Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

1 Yanıt

 

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Bir Cevap Yazın

Proje risklerini analiz, kategorize ve kontrol etmek için risk parametrelerinin tanımlanması gerekir. Risk parametreleri çeşitli riskleri ortak ve tutarlı bir şekilde karşılaştırmak için kullanılır. Parametreler aşağıdakiler olabilir;

  • Riskin Gerçekleşme Olasılığı
  • Riskin Etkisi
  • Yönetim aktivitelerini etkileme eşikleri

Parametreler esas alınmadığında bir risk dolayısıyla oluşacak değişikliklerin etkisi ölçülemeyebilir, riskin olumsuz etkilerini azaltacak aksiyonlar doğru önceliklendirilemeyebilir.

Tanımlanmış parametreler ortak bir anlayış ve yaklaşım getirecek, yönetimin önceliklerini ve karar vermesini olumlu etkileyecektir.

Benzer olmayan risklerin projeye olumsuz etkileri kapsam, zaman, maliyet, kalite, kaynak vb. açılardan ayrı ayrı ele alınmalıdır.

Her risk kategorisi için risk eşikleri belirlenmeli, bu eşikler risklerin kabul edilebilirliğini, önceliğini ve aksiyona geçilip geçilmeyeceğini göstermelidir. Örneğin zaman sapması 5 güne kadar kabul edilebilir, üstüne çıkarsa müdahale edilmelidir vb. Proje süresince eşik değerleri gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmelidir.

PMI, PMBOK 6’da Nitel Risk Analizinin Yapılması süresinde risk parametrelerinin değerlendirilmesinin öneminin altını çiziyor. PMP Sınavına hazırlananların aşağıdaki risk parametrelerini iyi bilmeleri gerekir;

  • Aciliyet – Etkin çözüm için acil müdahale (kısa zaman) gerektirenler
  • Yakınlık – Riskin proje hedeflerini olumsuz etkilemesine kalan süre. Ne kadar az süre kalmışsa o kadar yakın demektir.
  • Uyku Hali – Riskin gerçekleşmesinden belli bir süre sonra etkisi hissedilecekse. Kısa sürede hissedilecekse az uyku hali demektir.
  • Yönetilebilirlik – Risk sahibi riskin tekrar gerçekleşmesini ve etkisini yönetebilecekse. Riskin yönetimi kolaysa, yönetilebilirliği yüksek demektir.
  • Kontrol Edilebilirlik – Risk sahibi riskin çıktılarını kontrol edebiliyorsa. Kolay kontrol edilebiliyorsa Kontrol Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Fark Edilebilirlik – Riskin gerçekleşmesi ve etkilerinin izlenmesinin kolaylığı. Riskin gerçekleşmesi kolay fark edilebiliyorsa Fark Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Bağlantılılık – Riskin başka risklerle ilişkili olup olmadığı. Risk birden fazla risk ile bağlantılıysa bağlantılılığı yüksek demektir.
  • Stratejik Etki – Şirketin stratejik hedeflerine olumlu ve olumsuz etkileri. Risk etkisi büyükse Stratejik Etki büyük demektir.
  • Benzerlik* – Riskin bir ya da birden fazla paydaş tarafından hissedilmesi, algılanması. Risk birden fazla paydaş tarafında hissediliyorsa Benzerlik yüksek demektir. *Burada terim “Propinquity” Türkçesi akrabalık olarak ta geçiyor, böyle kullanmayı tercih ettim.

Risk Yönetimi Dokümanları (Toplam 120+doküman) şablonu. Proje Dokümanları eğitimi – 30 TL

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje yönetiminde Alternatif Analizi,  farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, proje gözden geçirmelerinde ve kilometre taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarar.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih yapmak için kullanılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilmesi ve güncelleme sıklığını belirlemede,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının ve zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kalite opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri yapılan ve yapılacak işlerin kontrolü, eksikliklerin fark edilmesi, kontrol gibi çeşitli sebeplerle kullanılırlar. Kontrol listeleri zamanla bilgi ve deneyimin uzantısı olarak doğru işi, doğru yapmayı sağlarlar.

Kontrol listelerinin sadece doldurulması, bakılması gereken belgeler olmaması, hazırlayan ve kullanan tarafından anlaşılırlığına dikkat edilmesi gerekir. Kontrol listeleri proje ekibinin hataları erken fark etmesini, işini daha iyi yapmasını sağlayacak nitelikte olmalıdır. Kontrol listeleri ile yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen bilgiler paylaşılmalı ve gerekli aksiyonlar alınmalıdır.

Proje Yönetimi Metodolojisine sahip şirketlerde proje yönetimi sürecinin doğru işleyişi kontrol listeleri ile takip edilebilir. Sürecin adımlarının, kullanılan araç ve tekniklerin, belgelerin ve çıktıların Kontrol Listesi doğrultusunda yapılması ve kontrolü gerekir.

Proje Yönetiminde kontrol listeleri aşağıdaki sebeplerle kullanılabilir;

  • Metodolojiye uygunluk
  • Şirket politika ve prosedürlerine uygunluk (Ör. Satınalma)
  • Belge Kontrolü (Kapsam Belgesi, Bütçe vb.)
  • Teslimat Kontrolü
  • Kaynak Uygunluğu
  • Proje Yönetimi Bilgi Sistemine uygunluk
  • Ürün, servis, sonuç çıktı kalitesine yönelik denetimler
  • Performans Kontrolü
  • Yasal Uyum
  • Değişiklik, Yapılandırma Kontrolleri
  • Problem Tespit, Takip
  • İletişimin sağlanması, kontrolü

Kontrol Listeleri gerektiği zaman kullanılabileceği gibi önceden belirlenmiş zamanlarda kullanılabilir. Örneğin faz kapanışı, sözleşme imzalanışı vb.

Kontrol listeleri yapılan işlerin önceliğini değerlendirmede kullanılabilir.

Kontrol listelerinin yazılı olarak saklanması ve güvenliğinin sağlanması gerekir. Kontrol Listesi ile yapılan çalışma sonuçları gelecek projelerde kullanılmak üzere saklanmalı, arşivlenmelidir.

Kontrol Listelerini kullanan kişi ve kullanıldığı tarih belirtilmelidir.

Kontrol Listeleri proje sonlarında, organizasyonel değişiklikler sonrasında gözden geçirilmeli, güncellenmelidir.

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Kontrol Listelerinin kullanılması önerilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Yönetim Planı Geliştirme
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Kalitenin Yönetilmesi
  • Kalite Kontrolü
  • Risklerin Tanımlanması

Proje Başarısızlıkları

Bir Cevap Yazın

Başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Projeleri Sınıflandırmak

Bir Cevap Yazın

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Proje Yönetiminde Varsayımlar ve Kısıtlar

Bir Cevap Yazın

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunurken kısıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında (NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini düşünür, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Ör. Proje Risk Yönetimi Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. Varsayımlar sürekli gözden geçirilmediğinde proje çıktıları olumsuz etkilenir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konulardır. Bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılabileceği varsayımıyla planlarımızı ve stratejilerimizi belirlememiz gerekebilir.

İhtiyacımız olan kaynakların sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağı vb. varsayımlarda bulunabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken netleştirilmesi çok önemlidir.

PMBOK®, 6 adet proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarımı etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile ilgili uygulama yönetmelikleri örnek verilebilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin, 1.12.2020’de projenin tamamlanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır vb.

Projeyi etkileyebilecek varsayımların analiz edilmesi ve kısıtların netleştirilmesi çok önemlidir. 

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

1 Yanıt

Artık Riskler

PMBOK®’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gereken durumlarda uygulanacak mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık riskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri ( kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarı olup proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK®’ta İncil Riskler (Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler, şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekebilir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.

Proje Risk Yönetiminde Risk İştahı, Risk Toleransı ve Risk Eşiği

Bir Cevap Yazın

PMBOK®’ın tanımına göre proje riski, proje hedefleri üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. Bu tanımdan hareketle pozitif risklerin fırsat, negative risklerin tehdit oluşturduğu söylenebilir.

Risk Yönetimi pozitif risklerin olasılığını ve etkisini artırmak, negatif risklerin olasılığını ve etkisini azaltmayı hedefler.

Risklere yaklaşım şirketin kültürü ve paydaşların bakış açılarına bağlıdır. Her şirket ve birey risklere farklı yaklaşır. Bazıları kabullenir bazıları önlem almaya çalışır. Paydaşların risklere karşı tutumlarını belirlemeye yarayan 3 faktörden bahsedebiliriz;

Risk İştahı

PMBOK’ın tanımı: Risk iştahı, proje sahibi kurumun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir. Kurumun büyümek ve gelişmek için almaya istekli olduğu risk miktarı diyebiliriz.

“Yüksek risk yüksek kazanç” ya da “az risk az kazanç” klişesini destekleyen bir söylemdir. Bazı şirketler yeniden Amerika’yı keşfetmek veya lider olmaktansa takipçi olmayı tercih ederler. Bu yüzden riskli girişim, yatırım ve projelere karşı temkinli davranırlar.

Eğer şirketin risk alma isteği çoksa yüksek risk iştahına sahip diyebiliriz.

Risk Toleransı

PMBOK®’a göre risk toleransı, organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmidir.

Şirketin veya kişilerin risklere karşı hassasiyetinde Yüksek tolerans risk almaya isteğini, düşük tolerans isteksizliği ifade eder.

Şirketin ya da paydaşların riskleri kabullenmesi ya da kaçınmasına yönelik ölçülebilir değerlerle ele alınmasıdır.

Çeşitli faktörler risk toleransını etkiler. Kritik projelerdede paydaşlar risk almaya istekli olurken, önemsiz projelerde isteksiz olabilirler. Müşteri memnuniyeti, yüksek karlılık vb. faktörler önemlidir.

Eğer projede %1-3 bütçe sapması veya %10 süre sapması kabul edilebilir deniyorsa risk toleransı olarak adlandırabiliriz.

Risk Eşiği

Risk eşiği, paydaşın belirli bir çıkarı olabilecek etki seviyesinin veya belirsizlik seviyesinin ölçülmesidir. Belirlenen risk eşiğinin altında olduğu sürece riski kabul edilecektir. Risk eşiğinin üstüne çıkılırsa, risk tolere edilmeyecektir. Örneğin 20.000 TL maliyet aşımı firma için uygunken daha fazlası kabul edilemez olabilir.

Risk Toleransı aralık olarak tanımlanırken Risk Eşiği net bir değerdir.

Paydaşlarla görüşmeler yapılarak Risk İştahları ve Risk Toleransları analiz edilmeli, Risk Eşikleri belirlenmelidir.

Bu üç faktörü projenizde aşağıda önereceğim yöntemle her paydaş için yapmalısınız;

Paydaş İştah Tolerans Eşik
 Paydaş 1  Az  Az  Az
   Az Çok   Çok

 

Projelerde Olumlu Riskler (Fırsatlar) ve Yanıt Stratejileri

Bir Cevap Yazın

Olumsuz riskler proje hedeflerine negatif etkide bulunurken olumlu riskler pozitif etkide bulunur. Bu nedenle olumlu risklerin gerçekleşme olasılığını ve etkilerini artırmak hedeflenir.

Olumlu Risklere ya da Fırsatlara Yönelik Stratejiler aşağıdadır;

  • Geliştirme
  • Yararlanma
  • Kabul Etme
  • Paylaşma

Geliştirme

İlgili fırsatın olasılığı veya etkisi artırılmak isteniyorsa Geliştirme stratejisi tercih edilir.  Yeni bir projeye başlayabilmek için 5 ayda bitecek bir projeyi 4 ayda bitirmek, bazı işlerin paralele çekilmesini gerektirebilir. Aktivitelerin paralele çekilmesi riski artırır ancak fırsatın gerçekleşmesi olasılığını artırır. Teklif alınan firma sayısını artırmak ek iş yükü getirebilir ama daha iyi fiyat bulma şansını artırır. Bu stratejiyi Riski Yumuşatma stratejisinin tersi olarak düşünebilirsiniz.

Yararlanma 

Kurum adına faydalanılabilecek fırsatlarla karşılaşıldığında Yararlanma stratejisi kullanılabilir. Riskten kaçınma stratejisinin tam tersi olarak düşünülebilir. Projeyi daha erken bitirmek teşvik almayı veya yeni projeye başlama fırsatı içeriyorsa en iyi kaynaklar mevcut projeye yönlendirilir. Böylelikle fırsatın gerçekleşmesi güvenceye alınmaya çalışılır.

Kabul Etme

Fırsat içermesine rağmen riske ilişkin bir aksiyon alınmayacaksa Kabul Etme stratejisi tercih edilebilir. Riskler yazılı hale getirilir ve ilgili paydaşlara haber verilir. Projeyi erken bitirmek yeni bir projeye başlama fırsatı içeriyorsa, daha pahalı kaynaklarla proje erken bitebilecekken mevcut kaynakları kullanmak tercih edilebilir.

Paylaşma

Riskin getireceği fırsatın bir başka paydaşla, firmayla paylaşılması isteniyorsa Paylaşma stratejisi tercih edilir. Teknik içerikli bir sözleşmeyi ve gerektirdiği işi bu konuda yeterliliği olan başka bir paydaş veya firma ile beraber gerçekleştirmek riski azaltacaktır.

Fırsat çok büyükse Geliştirme stratejisi, küçük ya da önemsizse Yararlanma veya Kabul Etme stratejisi seçilmelidir. Fırsatı gerçekleştirme konusunda yetersizlikler veya güven eksikliği varsa Paylaşma Stratejisi seçilmelidir.