Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Projelerde Risk Olasılığı ve Etki Değerlendirmesi

Risk olasılığı değerlendirmede, risklerin gerçekleşme olasılığı incelenir.

Risk etki değerlendirme, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ya da performans vb. bir veya daha fazla proje hedefi üzerindeki potansiyel etki incelenir. Bu etkilere hem tehditlerin olumsuz etkileri, hem de fırsatların olumlu etkileri dahildir.

Projelerde tanımlanan risklerin her biri için olasılık ve etki değerlendirilir.

Riskler, risk kayıtlarındaki risk kategorilerine yakınlıklarına göre seçilen uzman kişilerle yürütülecek görüşmeler ya da toplantılar yoluyla değerlendirilebilir. Görüşmede ya da toplantıda, her bir riskin olasılığı ve hedefler üzerindeki etki düzeyi değerlendirilir.

Paydaşlar açısından olasılık ve etki konusunda fikir ayrılığı bekleniyor veya var ise farklılıklar araştırılır. Açıklayıcı ayrıntılar, örneğin belirlenen etki düzeylerine gerekçe oluşturan varsayımlar da kaydedilir.

Risk olasılıkları ve etkileri, risk yönetimi planında verilen tanımlara göre belirlenir.

Olasılık ve etki dereceleri düşük olan riskler, ileride izlenmek üzere izleme listesine alınır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Şirketinizin Kriz Yönetim Planı Var Mı?

Bir Cevap Yazın

Ekonomik koşullar, siyasi gelişmeler, rakipler, salgınlar vb. sebebiyle şirketin gerek finansal gerekse itibarına yönelik zarar görmesi muhtemeldir. Bu tip beklenmedik durumlardaki olası kayıpları ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için şirketlerin kriz yönetim planı olması ve ilgili şirket çalışanlarınca bilinmesi gerekir.

Hangi durumlarda nasıl davranılması, kime haber verilmesi gerektiği, verilecek mesaj ve sergilecek tutumun farklı senaryolar içerecek şekilde hazırlanması gerekir.

Yapılması gerekenler;

Kritik Senaryoların Belirlenmesi (Ör. Fiziki yaralanmalar, rakiplerin saldırıları, işten ayrılmalar vb.)
Kilit paydaşların belirlenmesi ve iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
Her bir kritik senaryoya yönelik iletişim protokolünün belirlenmesi
Basına yönelik durumlarda Basın Sözcüsünün belirlenmesi
Her senaryo için Kriz Yönetim Ekiplerinin Belirlenmesi ve iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
Yasal durumlar için kilit kişilerin belirlenmesi ve iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
Dış Destek (İtfaiye, ambulans vb.) ile ilgili iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
Her bir senaryo için uygulama planları (A Planı, B planı vb.) hazırlanması
Yaşanan krizlerde yapılanların gelecekteki benzer olaylar için emsal oluşturması için kayıt altına alınması gerekir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Risk Veri Kalitesi Değerlendirmesi

Bir Cevap Yazın

Nitel Risk Analizinin gerçekleştirilmesi için riskler hakkındaki verilerin ne derece doğru ve uygun olduğunun değerlendirilebilmesi için Risk Veri Kalitesi Değerlendirmesi yapılmalıdır. Bu değerlendirmede aşağıdakilere bakılır;

Riskin anlaşılma derecesi
Riskle ilgili verilerin;
- Doğruluğu
- Kalitesi
- Güvenilirliği
- Bütünlüğü

Düşük kalite risk verilerinin kullanımı, niteliksel risk analizinin projeye çok az yarar sağlamasına neden olabilir. Veri kalitesi kabul edilemez düzeydeyse, daha kaliteli veriler toplamak gerekli olabilir.

Risk veri kalitesi, proje paydaşlarının beklentilerinin tamlık, objektiflik, uygunluk ve zaman açısından güncel olma vb. anket ya da soru listeleriyle sorgulanmasıyla yapılabilir. Seçilmiş veri kalite karakteristiklerine ilişkin ağırlı ortalama esas alınarak genel kalite skorunun belirlenmesini sağlanmaya çalışılır.

Bu teknikte aşağıdaki soruların sorulması gerekir;

Veri güvenilir midir?
Veri kaliteli midir?
Veri ve/veya bilgi kesin midir?
Risk iyi anlaşılmış mıdır?

Güvenilir, kaliteli ve kesin olmayan bilgi ile yapılacak analizler doğru sonuç vermeyecek, daha fazla veri/bilgi toplanması gerekecektir. Bilgi eksikliği belirsizliği artıracak farklı risklerin ortaya çıkmasına sebep olacaktır.

Veri kalitesine ilişkin harcanacak eforun risk sebebiyle ortaya çıkacak hasardan fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Attığınız taş vurduğunuz kuşa değmelidir.

%100 veri kalitesine ulaşmak mümkün olmayabilir. Belirli bir düzeyde güven vermesi ve kesinlik içermesi analiz için yeterli olabilecek, analiz sonuçları anlamlı olacaktır. Bu noktada güveni sağlayacak şey Proje Yöneticisinin ve/veya paydaşların deneyimleri, uzmanlıkları olacaktır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Rezerv (Yedek) Analizi

Bir Cevap Yazın

Yedekler, proje yönetimi planında maliyet ve/veya zaman çizelgesi riskini azaltmaya yönelik önlemlerdir. Rezerv Analizi, proje yönetimi planındaki bileşenlerin temel özelliklerini ve ilişkilerini saptayarak proje için zaman çizelgesi süresi, bütçe, tahmin edilen maliyet ya da fonları belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir.

Aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabilir;

Aktivite Süre Tahminlerinin Yapılması – Zaman çizelgesinin belirsizliği doğrultusunda süre tahminleri beklenmedik durum yedekleri içerirler. Beklenmedik durum yedekleri kabul edilen riskler doğrultusunda belirlenir ve zaman çizelgesi temel çizgisinin içinde yer alırlar. Bilinen riskler doğrultusunda yeniden iş yapma miktarı düşünülerek belirlenir. Beklenmedik durum yedeği aktivite süresinin bir yüzdesi olabileceği gibi sabit bir iş periyodu olabilir. Beklenmedik durum yedekleri aktivitelerin içinde değil ayrılarak gösterilir. Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Zaman çizelgesi yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Zaman çizelgesine bilinmeyen riskler için yönetim yedeği eklenebilir. Yönetim yedekleri zaman çizelgesi temel çizgisi içinde yer almak, tüm projeye yönelik bir rezervdir. Proje ile ilgili koşullar (sözleşme vb.) doğrultusunda yönetim yedeklerinin kullanılması zaman çizelgesi temel çizgisinin değişmesine sebep olabilir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Maliyet tahminleri, maliyetlerin belirsizliği doğrultusunda beklenmedik durum yedekleri içerirler bazen tahsisat olarak adlandırılırlar. Maliyete ilişkin beklenmedik durum yedekleri maliyeti etkileyebilecek bilinen risklere istinaden Maliyet Temel Çizgisinin içindedir. Yeniden iş yapmanın (ek efor) ya da ek harcamanın ortaya çıkabileceği durumlarda belirlenir. İş Kırılım Yapısının herhangi bir düzeyinde belirlenebilir. Toplam maliyetlerin bir yüzdesi, sabit ya da nitel analizlerle belirlenmiş bir miktar olabilir.

Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Maliyet yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Bütçeyi Belirleme – Proje kapsamı dahilinde ortaya çıkabilecek işler için proje bütçesinin belirli bir kısmı yönetimin kontrolünü sağlamak için yönetim yedeği olarak ayrılır. Bilinmeyen risklerin ortaya çıkıp projeyi etkilemesi söz konusu olduğunda kullanılan yedeklerdir. Proje Maliyet Temel Çizgisinde yer almayıp proje bütçesinde ve fon gereksiniminin içinde yer alır. Öngörülmemiş işler için ayrılır ve proje maliyet temel çizgisine ilişkin onaylanmış değişiklik yapılması gerekir.

Maliyetlerin Kontrolü – Maliyet kontrolü sürecinde beklenmedik durum vve yönetim yedeklerine hala gerek olup olmadığı, yeterliliği ve ek yedek ihtiyacı kontrol edilir. Proje ilerlerken yedekler, risk yanıt veya diğer beklenmedik durumlarda kullanılabilir. Projede maliyet kazanımları sağlanırsa yedeklere eklenebilir ya da projeye kar yazılabilir.

Tanımlı riskler gerçekleşmez ise ayrılmış beklemedik durum yedekleri proje bütçesinden çıkarılır. Proje süresince yapılan risk analizleri yeni yedeklerin eklenmesini gerektirebilir.

Risklerin İzlenmesi Projenin yürütülmesi esnasında yedekler üzerinde pozitif ve negative etkisi olabilecek riskler otaya çıkabilir. Rezerv Analizi mevcut riskler için kalan yedeklerin yeterliliğini değerlendirmeye yarar. Bu değerlendirmerin iletişiminde Döngüsel Eksiltmeli İş Bitirme Çizelgeleri (Burndown chart) kullanılabilir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Beklenmedik Durum ve Yönetim Yedekleri

1 Yanıt

Proje Risk Yönetimi sürecinde riskleri tanımlar ve analiz ederiz. Risklerin olası olumsuz etkilerine karşılık olarak Beklenmedik Durum ve/veya Yönetim Yedekleri belirleriz.

Bu yedekler bilinen veya bilinmeyen risklerin olumsuz etkilerini gidermeye veya azaltmaya yarar. Özellikle proje bütçelerinin yedekleri içermesi gerekir.

Gerek kavramsal açıdan gerekse PMP sınavı için iki farklı tip yedeğin ne olduklarının bilinmesi önemlidir;

Beklenmedik Durum Yedeği

Tanımlı, bilinen riskler için kullanılan yedeklerdir. Zaman ve maliyet olarak ayırılacak yedekler, zaman ve maliyet tahminleri esas alınarak belirlenir.

Bu yedekler Proje Yöneticisi tarafından kontrol edilir. Risk gerçekleştiğinde Proje Yöneticisi bu yedekleri devreye almaya yetkilidir. Proje Yöneticisi bu yetkisini Risk Sahibine devredebilir.

Nasıl Hesaplanır?

Küçük ve basit projelerde proje maliyetinin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Beklenen Parasal Değer

Karar Ağacı Analizi

Monte Carlo Simulasyonu

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Yönetim Rezervi

Tanımsız, bilinmeyen riskler için ayrılan yedeklerdir. Yönetim Rezervi, Proje Maliyet Temel Çizgisinin bir parçası değildir ve Proje Yöneticisi bu rezervi kullanabilmek için Yönetimden onay almak zorundadır.

Yönetim Rezervleri tahmin edilen değil şirket politikaları ile belirlenen bir yedektir. Bazı şirketlerde proje maliyetinin %5’i bazılarında %10’u olabilir.

Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda yüksek tutulur. Örneğin, şirketin uzman olduğu konularda düşük, yeni giriştiği uzman olmadığı konularda yüksek olması vb.

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Proje Maliyet Temel Çizgisi + Yönetim Yedeği = Proje Bütçesi

Dikkat edilmesi gerekenler

Proje bütçesini aşmışsa hesaplamalar yapılarak yeni bütçe belirlenir ve onay alınır. Bütçe aşımı Yönetim Yedekleri ile kapatılmaz.
Zaman Çizelgesi sıkıştırılmak istendiğinde yeni riskler ortaya çıkabilir ve Beklenmedik Durum Yedekleri yeniden belirlenir. Yönetim Yedekleri sadece gözden geçirilir.
Yönetim Yedekleri bilinmeyen riskler içindir. Proje için belirli bir noktada geri çekilme planı belirlenmişse Yönetim Yedekleri kullanılamaz.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Etki Şemaları

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde nedensel etkileri, olayların kronolojik sırasını ve değişkenler ile sonuçlar arasındaki diğer ilişkileri gösteren durumlar Etki Şemaları (Influence Diagrams) ile gösterilir.

PMI, Niceliksel Risk Analizinde kullanılabilecek bir teknik olarak önermektedir.

Etki şemaları belirsizlik durumlarında karar vermeyi kolaylaştıran bir araçlardır. Bir projeyi veya durumu girdileri, çıktıları vb.yi ilişkileri ile birlikte göstermeye yarar.

Risk Yönetiminde etki şeması kullanıldığında riskin etkisine veya olasılığına ilişkin bir belirsizlik var ise bir aralık veya yüzdesel ifade ile gösterilir. Bu konuda kullanılan simulasyon tekniği Monte Carlo Analizidir. Etki şemalarının çıktıları S-Eğrileri veya Tornado Grafikleri ile benzerdir.

Etki şemaları durumların (veya olayların veya faaliyetlerin) grafiksel bir temsilidir;

Nedensel etkiler – Bir nedene dayalı olarak bir durumun, olayın veya koşulun bir başkası üzerindeki etkisi. Basitçe ifade etmek gerekirse, etki şemasında olaylar veya faaliyetler birbirini etkiler.
Olayların zaman sıralaması – Olayların oluşumlarına göre nasıl sıralandığı
Değişkenler ve sonuçlar arasındaki diğer herhangi bir ilişki

Neden Kullanılır?

Etki şeması Risklerin Belirlenmesinde araç ve tekniklerden biridir. Projedeki olası tüm riskleri belirlemek için kullanılacaktır.

Riskler, belirsiz olaylar veya koşullardır. Projelerde tüm kararlarda kapsam, zaman, maliyet ve kalite dikkate alınır. Proje kararlarında, etki şeması aşağıdakilere yardımcı olur:

Çeşitli potansiyel senaryolarda var olan belirsizlikleri bulmak
Belirli bir durumu analiz etmek ve nasıl karara varılacağını belirlemek. Bu açıdan Karar Ağacı ile benzerlik göstermektedir.
Şema üzerinden giderek potansiyel yollar içindeki belirsizlikleri bulmak ve dolayısıyla potansiyel riskleri belirlemek

Etki Şemasının Temelleri

Etki şemasını anlamak için, çeşitli şekillerde çizilen öğelerini anlamanız gerekir. Bunlar bilmeniz gereken 3 düğümdür;

Belirsizlik Düğümü (Uncertanity Node) – Her bir belirsizliğe, yani olay veya koşula karşılık gelir ve oval bir şekilde çizilir.
Karar Düğümü (Decision Node) – Alınacak karara karşılık gelir. Dikdörtgen olarak temsil edilir.
Değer veya Amaç Düğümü (Value Node) – Olası sonuçlardan memnuniyetin ölçüsüne karşılık gelir. Sekizgen veya bir elmas ile temsil edilir.

Ayrıca şemada bağlantılar ok ile gösterilir;

Düz veya açılı çizgiler olabilir, şekilleri birleştirmek için kullanılır.
Bağlayıcının ok ucu etki yönünü gösterir.
Etki şemasında her şekil en az bir çizgiyle bağlanmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Bir Cevap Yazın

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir Cevap Yazın

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
Hata toleransı azdır.
Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
Ödemelerin gecikmesi,
Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Risk Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.
Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.
Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.
Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.
Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.
Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.
Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.
Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.
İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.
Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

risk_yönetimi_planı

Kaynak: Proje Dokümanları

Yarın: Tedarik Yönetimi Planı

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

1 Yanıt

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.