Proje yöneticisinin performansı için bakılması gereken kriterleri anlatmaya çalıştım.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.
pmbok6-surec-haritasiYayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
PMI, PMBOK 6’da Kazanılmış Değer Analizini aşağıdaki süreçlerde teknik olarak önermektedir. PMP Sınavına hazırlananların formülleri ezberlemeleri, işlemlerin mantığını iyi anlamaları gerekmektedir;
Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde kapsam, zaman çizelgesi ve maliyete entegre bir bakış açısıyla bakmak için,
Kapsamın Kontrolü sürecinde Performans Ölçüm Temel Çizgisindeki sapmaların analizinde ve gerekli aksiyon kararların alınmasında,
Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde iş performans raporlarında yer alacak zaman performansı ölçümleri (Zaman Çizelgesi Varyansı ve Zaman Çizelgesi Performansı) için,
Maliyetlerin Kontrolü sürecinde veri analizi tekniği olarak aşağıdaki videoda bahsedilen tüm işlemleri yapmak,
Tedariklerin Kontrolü sürecinde planlanan ile hedeflenen sapmaları görmek ve gerekli aksiyonları almak için kullanılır.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
PMBOK®’ta Workaround olarak geçen Geçici Çözümler, başlangıçta planlanmayan, tanımlanmamış risklere karşı geliştirilen çözümlerdir. Basitçe söylemek gerekirse yürütme sürecinde ortaya çıkan risklere karşı geliştirilen yanıt planlarıdır.
Geçici çözümler için beklenmedik durum ya da geri çekilme planı vb. yanıt planları üretilir diyemeyiz. Ekip üyeleri ile birlikte uygun strateji belirlenmeli ve uygulanmalıdır.
Öncelikli olarak Yönetim Rezervi tercih edilir. Beklenmedik durum yedekleri ya da tanımlanmış risklerin hazırlanmış etkiyi azaltma planlarına yönelik rezervler ilgili durumlar için saklanmalıdır.
Geçici çözümler Risk Kontrol sürecinde üretilirler ve değişiklik talebine yol açabilirler.
Geçici çözümler beklenmedik durumlar ortaya çıktığında üretilir. Proje ekibi tarafından kalıcı çözüm üretilene kadar zaman kazanılır. Unutulmaması gereken acil problemlerde işe yarayan geçici çözümler, problemin durumuna göre işlevsiz kalabilirler. Proje Yöneticisi ve ekip tarafından kalıcı çözüm en kısa zamanda sağlanmalıdır.
DMADV – 
Define(Tanımla), Measure(Ölç), Analyze(Analiz Et), Design(Tasarla) ve Validate(Doğrula) süreci yeni süreç ya da ürün geliştirmek için kullanılır.
DMADV yeni süreç geliştirmede veya müşteri beklentisi olmayıp DMAIC sürecinin sonunda ortaya çıkan iyileştirmelerde kullanılır.
Tasarım fazında süreç ya da ürün ile ilgili Kalite için Kritik gereksinimler tamamen gerçekleştirilmelidir. Doğrulama fazında ise Kalite için Kritik olanların beklendiği gibi olup olmadığı, nihai ürününü müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığı kontrol edilir.
DMAIC ve DMADV Arasındaki Farklar
Her iki süreç hataları gidermek ve süreci iyileştirmek anlamında benzer olmakla birlikte nasıl ve ne zaman yapıldığı ile ilgili farklar içermektedir;
DMAIC mevcut süreçlerin aşamalı olarak, adım adım iyileştirilmesidir. 6 Sigmanın alt metodolojisidir.
Bir önceki fazın başarıyla tamamlanmasına bağlı problem çözme metodolojisidir.
DMAIC – Define(Tanımla), Measure(Ölç), Analyze(Analiz Et), Improve(İyileştir) ve Control(Kontrol Et).
Define – Tanımla
Bu süreçte müşteri, problemleri ve ortaya çıkan durumlar, beklentileri ve gereksinimleri tanımlanır. Süreci tanımlarken Süreç Haritası kullanılır, iyileştirilmesi gereken alanlar ve kalite için kritik olanlar belirlenir, hedef konur, proje kısıtları tanımlanır, ihtiyaç duyulan yerde gerekli kaynakların uygun olması sağlanır.
Measure – Ölç
Bu fazda çıktı ölçülür, mevcut süreç performansı değerlendirilir. Süreçten uygun veri toplanabilirse hatalar belirlenebilir.
Müşteri anketleri ile hata bulunabilir, geliştirilmesi veya yeni istenen özellikler belirlenebilir. Bu fazka performans temel çizgisi oluşturulur. Bu temel çizgi gelecekte beklenen performansı gösterir. Eğer süreç anlaşılırsa iyileştirme için gerekli adımlar atılabilir.
Analyze – Analiz Et
Bu fazda toplanan veriler analiz edilerek projeyi ya da çıktıyı etkileyen durumlar tanımlanır. Temel çizgi ile mevcut performans arasındaki sapmalar incelenir. Proje iyileştirebilecek fırsatlara dikkat edilir. Kalite için Kritik olan faktörlere dikkat edilmelidir.
Problemi çözmenin ekonomik faydaları ölçümlenir.
Improve – İyileştir
Analiz fazında problemin sebepleri keşfedildikten sonra kalıcı çüzüm üretilir ve süreci iyileştirmek için uygulanır.
Bu fazda problemin ana sebeplerine odaklanarak ortadan kaldırmak önemlidir. Hatayı dırdurumak ve tekrar etmemesi için yeni plan geliştirilir ve uygulanır. Çözüm uygulandıktan sonra değişimin performansı ölçülür.
Control – Kontrol Et
Bu fazda performansın dengesi kontrol edilir, eski sürece dönüşmesi engellenir. Sonuçların ve değişikliklerin kalıcı olmasını ve sürdürebilirliğinin sağlandığı süreçtir. Süreç sürekli izlenir, onaylanmış her değişikliğin uygulanması güvenceye alınır ve takip edilir.
Sadelik, yapılmasına gerek olmayan işlerin mümkün olduğunca arttırılması sanatı, olmazsa olmazlardandır.
Yazılım projelerini uzatan en önemli faktörlerden birisi iş kolunun istisnaları ya da gerekli gereksiz ayırmaksızın talepler yapmasıdır. Yazılımda yer alması istenilen fonksiyonların nerede ve nasıl kullanılacağı, operasyonel anlamda nasıl yönetileceği tam düşünülmeden ihtiyaç listesine eklenir. Önemli olan çalışan ve iş gören yazılımın ortaya çıkarılmasıdır. Çevik yöntemler ihtiyaçları basitleştirerek ve yapılmaması gerekenleri ortaya koyarak proje sürelerinin gereksiz yere uzamasına engel olmaktadır.
En iyi mimariler, gereksinimler ve tasarımlar kendi kendini örgütleyen takımlardan ortaya çıkar.
Geleneksel yöntemde, matris proje organizasyonlarında farklı departmanlardan projeye atanan uzmanlar bir araya gelerek proje ekibini oluştururlar. Proje Yöneticisinin ekip ile ilgili tüm çalışmaları yapması, ekibi geliştirmesi ve yönetmesi beklenir. Proje Yöneticisinin yetkinliği ve yönetim gücü doğrultusunda ekip bir bütün olarak çalışabilir.
Aynı bakış açısıyla çevik yöntemde ekiplerin sık bir araya gelmeleri, yaplacak işleri hep beraber tasarlamaları, gerçekleşmeleri paylaşmaları bir bütün halinde davranmalarını sağlar. Ekibin iç dinamikleri ile projeyi başarıyla tamamlamak için organize olması sağlanır.
Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve davranışlarını buna göre ayarlar ve düzenler.
Geleneksel yöntemde önerdiğimiz, çevik yöntemlerin de üzerinde durduğu diğer bir konu. Geleneksele yöntem proje yöneticisi liderliğinde düzenli bir araya gelmeyi, gerçekleşenlerin ve kalan işlerin konuşulmasını önerir. Kalan işlerin kalan zaman ve bütçe dahilinde gerçekleştirilebilmesi için gerekli strateji ve önlemler ekip ile birlikte geliştirilmeye çalışılır. Çevik yöntemler daha sık bir araya gelme prensibi ile geleneksel yöntemden ayrılır. Her iki yöntemde kalan işleri kalan zaman ve bütçe dahilinde tamamlamanın yollarını ararlar. Eğer mümkün değilse planlar güncellenir.
Projeyi isteyen kurum içi ya da dışı müşterilerin beklentilerinin yönetilmesi çok önemlidir. Proje Yöneticilerinin aşağıdaki en temel müşteri beklentilerini karşılamaları gerekir;
Sık İletişim – Proje Yöneticileri projenin gidişatı konusunda müşterilerini bilgilendirmelidirler. Müşteriler ne olup bittiğini, projenin ilerleyişini bilmek isterler. Özellikle dış müşteriye iş yapıldığında proje yöneticisinin ne yapıldığını aktarmaması iş yapılmadığı ya da yeterince çalışılmadığı düşüncesine yol açabilir. Düzenli raporlama ya da toplantılar bu ihtiyacı giderecektir.
Uygunluk – Proje müşterisi istediğinde Proje Yöneticisine ulaşabilmek ister. İletişim bilgilerinin projenin başında paylaşılması gerekir.
İyi Raporlama – Net, güncel ve bilgilendirici bir raporlama yapılması gerekir. Müşterinin hangi bilgileri istediği projenin başında belirlenmelidir. Her müşteriye gönderilen standart bir rapor müşterinin beklentilerini karşılamayabilir. Rapor müşterinin yanlış anlamasına yol açmamalıdır. Raporlar kapsam ve zaman konusunda ilerleyişi, olmulu ve olumsuz durumları açıkça göstermelidir. Proje Yöneticisi bir süre gönderdiği raporun iş görüp görmediğini, beklentileri karşılayıp karşılamadığını sorgulamalıdır.
Zamanında bilgilendirilme – Proje müşterilerinin onay vb. yapmaları gereken işler olduğundsa zamanında bilgilendirilmeleri önemlidir.
Uyum – Proje müşterileri, projeyi gerçekleştiren ekip ile kendi ekipleri arasında uyumlu bir çalışma gerçekleştirilmesini beklerler. Olası çatışma ve anlaşmazlıkların zamanında far kedilip çözümlenmesi Proje Yöneticisinin sorumluluğundadır. Proje ekibinin davranış şekli ve yaklaşımı proje müşterisinin beklentileri doğrultusunda olmalıdır.
Fırsatlar ve Öneriler – Proje müşterileri kendi göremedikleri fırsatların önerilmesini beklerler.
>—————————————————————————————-<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Sipariş vermek ve kitap hakkında detaylı bilgi için tıklayınız
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
İnovasyon
80/20 – Çalışanlar vakitlerinin %20’sini inovasyon, araştırma ve geliştirmeye harcarlar. Öneri sistemi vardır ve yönetim düzenli olarak fikirleri inceler. Örneğin Intel’de çalışanların hafta %10 vakitlerini araştırma ve geliştirmeye ayırlamalarına olanak sağlanır.
Ortam – Şirket ortamı yaratıcılığa uygun hale getirilir.
Atmosfer– Şirket atmosferi eğlence, deneme-yanılma vb. için uygundur.
Yatay – Yönetim ile çalışanlar arasındaki hiyerarşik ilişkiler en az düzeye indirilmiştir.
Entegrasyon – Şirkette farklı uzmanlıktaki veya departmanlardaki kişilerden uyumlu ekipler oluşturulmuştur.
Kültür – Yaratıcılığı artırıcı ve teşvik edici bir yaklaşım sergilenmektedir.
Çok eğitim, çok çalışma – Verilen ağır eğitimler sonrası çalışanlardan yüksek tempo beklenmesidir.
Tepeden inmecilik – Bütçe veya zaman konusunda kafadan atma tahminlerle başlanan proje ve programlarda çalışanlar fazla mesai yapmak zorunda kalırlar. Düzensiz iş süreleri motivasyon kaybına yol açar.
Esnek çalışma – Çalışanın belirli saatlerde şirkette olması beklenir, geliş ve gidiş sürelerinde esneklik vardır. Çalışan motivasyonunu artıran bir yöntemdir. Proje ekip üyeleri ile iletişim planlaması iyi yapılmalıdır.
Uzak Ekipler – Yazılım, tasarım vb. konularda şirket dışındaki ekiplerle uzaktan çalışılır. Çalışma zamanları ve başka bir ülke ise kültürel öğelere dikkat edilmesi gerekir.
Evden Çalışma – Bazı departman çalışanları evde çalışmaktadır. Uzak ekipler gibi başka bir firmaya bağlı değillerdir. Evden çalışma ile ilgili şirket içi yaratılmış pozisyonlarda şirketin çalışanı olarak görev alırlar. Kişinin başarı kriterleri ve performans beklentileri iyi belirlenebilir ve ölçülebilirse sabit maliyetleri düşürücü bir yöntemdir.
>—————————————————————————————-<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Atamalar
Aksiyon – Toplantıların sadece iş vermek için yapıldığı ortamlardır. Her iş bir aksiyon olarak ele alınır ve izlenir.
Sözleşme – Şirket işlerini dış kaynakla yaptırmakta ise sözleşme kültürüne odaklanır. Dış kaynak yönetimi ve kontrolü üzerine uzmanlaşır.
Rol – Şirket ünvanlar üzerine değil roller üzerine odaklanmıştır. Proje ya da programın gerektirdiği rolü herhangi bir ünvandaki kişi üstlenebilir.
Sorumluluk – Şirkette herkes sorumluluğunu bilir ve ona göre davranır. Sorumlulukların gerçekleştirilebilmesi için yönetim yetki devrini yapmış, destekleyici bir roldedir.
Kişisel – Kişiler kendi proje ve programlarını başlatır ve hayata geçirirler.
Bul ve Çöz – Çalışanlar problemleri tespit etmekle ve çözmekle yükümlüdürler. Problemin yönetime taşınması hoş karşılanmaz. Çalışanlardan, müşteri gözüyle yaklaşım beklenir. Problemin çözülene kadar sahiplenilmesi beklenir.
Verimlilik
Toplantılar – Kısa ve verimlidir. Toplantının amacına ulaşması için gerekli ortam ve katılımcı sayısı sağlanır.
İzleme ve Kontrol – İş sonuçları ve personel davranışları izlenir.
Güven – Çalışana güvenildiği gösterilir, iş üretebilme ortamı sağlanır. Sonuçlar izlenir.
Sayısal Performans Değerlendirme – Şirketteki rol ve sorumluluklar sayısal ölçütlerle belirlenmiştir. Düzenli aralıklarla değerlendirmeler yapılır. Bir çalışanın performansını olumsuz etkileyen diğer çalışanların süreçleri geliştirilmeye çalışılır.
>—————————————————————————————-<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.