişmesidir.

Neden olur?

Müşteri müdahaleleri
Kapsam Bildiriminin eksik olması
Değişiklik kontrol sisteminin olmaması
Ekip üyeleri arasındaki iletişimsizlik
Proje dışı etkenler. Pazar değişimleri, yasal düzenlemeler vb.

Kapsam kayması proje için sağlıksız bir durumdur ve kaçınılması gerekir. Düzgün bir gözden geçirme olmaksızın yapılan değişiklikler projenin ileri safhalarında daha büyük problemlere yol açarlar. Değişikliğin yarattığı problemler, yeni değişikliklerle giderilmeye çalışılır.

Kapsam kayması zaman çizelgesinin gecikmesine ve bütçe aşımlarına sebep olur. Çok fazla kapsam kayması projenin iptaline sebep olabilir.

Örnek

Bir web sitesi projesine başlayan ekip, müşteriden gelen ek talepleri karşılamak için önceden yaptığı tüm çalışmaları değiştirmek zorunda kalabilir. Taahhüt edilen zamanı tutturmak için hızlı gidilmeye çalışılır, istenmeyen hatalar çıkar, engellenmek istenen zaman kaybı daha fazla gerçekleşir.

Kapsam Kaymasından Nasıl Kaçınılır?

Kapsam Kaymasından tam anlamıyla kaçınamazsınız ancak;

Proje Müşterisinin doğrudan ekip üyeleriyle değil Proje Yöneticisi ile iletişim kurmasını sağlamalısınız.
Kapsam Bildirimini tam olarak hazırlamalısınız.
Değişiklik Kontrol Sistemi kurmalısınız. Değişiklik taleplerini düzgün bir gözden geçirme ve onay sürecine sokmalısınız.
Ekip üyeleri arasında iyi bir iletişim kurulmasını sağlamalı, cesaretlendirmelisiniz.
Projeyi düzgün bir şekilde takip etmeli, gelişmeleri izlemelisiniz.

Altın Kaplama

Kapsam Bildiriminde yer almayan ek özelliklerin, fonksiyonların müşteri onayı alınmaksızın proje ekibince yapılmasıdır.

Proje Yöneticisi veya proje ekibi müşteriden ek ücret talep etmeden ve müşteri isteği olmadan bazı ek işler yaparlar. Müşterinin istememesine rağmen hoşuna gideceği düşünülen bu ek özellikler gelecekte problem yaratabilir. Bazı durumlarda müşteri istemediği bu özellikleri reddedilebilir.

Genellikle yazılım projelerinde ekibini kendi becerilerini göstermeye çalışması ya da müşteriyi mutlu etmek için yapılan çalışmalar olarak ortaya çıkar.

Neden Olur?

Ekip üyesi kendi becerilerini müşteriye veya proje yöneticisine göstermek isteyebilir.
Proje yöneticisi müşteriden veya üst yönetimden artı puan toplamak istiyor olabilir.
Müşterinin ilgisini başka yere çekmek için.

İyi gibi durmasına rağmen Altın Kaplama uzun vadede ek maliyetler yaratması açısından istenmez. Bir proje böyle yapılması gelecekteki projelerde müşterilerin aynı beklentileri koymasına sebep olabilir.

Örnek

Web sitesi projesinde müşterinin istememesine rağmen taksit özelliğinin eklenmesi iyi de karşılanabilir, müşteri öyle bir özelliği istemiyor da olabilir.

Altın Kaplamadan Nasıl Kaçınılır?

Kapsam Kaymasından kaçınmaktan daha kolaydır;

Proje Ekibinin onaylanmamış hiç bir özelliği geliştirmemesini istersiniz.
Proje Yöneticisi olarak Kapsam Bildiriminde yer almayan hiç bir ek çalışmayı, gözden geçirme ve onay süreci olmadan yapmazsınız,
Proje ekibi ile düzgün iletişim kanalları kurarsınız.

Proje Yönetiminde Varsayımlar ve Kısıtlar

Bir Cevap Yazın

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunurken kısıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında (NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini düşünür, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Ör. Proje Risk Yönetimi Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. Varsayımlar sürekli gözden geçirilmediğinde proje çıktıları olumsuz etkilenir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konulardır. Bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılabileceği varsayımıyla planlarımızı ve stratejilerimizi belirlememiz gerekebilir.

İhtiyacımız olan kaynakların sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağı vb. varsayımlarda bulunabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken netleştirilmesi çok önemlidir.

PMBOK®, 6 adet proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

İş Kısıtları
Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarımı etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile ilgili uygulama yönetmelikleri örnek verilebilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin, 1.12.2020’de projenin tamamlanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır vb.

Projeyi etkileyebilecek varsayımların analiz edilmesi ve kısıtların netleştirilmesi çok önemlidir.

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

1 Yanıt

Artık Riskler

PMBOK®’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gereken durumlarda uygulanacak mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık riskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri ( kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarı olup proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK®’ta İncil Riskler (Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler, şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekebilir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.