William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.
Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.
Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.
William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;
Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.
Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.
William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.
William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;
- Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
- Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
- Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.
Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.
Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;
William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları
- Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak
İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;
- İnkar
- Kızgınlık
- Korku
- Kayıp
- Oryantasyon bozukluğu
İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;
- Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
- İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
- Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
- İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.
- Tarafsız Bölge
Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;
- Moral düşüklüğü
- Değişime karşı kızgınlık
- Şüphecilik
Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.
Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;
- Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
- İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
- Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
- Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
- Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
- Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.
- Yeni Başlangıç
Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.
Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.
Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;
- Yüksek enerji
- Öğrenmeye açıklık
- Yenilenen taahhüt
Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;
- Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
- Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
- Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
- Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.
Avantajlar ve Dezavantajlar
Avantajlar
- Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
- Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
- Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .
Dezavantajlar
- Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
- Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.
Türkçe eğitimler
İngilizce eğitimler
