Kategori arşivi: PMP®

Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Bir Cevap Yazın

Şirketlerde onlarca istek ve fikir içerisinden hangisinin yapılıp yapılmayacağına karar vermek hiç kolay bir iş değildir. Sınırlı kaynaklarla çalışan bir şirketin yapılacak yatırıma, harcanacak efora ve ayırılacak zamana yönelik doğru kararı vermesi çok önemlidir. En az riskli ve en çok fayda yaratacak olan projelerin hayata geçirilmesi gerekir.

Proje Seçim Yöntemleri iki başlık altında ele alınır;

  • Fayda Ölçüm Yöntemleri
  • Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Şirketlerin, stratejik hedeflerine uygun projeleri seçebilmelerine yönelik tanımlı süreçleri olması gerekir. Genellikle bu süreç üst yönetim, icra komitesi, Proje Yönetim Ofisi(PYO) vb. tarafından yönetilir.

Fayda Ölçüm Yöntemleri

Temel olarak öngörülen nakit akışının bugünkü değer açısından ele alınmasıyla gerçekleştirilirler. Fayda ve maliyetler hesaplanarak projeler arasında kıyaslamalar yapılır. Bu yazıda her yöntemin detayı değil her birinin kavramsal anlamı ve önemi üzerinde durulacaktır.

Öncelikle iskontolu nakit akışı kavramının bilinmesi gerekir. Paranın bugünkü değeri gelecekteki değerinden farklıdır. Örneğin bugün 10.000 lira ile alabileceğiniz şeyleri gelecekte alamayabilir ya da daha fazlasını alabilirsiniz.

Fayda Ölçüm Yöntemleri aşağıdaki gibidir;

  • Fayda/Maliyet Rasyosu
  • Ekonomik Model
  • Puanlama Modeli
  • Geri Ödeme Dönemi
  • Net Bugünkü Değer (NBD)
  • İskontolu Nakit Akışı
  • İç Verimlilik Oranı
  • Fırsat Maliyeti

Fayda/Maliyet Rasyosu

Projenin bugünkü maliyetinin, gelecekteki kazanımlara oranı ile bulunur. Eğer bütçe bir kısıt değilse en yüksek fayda/maliyet rasyosuna sahip projeleri yapmalısınız

Ekonomik Model

Tüm vergiler ve sermaye harcamaları çıktıktan sonra geriye kalan net değerin hesaplanmasıyla elde edilen parasal(yüzdesel değil) performans ölçütüdür. Birden fazla proje içerisinde en yüksek değeri yaratan proje seçilmelidir.

Puanlama Modeli

Şirketin stratejilerine, öenm ve önceliklerine uygun kriterlerin belirlendiği ve ağırlıklandırıldığı yöntemdir. Tüm projeler puanlanır ve en yüksek puanlı projeler yapılır.

Geri Ödeme Dönemi

Yapılan yatırımın hangi zaman çizelgesinde geri kazanılacağı hesaplanır. Kısaca yatırımın geri kazanılacağı zamanın belirlenmesidir. En kısa sürede yatırım tutarını geri kazanan proje seçilmelidir.

Net Bugünkü Değer (NBD)

Gelecekte yatırımın bugünkü parasal değerini hesaplamaktır. NBD’in pozitif olması ve en yüksek NPD değeri olan projelerin seçilmesi gerekir.

İç Verimilik Oranı (İVO)

Net Bugünkü Değeri sıfırlayan faiz oranıdır. Kısaca proje getirisini bugünkü parasal değere eşitleyen faiz oranır. En yüksek İVO olan proje seçilmelidir.

Fırsat Maliyeti

Bir projeyi seçerken, diğerinden vazgeçmenin maliyetidir. En düşük fırsat maliyeti olan proje seçilmelidir.

Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Proje seçiminde matematiksel modellerin kullanıldığı yöntemlerdir;

  • Doğrusal Programlama
  • Doğrusal Olmayan Programlama
  • Tam Sayı Programlama
  • Dinamik Programlama

Özellikle PMP® sınavına girecekler için bu yöntemlerin detaylı kullanımını bilmeye gerek yoktur. Bu matematiksel yöntemlerin proje seçiminde kullanıldığının bilinmesi yeterlidir.

Projelerde Çatışma Yönetimi

Bir Cevap Yazın

Projelerde zaman zaman çatışmalar yaşanabilir. Proje Yöneticilerinin, çatışmalara doğru şekilde yaklaşması gerekir. 

Çatışma Sebepleri

  • Proje ekibindeki disiplinsel yaklaşım farklılıkları,
  • Güçsüz Proje Yöneticisi, ödüllendirme ya da cezalandırmada yetki eksikliği,
  • Projenin hedef ve amacının net olmaması, ekip tarafından anlaşılmaması,
  • Belirsizlikler,
  • Proje ekibinin hedefe olan inancı,
  • Proje yönetimini tehdit olarak gören departmanlar,
  • Projeye destek olan departmanların projeye olan ihtiyaçlarının farklılığı,
  • Üst yönetimin projeye gereken desteği vermemesi sayılabilir.

Çatışmaları Çözme

  1. Şirket içi politika ve prosedürler oluşturmak,
  2. Projeye özel çatışma çözüm prosedürleri geliştirmek,
  3. Hiyerarşi kullanımı,
  4. Doğrudan iletişime geçilmesi sayılabilir.

Doğrudan iletişimde dikkat edilmesi gerekenler;

  • Ortamın hazırlanması, paydaşların katılımı istemelerini sağlanması,
  • Büyük resmin analiz edilmesi – Kendinizi ve başkalarını nasıl görüyorsunuz, onlar sizi nasıl görüyorlar?
  • Bilgi toplanması, duygu ve düşüncelerin öğrenilmesi,
  • Problemin tanımlanması,
  • Gerekli bilginin önceden paylaşılması,
  • Önceliklerin ve zamanlamaların belirlenmesi,
  • Uygulama planı geliştirilmesi,
  • Uygulamaya geçilmesi ve
  • Takip edilmesi gerekir.

Çatışmayı Azaltma Taktikleri

  • Hareket etmeden ve konuşmadan önce düşünün.
  • Güven yaratın.
  • Ver-Al yaklaşımı geliştirin.
  • Kendi bakış açınızı doğru ifade edebilmek, yanlış anlaşılmamak için çalışın.
  • Hatalı olduğunuzda söyleyin.
  • Kahraman ya da mağduru oynamayın.

Çatışma Çözümünü Kolaylaştırıcılar

  • Şirketinizin süreç, politika ve kültürünü öğrenin.
  • Anlamak için dinleyin. Anlamadığınızda sormaktan çekinmeyin.
  • Çatışmanın kökenini anlamaya çalışın.
  • Empati kurun, karşınızdakilerin duygularını anlamaya çalışın.
  • Farklılıkları çözecek öneriler getirmeye çalışın.
  • Çatışan tarafların iletişim kurmalarını sağlayın.
  • İletişim planı hazırlayın ve uygulayın.
  • Çözümlenene kadar peşini bırakmayın.

Çatışmalarda Hangi Çözüm Ne Zaman?

Problem Çözme – Confronting (Collaborating)

Yüz yüze olur.

  • Eğer gerçekten taraflar haklı olduklarını düşünüyorlarsa
  • Ortak güç temeli oluşturmak için
  • Ortak düşmana karşı hareket için
  • Eğer beceriler birbirini tamamlayıcı ise
  • Yeterince zaman var ise anlamlıdır.

Uzlaşma – Compromising

  • Güven varsa
  • Karşı tarafın yapabilirliğine güveniniz varsa

Ver-al yaklaşımı ile kazan-kazan ilişki yaratmaktır.

  • Eğer her iki tarafta kazanmak istiyorsa
  • Kazanamayacağınız zaman
  • Diğerleri sizin kadar güçlüyse
  • Kazanmaya vaktiniz yoksa
  • Karşıtınızla bir ilişki kurmanız gerekiyorsa
  • Doğruluğunuzdan kesin emin değilseniz

Yumuşatma – Smoothing (Accommodating)

3 maddede anlaştık 2 maddede anlaşamadık durumudur.

  • Zorlayıcı bir hedefi kabul ettirmek için
  • Sonraki bir tarihe kararı ertelemek için
  • Çıkarınız azsa
  • Sadakat sınırlıysa
  • Uyum yaratmak için
  • Alternatif sonuçlar mümkünse
  • İyi niyet gösterisi için yapılır.

Zorlama – Forcing (Competing, Being Uncooperative, Being Assertive)

Tek taraflı baskı uygulamaktır, önerilmez.

  • Gerçekten doğru olduğunuzdan eminseniz,
  • Kazan ya da kaybet riskini alıyorsanız,
  • Çıkarınız yüksekse
  • Önemli kurallara uyulması şartı var ise
  • Yeterince güçlüyseniz
  • Statü ya da güç elde etmek için
  • Kısa dönemde tek atışlık anlaşmalar
  • İlişki önemli değilse
  • Oynanan oyunun herkes farkındaysa kullanılabilir.

Kaçınma – Avoiding (Withdrawing)

  • Kazanamayacağınızda
  • Çıkarınız azsa
  • Çıkarınız yüksek ama siz hazır değilseniz
  • Zaman kazanmak için
  • Karşıtınızı kızdırmamak için
  • Tarafsızlığınızı korumak için
  • Problemin ortadan kalkacağına inandığınızda
  • Geciktirerek kazanacağınızda

Proje Yönetiminde Belge Analizi

Proje Yöneticileri, proje yönetimi sürecini doğru yönetilmek için bir çok belgeye ihtiyaç duyarlar. Form, rapor vb. belgelerin iyi hazırlanması ve anlaşılabilir olması önemlidir.

Belgelerin doğru analiz edilebilmesi projede neler olup bittiğini anlamada yardımcı olur. Mevcut belgeler analiz edilerek istek, problem, durum anlaşılabilir.

Proje Yönetiminde belge analizi sürecinin özellikle gereksinim analizinde öne çıktığını görürüz. Hangi gereksinimin önemli olduğu ve öncelik verilmesi gerektiği konusunda yol göstericidir. Analiz edilen belgeler iş planları, sözleşmeler, süreç akışları, politika ve prosedürler, talep formları, raporlar, yasal belgeler vb. çok farklı tiplerdedir.

Gerekli ve önemli bilginin elde edilmesi gerek planlama gerekse paydaşlarla yapılacak görüşmeler öncesinde çok önemlidir.

Belge analizi 3 aşamada gerçekleştirilir;

  1. İlgili analiz için gerekli belgeler belirlenir.
  2. Belgeler gözden geçirilir ve ilgili paydaşlara sorulacak sorular belirlenir.
  3. Paydaşlarla görüşmeler yapılarak, yanıtlar alınır, analiz tamamlanır.

Proje Yöneticilerinin etkin ve etkili proje yönetimi için her süreç öncesinde ilgili belgeleri analiz etmeleri ve harekete geçmeleri gerekir. Doğru adımların atılması ve kararların verilmesi konusunda belge analizi hayati önem taşır.

PMI, PMBOK6’da Gereksinimlerin Toplanması, Kalitenin Yönetilmesi ve Proje veya Faz Kapanışı süreçlerinde Belge analizini bir araç ve teknik olarak önerir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken bir konudur.

120+ doküman şablonunu bilgisayarınıza indirebileceğiz, 50+dokümanın anlatıldığı Proje Dokümanları eğitimimi 30 TL’ye alabilirsiniz. Eğitim içeriği ve sipariş vermek için aşağıdaki görsele tıklayınız;

Proje Yönetimi ve Ortak Uygulama Geliştirme (Joint Applicaton Development (JAD))

Bir Cevap Yazın

Ortak Uygulama Geliştirme (OUG) (Joint Application Development (JAD)) bilgi teknolojileri projelerinde tasarım sürecini hızlandırmak için kullanılır. Geliştiriler ve kullanıcılar (müşteri) bir araya gelerek ortak bir çözüm oluşturmaya çalışırlar. OUG öncesi gereksinimler paydaşlarla birebir görüşmelerle alınmaya çalışılır.   

OUG, ekip odaklı bir yaklaşımdır. Oybirliğine dayalı problem çözümü modelidir. Paydaşların katılımını tam ve kaliteli olursa geleneksel yöntemlerden çok daha hızlı gereksinimler netleştirilebilir. OUG, teknolojik ve iş gereksinimlerini birleştiren bir tekniktir.

OUG, ilk kez IBM’den Chuck Morris tarafından 1977’de coğrafik dağıtım sistemlerine ilişkin gereksinimlerin belirlenmesi için kullanıldı. 1984’te IBM OUG tekniğini resmileştirdi. OUG, tanımlama, analiz ve tasarım konularına odaklandı, geliştirme ile ilgili kısımlar tekniğin dışında tutuldu.

Ortak Uygulama Geliştirme hangi projelerde uygulanabilir;

  • Yeni sistem geliştirme
  • Mevcut sistemi iyileştirme
  • Sistemi dönüştürme
  • Yeni sistem alımı

Proje Karakteristikleri

  • Birden fazla fonksiyonel departman içeren,
  • Şirketin gelecekteki başarısı için kritik bir rol oynuyorsa,
  • İstekli kullanıcılar varsa,
  • Şirket için ilk defa yapılıyorsa,
  • Geçmişte benzer projelerde problem yaşanmışsa tercih edilmelidir.

Ortak Uygulama Ekibi

  • Sponsor – Yönetimden, karar verme yetkisi olan
  • Kolaylaştırıcı (Facilitator) – Toplantıları ve atölye çalışmalarını yöneten
  • Bilgi Teknolojileri Sorumlusu – Bilgi Teknolojilerini temsil edecek yeterlilikte
  • Yazman – Tüm görüşmeleri kayıt altına alan
  • Gözlemci – Tüm çalışmaları izleyen

Ortak Uygulama Yaşam Döngüsü

Planlama/Tanımlama

  • Sponsorun Belirlenmesi
  • İhtiyacın tanımlanması
  • Tanımlama için gerekli ekibini belirlenmesi
  • Toplantının kapsamının belirlenmesi

Hazırlık

  • Zaman Çizelgesi tasarlama toplantıları
  • Tasarım ile ilgili paydaşların oryantasyon ya da eğitimlerinin gerçekleştirilmesi
  • Gerekli malzeme, oda, yazılım vb. ayarlanması
  • Tasarım toplantısı gündeminin hazırlanması
  • Başlatma Toplantısının Yapılması

Tasarım Toplantıları

  • Kapsam, hedef, ve tanım belgelerinin gözden geçirilmesi
  • Veri, süreç ve system gerekliliklerinin tanımlanması
  • Sistem arayüzlerinin tanımlanması
  • Prototip geliştirilmesi
  • Kararların, durumların, varsayımların ve terimlerin yazılı hale getirilmesi
  • Çözülmesi gereken durumlara sorumlu atanması

Tamamlama

  • Tasarım belgelerini tamamlanması
  • Tasarım belgelerinin onaylanması
  • Sponsora sunum yapılması
  • Prototipin gösterilmesi
  • Sponsor onayının alınması
  • OUG Sürecinin değerlendirilmesi

Faydaları

  • Tasarımı hızlandırır
  • Müşteri ile birlikte ekip çalışması sağlar
  • Müşteri bakış açısıyla tasarım geliştirilmesini sağlar
  • Geliştirme ve bakım maliyetlerini düşürür.

OUG’nin başarılı olması aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

  • Tüm karar vericiler gerektiğinde destek verirse,
  • Kolaylaştıcı grubu hedeflere odaklarsa,
  • Farklı bakış açıları hızla çözümlenirse,
  • Hataların çoğu analiz ve Tasarım aşamasında tespit edilirse,
  • Sistem tasarımı kullanıcı beklentilerini karşılarsa,
  • Problemler hıla çözülürse
  • Varsayımlar yazılı hale getirilir ve iyi anlaşılırsa
  • Süreç hızı düşürmeyip artırırsa.

Uyarılar

  • Kolaylaştırıcı gerekli tüm eğitimleri almış olmalıdır.
  • Müşteri temsilcisi (Kullanıcı) gereki eğitimi almış olmalıdır.
  • OUG ile ilgili tüm rollere ilgili kişiler atanmadan başlamayın.
  • Toplantıları şirket dışında yapın.
  • Toplantıları herkes katıldığında yapın.
  • Tüm varsayımları ve durumları yazılı hale getirin.
  • Tüm çözülmesi gereken durumlara bir sorumlu atayın.

Kritik Başarı Faktörleri

  • Yönetim desteği ve katılımı
  • Eğitimli ve deneyimli kolaylaştırıcı
  • Toplantılara doğru kişilerin katılımını sağlama
  • Tüm katılımcıların eşit kabul edilmesi
  • Hazırlık aşamasına gereken önemin verilmesi
  • İyi bir günden ve gündeme sadık kalma
  • Toplantılarda uygun araç ve teknikleri kullanma
  • Teknik terim kullanımını en az düzeyde tutma
  • Son belgeleri kaliteli tamamlama

Kaynak: Dave Rottman https://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/rottman.htm

Projelerde Maliyet-Fayda Analizi

Maliyet Fayda Analizi, ürün, servis veya sonucun gerçekleştirilmesi için gereken maliyetin elde edilecek faydalarla karşılaştırılmasını sağlayan fayda ölçüm yöntemlerinden biridir. Gelecekteki kazanımların paranın bugünkü değeri ile hesaplanmasını ve farklı projelerin karşılaştırılabilmesini sağlar.

Maliyet-Fayda analizinin amacı şirket hedefleri ile uyumlu olan ve ve en yüksek kazanç sağlayacak projeyi belirlemektir. 

PMI, PMBOK 6’da Maliyet Fayda Analizini Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi, Kalite Yönetiminin Planlanması, Kaynakların Kontrolü, Risk Yanıtlarının Planlanması süreçlerinde kullanılabilecek bir teknik olarak ifade etmektedir. 

Maliyet Fayda Analizi aşağıdaki konularda faydalı bilgiler elde edilmesini sağlar;

Elde edilecek kar

Maliyet Fayda Analizi tüm yatırım maliyetleri ile gelirleri parasal olarak ifade eder. Elde edilecek gelirden maliyetler çıkarılarak aradaki farka bakılır. Eğer fark pozitif (istenilen düzeyde) ise devam edilir, aksi takdirde projeden vazgeçilir.

Elde edilecek karın zaman değeri

Maliyet Fayda analizinde belirli bir süre sonra elde edilecek karın, enflasyon vb. etkilerle eriyebilecek olan değeri bugünkü değerler üzerinden hesaplanır. Proje sonrasında elde edilecek kar bugünkü değerlerle aynı olmayacaktır. Bu hesaplama yapılırken enflasyon oranı, faiz vb. dikkate alınır.

Örneğin 100.000 TL yatırdığınız bir projeden 1 yıl sonra 100.000 TL kazanmayı planlıyorsanız ve enflasyon oranı %5 kabul edilirse;

  • Gelecekteki Değer (GD) = Bugünkü Değer (BD)x(1+r/100)^n
  • r= enflasyon oranı
  • n= zaman dönemi

Örnek;

  • GD=100.000
  • r=%5
  • n= 1 yıl

100.000 = BD(1+0.05)^1

BD = 100.000/1.05

BD = 95.238

Karın bugünkü değeri 95, 238 TL olacaktır.

Projeleri karşılaştırmak için temel

Birden fazla proje içerisinden birini seçmeniz gerekiyorsa Maliyet-Fayda analizi yaparak en yüksek kar getireni seçmelisiniz.

Sonuç olarak;

  • Maliyet-Fayda Analizi kar için yapılan yatırımların karşılaştırılmasını sağlar.
  • Gelecekteki karları, paranın bugünkü değeri üzerinden karşılaştırmanızı sağlar.
  • En karlı projeyi seçmenizi sağlar.
  • Genellikle, Fayda Maliyet Analizine üst yönetim dahil olur.
  • Maliyet Fayda Analizi, Proje Başlatma Belgesi Hazırlanmadan önce yapılır.

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık

1 Yanıt

Proje Yöneticisi, farklı hedefleri, öncelikleri, gündemleri ve kişilikleri olan kişilerle çalışmak zorundadır. Paydaşların, proje yöneticisi ile paylaşmadıkları ve onları motive eden veya etmeyen faktörler mevcuttur.

Proje Yöneticisinin, projeyi doğru yönetebilmesi için proje ortamı ve şirket ortamını iyi bilmesi gerekir. Politik farkındalık genel olarak resmi ve resmi olmayan şirket içi güç dengelerini bilerek davranmayı gerektirir. Kimin hangi konuda nasıl bir güce sahip olduğunu anlamak, iletişim ve işbirliği sağlamak için önemlidir.

Politik farkındalık, proje ekibinin gizli ajandalarını anlamak ve bu bilgiyi avantaja çevirmektir. Karşınızdakileri anlamak daha etkin yönetmenizi ve davranmanızı sağlar.

Organizasyonel Politikalar

Şirket içindeki güç ilişkileridir. Karar verme konusunda gücün kimde olduğu, karar vericilerin kimi dinlediği veya karar vericileri kimlerin yönlendirdiği organizasyonel politikalarda gizlidir.

Organizasyonel politikalar işin yapılmasından kadar Proje Yöneticisinin kariyeri içinde önemlidir. Kariyer performansı aşağıdaki kriterlerle ele alınır;

  • Performans (%10): Yaptıklarınız ve başardıklarınız
  • İmaj (%30): Diğerlerinin sizin hakkında düşündükleri, kişisel markanız. Projenizi başarıyla bitirmeniz diğerlerini negative etkilemiş olabilir.
  • Görünülürlük (%60): Yaptıklarınızı kimlerin bildiği önemlidir. Üst yönetim, çalışanlar, sektörün diğer temsilcileri vb. bilinirliğiniz ve görünürlüğünüz önemlidir.

Politik Farkındalık Modeli

Simon Baddeley ve Kim James tarafından geliştirilen bu model iki boyutludur;

Okumak – Proje Yöneticisinin çevresindeki ortamı okuması, anlamasıdır. Güç odakları, ajandalar, şirketin kültürü, şirketteki etkili insanlar vb. Okumak, farkındalık ve anlama gerektirir. Sonuç olarak, politik olarak farkındalığı var ya da yok diyebiliriz.

Taşımak – Proje Yöneticisinin okuyup anladıkları ile duruma nasıl yaklaştığı, neler yaptığıdır. Sonuç olarak, proje yöneticisinin bütünlük içinde yaklaştığını ya da psikolojik oyunlar oynadığını söyleyebiliriz.

Baddeley ve James modeli 2×2 matirs ile aşağıdaki gibi açıklamaktadır;

Politik becerileri iyi olanlar durumu okumakla kalmayıp doğru davrananlardır. Bu yaklaşım tek bir kişi için tip belirlemek için değil hangi durumda kişinin nasıl bir tutum sergileyebileceğine dair esnek bir model sunar.  Farklı durumlarda nerede olduğunuza ve olmanız gerektiğine bakmanız gerekir. Aynı zamanda karşınızdakileri de bu model ile değerlendirebilirsiniz.

Matrisin sol tarafı bencil bir yapıyı işaret ederken sağ taraf organizasyonel bir tavırı işaret eder.

Masum – Koyun

Koyun, masum olduğunu iddia etmek üzerinedir. Politikalara şüpheyle yaklaşır, tüm çekincelerine rağmen işlerin yolunda gideceğine inanır. Politik davranmanın işleri zora sokacağına inanır.

Her zaman en iyi fikir ve çözümün seçileceğine inanırlar, sadece mevcut resmi süreçlerin ve ikna süreçlerinin kullanılacağını düşünürler. Koyunlar genellikle iyi iletişim kurmazlar, sadece dinlemekle yetinirler ve gerçek mesajı anlayamazlar.

İşe yeni başladığımızda kariyerimiz için seçtiğimiz yol olabilir, hatta bize önerilebilir. Zaman içinde daha bütünleşik bir yapı beklentimiz doğar, grup dinamiklerini anlamak isteriz.

Beceriksiz – Eşek

Eşekler, politik olarak beceriksizdir ama koyunlar kadar dürüst değildirler. Eşekler elde etmek istediklerini belirlediklerinde, şirketteki politik gücü kurnazlıkla aşmaya çalışırlar.

“Karşılarındakilerin ayakkabısını giymekle” ün yapmışlardır. Politik olarak tanımladığımız bir kişinin bizi tanıdığını düşünürüz. Bizimle ilgili bilgileri kurnazlıkla kullanıyordur.

Eşekler dışlanmaktan nefret ederler ve önemli hissetmek isterler. Şirketin organizasyonel ortamını anlayıp davranmaktansa duygularıyla hareket ederler. Güçlü işbirliği kuramazlar.

Akıllı – Tilki

Tilkiler kurnazdırlar, kişisel kazanımları için zekalarını kullanırlar. Fikirlerini kabul ettirmek için iyi işbirlikleri kurarlar, destek bulurlar.

Kendi projesini, şirkete faydası daha çok olan diğer projelerin önüne koyan yöneticiler görmüşsünüzdür. Tilkiler hataları fark edilmeden önce kaçabilirler, hatayı kabul etmemek için durumu manipüle edebilirler. Genellikle kuralsızdırlar, diğerlerinin zayıflıklıklarını kendi avantajlarına çevirebilirler.

Bilge – Baykuş

Baykuşlar şirket içi politikaların farkındadırlar. Etik anlayışları, politik farkındalığı hem kişisel hem de kurumsal fayda doğrultusunda kullanmalarını sağlar.

Başkalarını bakış açılarını veya hoşlarına gitmeyecek konuları dinleyebilme becerisine sahiptirler. Destek sağlamakta ve koalisyon oluşturmada başarılıdırlar.

Baykuşlar, kazan-kazan senaryolar üretirler. Tilki gibi duygularını göstermekten çekinmezler. Açık ve şeffaf bir ortam yaratırlar. Etik kurallar çerçevesinde şirket için doğru olanı yaparlar.

Baykuşlar performans, imaj ve görünürlüklerini güven sağlamak ve destek almak için dengelerler.

Projelerde Dinlemenin Önemi

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticisi, proje ile ilgili bilgi ve enformasyonun merkezidir. Paydaş memnuniyeti ve proje ekibinin yanıt verebilirliği, proje yöneticisinin dinleme becerisine bağlıdır.

Proje Yöneticilerinin özellikle belirsizliğin yüksek olduğu projelerde durumu doğru anlamak, riskleri ve fırsatları fark edebilmek için iyi dinleyici olmaları gerekir. Dinlemenin iyi yapılmaması hatalara, verim düşmesine ve fırsatların kaçırılmasına sebep olur.

Proje Yöneticileri, bir çok bilgiyi alan ve gönderendirler. Herhangi bir duruma alternatifleriyle yaklaşabilmek, doğru ve zamanında çözümler üretebilmek zorundadırlar.

Proje Yöneticilerinin kendilerine destek olabilecek ve tavsiyelerde bulunabilecek kişilerle güvene dayalı ilişki kurmaları ve farklı bakış açılarını dinlemeye, istekli olmalıdırlar. Özellikle Proje Ekibini önce dinlemeli, hemen hüküm vermemeli, doğru sorularla anlayışını geliştirmelidir.

Özetlemek gerekirse Proje Yöneticisi, tüm paydaşların ve proje ekibinin çekincelerini, problemlerini ve önerilerini düzenli ve sürekli dinlemelidir.

Proje başarısızlıkların büyük bir kısmı iletişim problemleri kaynaklıdır. Örneğin Gartner’ın 2011’de İş Zekası projeleri üzerine yaptığı bir araştırmada %70-80 oranında projenin iletişim problemleri yüzünden başarısızlıkla sonuçlandığı görülmektedir. Departmanlar birbirlerine doğru soru sorma ve gerçek ihtiyaçları anlama konusunda başarısız çıkmışlardır. Bilgi Teknolojilerinde çalışanların ihtiyaçlarla ilgili bilgi konusunda farkındalıklarının olmadığı ortaya çıkmıştır.

Dinlemek pasif bir eylemdir. İlginizin olmadığı, önemsemediğiniz bir kişiyi ya da konuyu dinlemezsiniz. Dinlemeye engel olan gürültü vb. fiziksel engeller yanında karakteriniz ve konuya olan ilgi düzeyiniz dinlemenize engel olabilir.

Ne zaman dinlemiyoruz;

  • Karşımızdakini cinsiyet, fiziksel görünüş vb. sebeplerle önemsemiyorsak,
  • Stres altındaysak ve daha önemli şeyler konusunda düşünceliysek,
  • Dinlediğiniz kişi veya onuyla ilgili geçmiş deneyimleriniz kötüyse,
  • Aslında kendiniz konuşmak istiyorsanız, kendi gündeminize odaklanmışsanız,
  • Söylenenden çok sonuca odaklanıyorsak dinlemiyoruz.

Proje Yöneticisi iyi bir dinleyici olursa;

  • Özellikle dinlediğini ve ilgisini gösterirse kişilerarası iletişimi gelişir.
  • Yargılamadan dinleyebiliyorsa, dikkate alındığını düşünen dikkate almaya başlar, daha çok ilgi görür.
  • Söylenenlerin arkasındaki mantığı anlar, anladığını gösterebilirse daha fazla işbirliği ve koordinasyon sağlayabilir.
  • Açık uçlu sorularla konuyu daha iyi anlamaya çalışırsa, verimliliği artırır.
  • Farklı fikir ve deneyimleri dikkate alırsa bilgisi güçlendirir.
  • Samimi dinleyici olur, korkularıyla veya kötü durumlarla yüzleşirse kendine güveni artar.
  • Dinlediğine doğru ton ve içerikte cevap vermek müzakere becerisini geliştirir.

Proje Yöneticisi dinlediği kişiye odaklanmalıdır. Ne söylendiği kadar nasıl söylendiğine, söylenme sebebine ve önemli noktalara odaklanmalıdır. Bunu yapmak için;

  • Ne söylemek istediğinizi düşünmeyin, sadece dinleyin.
  • Hoşlanmadığınız ya da hem fikir olmadığınız şeyleri sonuna kadar dinleyin. Her zaman bir şeyler öğrenme şansınız vardır.
  • Bir araya geldiğiniz herkesten bir şeyler öğrenmeye çalışın.
  • Konuşurken göz kontağını kaybetmeyin.
  • Konuşmayı bölmeyin.
  • Toplantı ve sunumlarda uyanık kalın.
  • Mesajı doğru anlayıp anlamadığınızı teyit edin.
  • Vücut dilini inceleyin.
  • Başka kültürlerle diyaloglarda ne söylendiği kadar kültürel arka planınıda anlamaya çalışın.
  • Anlamadığınız terim, konuyu sorun.
  • Not alın.
  • Empati kurmaya çalışın.
  • Dikkatini dağıtan şeylere odaklanmayın.
  • Söylenenleri bildiğinizi varsayıp dinlemeyi kesmeyin.

5 eğitim (Google Classroom) tek fiyata – 120 TL 

Proje Yönetiminde Bilgi ve Bilgi Birikimi Yönetimi

Data (veri), işlenmemiş veya birbirleri ile bağlantı kurulmamış kaynaklardır. Bilgi Birikimi (information) ise, bu kaynakların birbirleri ile ilişkilendirilmiş halidir. Bilgi (Knowledge), Bilgi Birikiminin bir amaç doğrultusunda birleştirilmesi ya da bir araya getirilerek amaca uygun hale getirilmesidir.

Projelerde bilgi Yönetimi araç ve teknikleri, birlikte çalışan insanları birbirlerine bağlar, sayısal bilgilerin paylaşımını ve farklı ekip üyelerinin bilgilerinin entegrasyonunun sağlar. Projenin gerektirdiği inovasyon, karmaşıklık seviyesi, farklı disiplin-departman-birey sayısına göre farklılık gösterir. Örnek vermek gerekirse;

  • Bağlantı Kurma – Networking – Resmi olmayan sosyal etkileşim, sosyal medya uzmanlara soru sorulan açık forumlar
  • İlgi grupları
  • Toplantılar, sanal toplantılar
  • Profesyonelleri izleyeme ya da yaptıklarını yapma – Work shadowing and reverse shadowing
  • Odak grupları, tartışma grupları
  • Bilgi paylaşım etkinlikleri, seminer, konferanslar
  • Çalıştaylar, problem çözme, alınan dersler
  • Hikaye anlatma
  • Yaratıcılık ve fikir yönetimi teknikleri
  • Bilgi fuarları
  • Katılımcı etkileşimli eğitimler
  • Bu teknikler yüz yüze, sanal ya da her ikisi bir arada gerçekleştirilirler.
  • Enformasyon Yönetimi insanlarla bilgiyi basit, şüphe bırakmadan buluşturmaya yönelik araç ve teknikleridir. Örnek vermek gerekirse;
  • Bilgiyi açık ve net bir şekilde ifade etme teknikleri, örneğin alınan derslerin alınan dersler kayıtlarına doğru girilmesi
  • Kütüphane servisleri
  • Bilgi toplama – internet arama, makale tarama
  • Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri

Etkileşim ve destek kişilerin ilgili bilgiye ulaşmalarını sağlar. Arayıp bulmaktansa sormak daha kolay olabilir.

Bilgi ve Bilgi Biriki araç ve teknikleri proje süreçlerine ve sahiplerine bağlıdır.

Bilgi ve Bilgi Birikiminin Yönetiminin farklılaştığı konular aşağıdaki tablodadır;

Bilgi Yönetimi Bilgi Birikimi Yönetimi
Bilgiye, anlamaya ve bilgeliye odaklanır. Veri ve enformasyona odaklanır.
Yapılandırılmış ve yapılandırılmamış bilgi ile uğraşır. İçerik ve deneyim bazlı yapılandırılmamış bilgi kıymetlidir. Yapılandırılmış ve yapılandırılmamış olay ve durumlarla uğraşır.
Teknoloji kullanışlıdır ama önemli olan insan ve süreçlerdir. Bilgi transferi en iyi insandan insane olur. Teknolojiden yararlanır, bilgi kolay ve anlaşılabilir şekilde iletilmelidir.
Bilginin üretileceği ve paylaşılacağı ortam, kültür ve süreçlerin gerçekleştirilmesine, anlaşılmasına, kullanımının cesaretlendirilmesine odaklanır.  Enformasyonun özelliğine göre organize, analiz ve tekrar edinmeye odaklanır.
Ne-Nasıl, Ne-Neden ve Ne-kim ile ilgilenir. Neyi bildiğin önemlidir, işe yarayıp yaramaması değil.
Kopyalaması zordur. Kolay kopyalanabilir.

Proje Yönetimi eğitimimde 50+ doküman anlatımı ve 120+doküman şablonu bulabilirsiniz. Proje Dokümanları eğitimi – 30 TL. Sipariş için aşağıdaki görsele tıklayınız.

Proje Yönetiminde Kalitenin Maliyeti

Bir Cevap Yazın

Projenin ve teslimatların kalitesi güvence altına alınırken ortaya bazı maliyetler çıkar. Bu maliyetler kapsam, zaman, maliyet ve kaynak planlama esnasında tahmin edilebilirler.

Kalitenin maliyeti, kalite gereksinimlerine uygunluk için ve uyumsuzluk durumunda yapılan işlerin toplam maliyetidir.

Kalite ile ilgili maliyetler, proje yaşam döngüsü boyunca ortaya çıkabilir. Örneğin proje esnasında kalite ile ilgili alınan bir karar, müşterinin operasyonel maliyetlerini etkileyebilir.

Proje sonrası kalite maliyetleri, ürün iadeleri, garanti talepleri ve geri çağırma kampanyaları nedeniyle ortaya çıkabilir. Proje sonrası kalite maliyeti ile ilgili konular, program yönetimi ve portföy yönetimini ilgilendirir. Proje, program ve portföy yönetim ofisleri bu amaca uygun davranmalıdırlar.

Uyum Maliyeti

Proje ve teslimatların kalite gerekliliklerine uyması ve hataların oluşmaması için ortaya çıkan maliyetlerdir. İkiye ayrılır;

  • Önleme Maliyetleri – Aktivite ve ekipmanlara hataların ortaya çıkmaması için yapılan harcamalardır.
    • Ekipman bakımını yaptırmak
    • Ekibe eğitim aldırmak
    • Dokümantasyon
    • Kalite Standartlarını takip etmek
  • Değerleme Maliyetleri – Müşteriden önce hataları fark etmek için yapılan harcamalardır.
    • Test ve denetleme
    • Kalite kontrol

Başarısızlık Maliyetleri

Kalite ile ilgili olup, gereksinimleri karşılamak için değil hataları düzeltmek için yapılan harcamalardır. İkiye ayrılır;

  • İç Hata Maliyetleri – Müşteriden önce şirket içinde far kedilen hataları gidermek için yapılan harcamalardır.
    • Hata giderme
    • Yeniden yapılan iş
  • Dış Hata Maliyetleri – Müşteriye teslim edilen, kullanımda olan veya olmayan, proje ürün, hizmet ve servislerle ilgili hataları düzeltmek için yapılan harcamalardır.
    • Garanti
    • Sözleşme koşulları
    • İtibar

Uyum ve Başarısızlık maliyetleri “Kalitenin Maliyeti” olarak kabul edilirler. Uyum maliyetlerinin, başarısızlık maliyetlerinden daha düşük olacağı varsayılır. Hata olduğunda değil öncesinde fark etmek daha az maliyetli olmaktadır.

Kalite ile ilgili ve diğer 120+ doküman örneği için Google Classroom’da yer alan Proje Dokümanları eğitimimi alabilirsiniz;

 

Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Bir Cevap Yazın

Proje risklerini analiz, kategorize ve kontrol etmek için risk parametrelerinin tanımlanması gerekir. Risk parametreleri çeşitli riskleri ortak ve tutarlı bir şekilde karşılaştırmak için kullanılır. Parametreler aşağıdakiler olabilir;

  • Riskin Gerçekleşme Olasılığı
  • Riskin Etkisi
  • Yönetim aktivitelerini etkileme eşikleri

Parametreler esas alınmadığında bir risk dolayısıyla oluşacak değişikliklerin etkisi ölçülemeyebilir, riskin olumsuz etkilerini azaltacak aksiyonlar doğru önceliklendirilemeyebilir.

Tanımlanmış parametreler ortak bir anlayış ve yaklaşım getirecek, yönetimin önceliklerini ve karar vermesini olumlu etkileyecektir.

Benzer olmayan risklerin projeye olumsuz etkileri kapsam, zaman, maliyet, kalite, kaynak vb. açılardan ayrı ayrı ele alınmalıdır.

Her risk kategorisi için risk eşikleri belirlenmeli, bu eşikler risklerin kabul edilebilirliğini, önceliğini ve aksiyona geçilip geçilmeyeceğini göstermelidir. Örneğin zaman sapması 5 güne kadar kabul edilebilir, üstüne çıkarsa müdahale edilmelidir vb. Proje süresince eşik değerleri gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmelidir.

PMI, PMBOK 6’da Nitel Risk Analizinin Yapılması süresinde risk parametrelerinin değerlendirilmesinin öneminin altını çiziyor. PMP Sınavına hazırlananların aşağıdaki risk parametrelerini iyi bilmeleri gerekir;

  • Aciliyet – Etkin çözüm için acil müdahale (kısa zaman) gerektirenler
  • Yakınlık – Riskin proje hedeflerini olumsuz etkilemesine kalan süre. Ne kadar az süre kalmışsa o kadar yakın demektir.
  • Uyku Hali – Riskin gerçekleşmesinden belli bir süre sonra etkisi hissedilecekse. Kısa sürede hissedilecekse az uyku hali demektir.
  • Yönetilebilirlik – Risk sahibi riskin tekrar gerçekleşmesini ve etkisini yönetebilecekse. Riskin yönetimi kolaysa, yönetilebilirliği yüksek demektir.
  • Kontrol Edilebilirlik – Risk sahibi riskin çıktılarını kontrol edebiliyorsa. Kolay kontrol edilebiliyorsa Kontrol Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Fark Edilebilirlik – Riskin gerçekleşmesi ve etkilerinin izlenmesinin kolaylığı. Riskin gerçekleşmesi kolay fark edilebiliyorsa Fark Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Bağlantılılık – Riskin başka risklerle ilişkili olup olmadığı. Risk birden fazla risk ile bağlantılıysa bağlantılılığı yüksek demektir.
  • Stratejik Etki – Şirketin stratejik hedeflerine olumlu ve olumsuz etkileri. Risk etkisi büyükse Stratejik Etki büyük demektir.
  • Benzerlik* – Riskin bir ya da birden fazla paydaş tarafından hissedilmesi, algılanması. Risk birden fazla paydaş tarafında hissediliyorsa Benzerlik yüksek demektir. *Burada terim “Propinquity” Türkçesi akrabalık olarak ta geçiyor, böyle kullanmayı tercih ettim.

Risk Yönetimi Dokümanları (Toplam 120+doküman) şablonu. Proje Dokümanları eğitimi – 30 TL