Yirmibirinci yüzyıla pek az bir süre kala dünyanın küçüldüğü, hemen her alanda globalleşmeden söz edilip; işletmelerin, kurum, kuruluşların, bireylerin, hükümetlerin ve ülkelerin strateji ve politikalarını, faaliyetlerini buna paralel olarak düzenlemekte oldukları bir gerçektir. Bununla beraber, gerek geçmişteki politik ve ekonomik rejimlerinin bir uzantısı ya da izi olarak, yada bu anlamda bir altyapıları olmadığından bir çok ülke ise bu yaklaşıma henüz ayak uyduramamış olmanın zorluklarını, sıkıntılarını çekmektedir.
Okumaya devam et →

Ekonomik Çevre Faktörleri dendiğinde öncelikle akla gelenler GSMH, enflasyon oranı, döviz kuları, faiz hadleri, para arzı, işsizlik oranı gibi konulardır. Diğer Genel Çevre Faktörlerinde olduğu gibi burada da tek taraflı bir etkileşim söz konusudur.

Ekonomi”de yaşanan/yaşanacak olumlu/olumsuz trendler bankalar veya şematik örneğimizdeki banka şubesi olumlu/olumsuz olarak, ancak tek yönlü olmak üzere, yani şekil üzerinde anlatmaya çalışacak olursak dışardaki daireden içerideki daireye doğru yönelmiş bir ok yönünde etkileyecektir. Sözgelimi, çok kurak geçen bir tarım döneminden sonra rekolte beklenen düzeyin altında gerçekleşecek olursa, tarım işletmeleri ve çiftçiler bekledikleri hasılatı elde edemeyecekler. ‘, ‘Dolayısıyla; tarım sektörüne mal ve hizmet veren diğer sektörler de olumsuz etkilenecek; sektörlerarası ticaret hacmi daralacak, tarım başta olmak üzere tüm ilgili sektörlerin bankacılık sektörü ile ilişkili göreli bi düşme (azalma) olacaktır. Bunun sonucunda ise tarım işletmelerinin ve çiftliklerin yoğun olduğu bir yörede faaliyet gösteren herhangi bir banka şubesinin söz konusu döneme ilişkin performansı önemli ölçüde düşecektir.
Okumaya devam et →

Şubenin yakın çevresinde yer alan ve yakın çevre faktörleri adını verdiğimiz etkenlerle şubenin etkileşim ve iletişimi kısaca şöyledir. Şemadan görüleceği gibi merkezde ve en içte yer alan daire şubeyi temsil etmektedir ve yönetim tanımızda belirtildiği gibi şube bir grup insanın, belirlenmiş bir takım amaçlara doğru, belli bir teknoloji kullanarak ulaşma yolundaki işbirliği ve koordinasyon çabalarıdır. ‘, ‘Bu bakımdan şube, yönetim sürecinin tüm özelliklerinin örneğini görebileceğimiz bir ünitedir. Şube müdürü ise sadece işletme içi kaynakları yönlendiren ve burada görevli personeli yönlendiren bir kişi olarak kalmayıp şube dışındaki bazı çıkar grupları ve kurumlar ile olan ilişkileride yönlendiren kişidir. Bu görev esas olarak şube müdürünün uhdesinde olmakla beraber, diğer yetkililer ve hatta personele düşen görevler vardır.

Banka şubeleri, eğer varsa, Bölge başkanlıkları, Bölge müdürlükleri ya da Bölge Daire Başkanlıklarıyla organik bir bağla bağlanmış durumdadırlar ve aynı ilişki Genel Müdürlük birimleri ile de aynı şekilde mevcuttur. Hem başkanlıklar, hem de Genel Müdürlük birimleri ile şube karşılıklı etkileşim ve iletişim içindedir. Genel Müdürlük birimleri ve başkanlıklar yoluyla gelen genelge, genel mektup, diğer yazı ve sirküler, fax, telex ve telefon mesajları ve yerine getirilen faaliyetlerin sonuçlarını bildiren raporlar, mektuplar, sair yazılı ve sözlü mesajlarla tam bir iletişim ağı mevcuttur. Ayıca otomasyon ağı, EFT sistemi, ATM ve INTERACTIVE TERMİNALLERLE günümüzde gerek bilgi, gerek para transferi ve diğer elektronik medya yolu ile yapılan işlemler inanılmaz bir hıza ulaşmıştır.
Okumaya devam et →

Faaliyet halindeki işletmelerde üretim sistemi, pazarlar, dağılım kanalları ve kullanılan teknolojiler üretim hedefleri için işler durumda tutulmakla birlikte, yetersizliklerle karşı karşıya bulunabilirler. Aslında bu yetersizliklerin giderilmesi ile mevcut üretim, pazarlama, finansman, işgören, muhasebe vd. Servislerin optimal bir çalışma temposuna kavuşturularak işletme faaliyetlerinin kendi koşulları içinde sürdürülmesi, düzenleyici stratejiler saptanması ve uygulanması ile mümkün olmaktadır.’, ‘Bunun yanında, işletmede mevcut her sistemin bir zaman akışı içinde eskidiğini, demode olduğunu veya bunların yenileriyle değiştirilmesi ya da daha verimli sisteme dönüştürülmesi gerektiğini savunan görüşler vardır. Bu görüşlere uygun olarak işletmede eskidiği kabul edilen her varlığın sistemli bir şekilde elimine edilmesine yönelen stratejiler, yenilikçi ve geliştirici stratejiler olarak değerlendirilmektedir.
Okumaya devam et →

İşletmede strateji oluşturan kademeleri üç grupta toplamak olasıdır. Bu grupları yönetim basamaklarının görev alanları ile yetki dereceleri ve stratejik kararları arasında temelini örgüt yapısından alan organik ilişkiler vardır.’, ‘Birinci kademe strateji sorumlusu “girişimin yöneticisi” olup, stratejik kararları ve planlama işlemleri, finansal olan ve finansal olmayan sorunları kapsar, Finansal amaçlı stratejiler, girişimin kurumlarına ve pay sahiplerine karşı olan yükümlülükler ile ilgilidir. Bu yükümlülükler girişim sahiplerinin uzun dönemde işletmeden beklediklerini gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Finansal olmayan amaçlar, girişimin iç ve dış çevresi için insancıl ve topluma yönelik önlemlerden oluşmaktadır. Ayrıca, gelişmekte olan teknolojilerden yararlanmak için temel seçimleri, zorlayıcı ve sınırlayıcı işlemlerin alt kademelere dengeli olarak dağıtımı yapmak, girişim yöneticisinin stratejik karar verme ve planlama görevleri arasındadır. Bu stratejik planlar 5-10 bir yıllık bir süreye uzayabilir.

Girişimde ikinci kademe strateji sorumlusu “İşletme Sorumlusu” pozisyonunu işgal eden yöneticilerdir. Bir girişimde işletme yöneticisi bir üretimi bağımsız olarak tüm proseslerden sorumlu olarak yürüten ve sonuçlandıran kişi olarak tanımlanır. Bu tanımdan anlaşılacağı gibi, bu kademedeki stratejik planlama ve stratejik kararlar, işletmenin endüstrideki en yakın rakiplerinin izledikleri mamül ve fiyat politikalarına karşı en avantajlı durumu sağlayabilmek için saldırgan ve savunucu adımları içerir. İşletmede seçenek üretim ve diğer faaliyetler arasında gelecekteki koşulları değerlendirmek suretiyle uygun kaynak tahsisi işlemi için stratejiler saptaması, işletme yöneticilerinin planlama alanını oluşturur. Girişim yöneticilerinin stratejilerden uzun dönemlerde sonuç alındığı halde, işletme yöneticisinin stratejik kararları daha kısa dönmede belirli sonuçlar verir. Bu süreyi 3-7 olarak düşünmek olasıdır. Girişimin amaçlarına ulaşmasında önemli rol oynayabilecek kaynak tahsis ya da kaynak kaydırma işlemleri ve bu yolla planlara katkı sağlamak, işletme yöneticisi kademesinde oluşturulan statejilerle gerçekleşir.

Üçüncü stateji oluşturma kademesi işletmede işlev yöneticiler,i tarafından oluşturulur. Bu kademe, işletme yöneticisine bağlı ve sorumludur. Üretim, satış, finansman ve işgören işlevlerin birbirlerini etkilemeleri ve bağlamaları nedeniyle, bu kademe kararlarını derinlik ve kapsamını saptamak kolay değildir. Genel olarak üst kademe stratejik kararlarını uygulamak için işletmede uygun atmosferi ve işleri sağlamak, programlamak, işlev ya da faaliyet yöneticilerinin görev alanına girmektedir.

Yürütmekte olduğu işlevin girişime sağladığı katkı payını ya da artık değeri yükseltebilmek için yapacağı girişimlerde kendisi ve görev alanı ya da karar sınırları hakkında üst stratejinin saptadığı limitleri ve zorunlu uygulamaları göz önünde bulundurmak kaydıyla tüm stratejileri seçmek, bu kademeye verilmiş bir planlama görevidir. İşlev yöneticisinin stratejisi genellikle 1-3 yıl için geçerli olur. Bu süre sonunda, sürdürülen faaliyetlerin ortya koyduğu performanslar, kullanılan kaynaklarla yaratılan tüm tüm faydaların optimize edilmesiesası bu kademe stratejilerinin temel hedefidir.

Stratejilerin belirlenmesi amacıyla girişilen planlama faaliyetleri girişim planlaması, işletme planlaması ve işlevsel planlama (faaliyet planlaması) olarak sınıflandırılmakla birlikte, örgütün büyüklüğü ve seçilen yönetim biçimi, bu planlamaların önemi ve hazırlanmaları üzerine etkin bir rol oynar. Oransal olarak küçük işletmelerde hemen üç aşamada girişim yöneticisi tarafından yerine getirilir ve hangi kademede ne tür uygulama yapılacağı üst yönetim tarafından saptanır. Sorumluluk merkezlerinin dağıldığı bölümlere ya da işletmelere ayrılmış kuruluşlarda her üç aşama ayrı ayrı planlanır, fakat plan koordinatörü tarafından senkronize edilir.Ürün pazar doğrultusunda iş akışını kuran işletmelerde yöneticiler tüm hizmetleri ayrıntılara kadar saptadıklarından, karar merkezleri çeşitli kademelerden süzülerek gelen sorumlulukları karşılamak zorundadır. Bu sorumlulukları gayri resmi bir örgüt kavramı içinde anlamaya, çözümlemeye olanak yoktur.

İşletmelerde geleceğe yönelik faaliyetler planlanırken, kuşkusuz bir bütçe planı çizmek ve bu faaliyetleri bütçe ayrıntıları içinde en etkin biçimde yürütmek bir temel yönetim ilkesidir. Bu hale göre işletmede ana hedefler saptanırken bu hedeflere işlevlerin işletilmesinden itibaren birtakım işlemlerin yerine getirilmesi şartı aramalıdır.

Faaliyet planlamalarıyla işlevlerin düzenlenmesi ve girişim amaçları çerçevesi içinde gerçekleşmesi, mantıklı bir bütçe dağılımını gerektirdiğinden, bütün planlama çalışmaları bütçelemeden işlemlerinden ayrı düşünülmelidir. Bütçeler aynı zamanda kaynak tedariki ve kaynak tahsisi sorununuda çözümlediğinden, işletme yönerimi düzeyindeki stratejiler ile yakından ilişkilidir. Bütün bu noktaların açıklığa kavuşturulması bir girişim planının önemli bir kısmını kapsadığından planlama hizmetleri başladığında çeşitli yönetici düzeylerinde bir dizi toplantılar düzenlenerek durum saptamasına gidilir. Bu toplantılarda sorulan soru “yapılması gerekli olan nedir ?” olacaktır.

Bu soru, toplantılar boyunca yeni sorulara yol açar. Örneğin; Girişimin amaçları ve hedefleri nelerdir ? Faaliyet göstereceğimiz çevre ne tür bir çevredir ? İşletmenin iş alanı saptanmış mıdır ? Bu alan içinde değerlendireceğimiz seçenek stratejiler neler olmalıdır ? Hedeflere varmak için mevcut düzenden mi yararlanılacaktır yoksa yeni bir araştırma ve geliştirme stratejisi mi saptanacaktır ? Girişimin amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut iş türü yeterli midir, yeni iş alanı açmak zorunlu mudur? İşletme bölümleri için hazırlanan iş programı yeterli midir ? Bölümlerinm kendilerinden beklenen faaliyetleri yürütmeleri için gerekli olan cari harcamalar ve bütçe tahsisleri yeterli düzeyde midir? gibi….

Bu sorulara yanıt aranırken, sorunların çözüm yollarıda saptanmış olur. Eğer kararlarda stratejik yaklaşımlar geçerli ise, genellikle bir stratejik planlama girişimini üç aşamada gerçekleştirmek uygundur.

1. aşama – Bütçeleme,
2. aşama – Bütçeleme – İşlevsel planlama,
3. aşama – Bütçeleme – İşlevsel planlama – Faaliyet Planlaması

Stratejik etkinliğin korunmasında iki görüş önemli olmaktadır. Bunlardan birincisi, saptanan stratejinin örgüt açısından uygun olup olmadığı noktasıdır. Girişimin yaşadığı çevrede varolan fırsatlarla örgütün çatısını oluşturan kaynaklar arasında uyumlu bir ilişkinin kurulması bu görüşün özünü oluşturur. Stratejinin etkinliğini belirleyen ikinci görüş, belirlenen stratejinin örgüt yönetimini kolaylaştırıcı özellik taşımasıdır.’, ‘Stratejik etkinliğin yönetimi kolaylaştırıcı olması koşulu üç ayrı sorunun çözümlenmesi ile gerçekleşmektedir. Bu sorunlar sırasıyla;

a. Stratejinin işletmecilik mantığıyla bağdaşır olması ve yöneticilere yol gösterir nitelik taşıması,

b. Kişinin yaratıcılık ve uygulayıcılık yetenekleri ile yakın ilişkisinin bulunması, bir bakıma kişiselleştirme olanağının var olması,

c. Stratejilerin geçici ve durumsal niteliği nedeniyle daima değişikliklerin beklenebilir olması. Her ne kadar girişim planları ve amaçlarında ileriye dönük faaliyetler ve prosedürler geçerli ise de, girişimin içinde bulunduğu çevre öğelerindeki dinamik değişim ve gelişme yeni durumlar ortaya çıkardığında temel planların başarılı olması için yeni durumları stratejik yaklaşımlarla çözüme kavuşturmak denenmeli, seçenek kararlar verilmesi yoluna gidilmelidir. Bununla açıklanmak istenen nokta, belirlenen stratejilerin her yeni olay karşısında rasyonel bir yönetim kararı olup olmadığının sık sık gözden geçirilmesi ve her kademe stratejisinin hangi durumlarda geçerli olduğunun periyodik gözlemlerle saptanmasıdır.
Okumaya devam et →

A. Strateji:

Üstün bir duruma ulaşmak ve avantajlı amaçlar sağlamakla ilgili olarak güç ve kaynakların kullanılma biçimidir. Bir işletmenin çeşitli örgüt düzeylerinde stratejik yönetim uygulanır. Bu düzeyler üç bölüme ayrılır. ‘, ‘a. Şirket Stratejisi (Corporate Strategy): İşletmenin hangi iş alanında bulunduğunun veya bulunması gerektiğinin belirlenmesi ve bununla toplum arasında nasıl bir ilişki kurulacağıdır. Tek bir iş kolunda çalışan veya hem de değişik iş kollarında çalışan işletmeler için şirket stratejisi ile bağımsız işletmeler halinde örgütlenen işletmelerin aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi, şirket stratejisi ile sağlanacaktır.

b. İş Stratejisi (Business Strategy): Bağımsız organizasyonu bulunan ünitenin amaçlarına ulaşmak için neler yapması gerektiğini belirler. Bu stratejilerde firmanın nasıl rekabet edeceği ve rekabet avantajlarının neler olduğunu belirlenir.
Okumaya devam et →

Yönetime stratejik yaklaşımlar 1960’lı yılların başlarında yapılmaya başlanmıştır. Gerçi daha önceleri de strateji kavramı kullanılmıştır fakat kavrama işletme araçları ve işletme yönetimi açısından 1960’lardan itibaren çeşitli yaklaşımlar yapılmaya başlanmıştır. Bu yaklaşımların odak noktası, rekabet ve rakiplere üstünlük sağlamada izlenecek yollardır., ‘Rekabet üstünlüğü, tedarik kaynaklarının kontrolü, başka işletmeleri satınalarak bir bakıma oligopol piyasaları yaratmanın yanında üründe, yönetimde ve teknolojide yenilikler sayesinde de mümkündür. İnsan gereksinmelerinin sonsuz olduğu gerçeğinden hareket edildiğinde, piyasadaki fırsatları anında görüp değerlendirebilen işletmelerin rakipleri karşısında avantajlı konuma geçecekleri açıktır. Bunu sağlamak için ise, işletmenin yaratıcılık potansiyelini harekete geçirerek, türlü yeniliklerden yararlanılabileceği söylenebilir.

Çağdaş anlamda stratejinin kapsamı Quinn, Mintzber ve James tarafından aşağıdaki şekilde saptanmaktadır:
Okumaya devam et →