Çalışanları iyi bildikleri mevcut durumdan alıp, gelecekte alışık olmadıkları bir duruma taşımak, doğru çözümden daha fazlasını gerektirir. Günümüzün iş gücü genellikle şüpheci ve sorgulayıcıdır. Değişimi benimsemek ve başkalarının değişimi benimsemesine yardımcı olmak, esas olarak ilgili değişimin derecesine bağlı olarak genellikle zordur. Neyse ki, değişim yönetimi roket bilimi değildir ve değişim sürecinin etkili bir şekilde işlemesini sağlamaya yardımcı olacak kanıtlanmış bazı ilkeler vardır;
- İnsan sorunları – Organizasyonel değişimin düzeyi veya derecesi ne olursa olsun, değişimin başarılı veya başarısız olmasına neden olacak kişiler, sonuçta alıcı taraftaki insanlardır. Değişiklikler her zaman insanlarda sorunlar yaratır. Örneğin, yeni liderlerden adım atmaları istenebilir, yeni işler yaratılabilir, değiştirilebilir veya ortadan kaldırılabilir, yeni becerilere ve yeteneklere ihtiyaç duyulabilir ve bunun sonucunda bazı çalışanlar kararsız ve dirençli olabilir. Bu endişelerle reaktif olarak ilgilenmek morali riske atar. Bu nedenle değişim risklerini yönetmek için proaktif bir yaklaşım tercih edilmelidir.
- En baştan başlayın – Değişim, organizasyonumuzun her seviyesindeki insanlar için sıklıkla rahatsız edici olduğundan, güç, destek ve yönlendirme için gözlerimiz CEO’ya ve organizasyonun liderlik ekibine çevrilir. Liderler bizzat kendilerini değişime adamalı, tek bir ağızdan konuşmalı ve uygun davranışlarla örnek olmalıdır. Olası en kötü senaryolardan biri, liderlerin süreç boyunca aktif ve görünür bir şekilde katılmak yerine süreci görmezden gelmeleridir. Proje sponsorları proje lansmanına katıldıktan sonra ortadan kaybolmamalıdırlar. Değişim ivmesini oluşturmak ve sürdürmek için onların sürekli varlığı gereklidir.
- Durumu netleştirin – Çoğu insan değişime ne ölçüde ihtiyaç duyulduğunu, değişimin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini ve değişimin gerçekleşmesi için kişisel olarak kararlı olmak isteyip istemediklerini sorgulayacaktır. Bu nedenle, değişim için sağlam bir iş gerekçesinin geliştirilmesi esastır. Ancak değişime karşı doğal, normal, sağlıklı direnişi, başarmaya çalıştığımız şeyi yok etmeye yönelik yıkıcı bir yaklaşımla karıştırmamalıyız. Bazı kişiler, rutinlerinin bozulması fikrinden hoşlanmadıkları için değişime karşı çıkarlar. Diğerleri bu değişikliğe karşı çıkabilir çünkü bunun organizasyon içindeki statülerini tehdit ettiğini düşünebilirler. Örnek olarak, belirli bir yazılım programı için konu uzmanı sayılan bir kişi, yeni, alışılmadık bir uygulamanın mevcut sistemin yerini alması ihtimalinden rahatsız olabilir. Bu gibi durumlarda, bu kişinin neden rahatsız hissettiğini belirlemek önemlidir. Böylece endişeleri giderilebilir ve desteği alınabilir.
- Sahiplenme oluşturun – Değişimin liderleri, dönüşüm sürecinde yüksek performans göstermeli ve değişimden yana tutkularını göstermelidirler. Bu genellikle değişikliğin kabul edilebilir olduğuna dair pasif bir yaklaşımdan fazlasını gerektirir. Liderlerin sahiplenmeleri, etkiledikleri veya kontrol ettikleri tüm alanlarda değişimin gerçekleşmesini sağlam,a sorumluluğunu kabul etme istekliliği gerektirir. Sahiplenme, insanları faydaların ve uygulama sorunlarının belirlenmesine dahil ederek ve birlikte çözümler üreterek yaratılır.
- Mesajı iletin – Değişime doğru ilk adım farkındalık, ikinci adım ise kabullenmedir. Çoğu zaman değişim liderleri, başkalarının değişimin gerekliliğini anladığına inanma hatasına düşerler. En iyi değişim stratejileri, hem ilham verici hem de pratik olan düzenli ve zamanında iletişim yoluyla temel mesajları verilerek, kullanıcılardan zamanında girdi ve geri bildirim istemekle olur. “Zihniyet değişikliği” ve “insanların zihniyetini değiştirmek” veya “tutumları değiştirmek” gibi ifadelere dikkat edin. Bu dil genellikle dayatılan veya zorlanan değişime yönelik eğilimi gösterir ve çalışanların şu anda “yanlış” davrandığını ima eder.
- Son kullanıcıları eğitin – Bazı kuruluşlar, son kullanıcı eğitimini göz ardı ederek kendi üretkenliklerini sabote ederler. Son kullanıcı eğitimi, herhangi bir yeni proje ürününün başarılı bir şekilde uygulanması için çok önemlidir. Kullanıcılara ve yeni ürünün bakımıyla ilgilenen kişilere eğitim vermeniz gerekir. Eğitim ihtiyaç analizi (EİA), eğitime ihtiyacı olanların, ne tür bir eğitime ihtiyaç duyduklarının ve hangi eğitim materyalleri ve tesislerinin gerekli olduğunun belirlenmesine yardımcı olur. Yeterli eğitim, çalışanların katılımını, güvenini ve üretkenliğini sağlamaya yardımcı olur.
- Riskleri yönetin – Hiçbir değişim süreci tamamen planlandığı gibi gitmez. Beklenmedik sorunlar yaşanır. Değişimi etkili bir şekilde yönetmek, etkisinin sürekli izlenmesini gerektirir. Değişimin önündeki engeller mümkün olduğunca belirlenmeli, önceliklendirilmeli ve proaktif bir şekilde yanıt verilmelidir. Bazı sorunların öngörülmesi için acil durum planları geliştirilebilir. Değişikliğin içerdiği risklerin belirlenmesinde genellikle aşağıdaki faktörler önemlidir:
- Az veya çok sayıda çalışanın etkilenmesi
- İşin birkaç veya birçok yönünün etkilenmesi
- Mevcut durumdan küçük veya büyük sapma olması
- Benzer veya çok farklı bir şeyler olması
- Tek tek görüşün – Değişim kişisel bir şey olabilir. İnsanlar genellikle haftanın çoğunu işte geçirirler ve meslektaşlarını aileleri olarak düşünebilirler. İnsanların işlerinin nasıl değişeceğini, değişim sırasında ve sonrasında kendilerinden ne beklendiğini, nasıl ölçüleceğini, yeni durumda başarı ya da başarısızlığın kendileri için ne anlama geleceğini bilmeleri gerekir. Değişimle ilgili korkuları hafifletmek için kişisel danışmanlık sağlanabilir. Değişim, bazılarını tahmin edemeyeceğimiz şekillerde etkileyebilir. Örneğin, işleri eski yöntemlerle yapma konusunda uzmanlık geliştirmiş (veya bu yöntemle saygı duyulan bir konum elde etmiş) kişiler, değişim nedeniyle statülerinin zayıfladığını hissedebilirler.
- Başarıyı tanıyın – Değişimin organizasyona fayda sağladığı teyit edilmedikçe devamı gelmeyecektir. Değişimi benimseyenlere terfi, tanınma ve ikramiye vb. görünür ödüller verilebilir. Başarılar tanınmalı, duyurulmalı ve kutlanmalıdır.
Türkçe eğitimler
İngilizce eğitimler
