Her program, program sponsorunun/sponsorlarının desteğine sahip olmalıdır. Program sponsorları, programın finansmanını kontrol eden ve program ile ilgili son sözü söyleyen kişilerdir. Genellikle büyük programların sponsorları organizasyonun İcra veya Yönetim Kurulu kademelerinden gelir.
Programın temel parametrelerini güçlü bir şekilde kavramak, karmaşıklıklarını ve bağımlılıklarını açıkça anlamak için planlamaya yeterli zaman ve kaynak harcanmalıdır.
Program yönetiminde iş/organizasyon alanı ve teknik becerilerin doğru kombinasyonu olmalıdır. Ayrıca, gerekli beceri ve deneyim derinliğine sahip olmaları zorunludur.
Programın odak alanlarında (örneğin, Finans, BT altyapısı vb. deneyim ve bilgiye sahip olan Program Yöneticileri, daha başarılıdırlar. Etki alanı bilgisi ve yeterli teknik bilgi özellikle çok tedarikçili programlarda paydaş yönetimi becerilerini zorunlu kılar. İş birliği yapma ve işbirliği yapma konusunda yönlendirme becerisi , değişim ve varyasyon yönetimi, işin kolayına kaçmadan maliyetleri azaltmaya yönelik yaklaşımlar önemlidir.
Program raporlama yapısı mümkün olduğu kadar basit olmalıdır.
Büyük programların birden fazla tedarikçiye sahip olması muhtemeldir. Bu nedenle, hem sözleşmeye dayalı olarak hem de uygulamada, programa yönelik tedarikçi sorumluluklarının önceliklerini belirlemek esastır. İletişim, risk ve sorun yönetimi ve anlaşmazlık çözümüne yönelik sorumlulukların ve protokollerin oluşturulması gerekir.
Programlarda, potansiyel çıkar çatışmalarının üstesinden gelinmelidir.
Programla ilgili tüm paydaşların tanımlanması, programa olan ilgilerinin, katılım düzeylerinin açıkça belirtilmesi gerekir. Paydaş Analizi, açık ve örtülü paydaşların belirlenmesine yardımcı olur.
Program yönetimi, farklı beklentileri olan (özellikle farklı ve birbiriyle çelişen önceliklere sahip) birçok paydaşın yönetilmesi konusunda dikkat gerektirir Erken teşhis bu sorunun ortadan kaldırılmasına yardımcı olabilir.
Program yönetimi ekibi, programın altındaki projeler için uygun yaklaşımları (gelenerksel, çevik veya hibrit) seçmelidir. Seçilen yaklaşım amaca uygun olmalıdır. Modern bir metodoloji, pratik olmadığında ve ilgili herkes tarafından takip edilmediği sürece istenen etkiye sahip olmayacaktır.
Doğru ve uygun proje planlama, görev yönetimi ve işbirliği araçlarının kullanılması programın başarısı için hayati öneme sahiptir. Tüm araçlar arasında kusursuz bir entegrasyon olmalıdır.
Program durumunun ve güncellemelerinin düzenli olarak izlenmesi, gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınabileceği doğru yolda olduğundan emin olmak için çok önemlidir.
Yönetişim Kurulu/Yönlendirme Komitesinin, büyük programları yönetme deneyimine sahip, program raporlamasını özümseyebilecek ve programın gidişatını yönlendirme konusunda program liderliğine tavsiyelerde bulunabilecek yöneticilere sahip olması gerekir.
Yönetişim raporlaması şeffaf, açık ve özlü olmalı ve dikkat çekici noktaları Yönetişim Kurulunun dikkatine sunmalıdır.
Projenin her seviyesinde programın her yönünü ele alacak sağlam bir iletişim planı mevcut olmalıdır.
Sorumluluk Atama Matrisi, iç/dış proje ve program iletişimini herhangi bir belirsizlik olmaksızın yönetmek için mevcut olmalıdır.
Riskleri tespit etmek ve sorun haline gelmeden önce olumsuz etkiyi azaltmak için disiplin oluşturulmalıdır. Bazen, kendi projesini kurtarmak için başka bir projeye/proje yöneticisine karşı riskleri artırma yoluyla risk ve sorun süreciyle “oynama” eğilimi ortaya çıkabilir. Bu konuda dikkatli olmak, özellikle risklerin ve sorunların farklı tedarikçiler arasında para kazanma aracına dönüşebileceği unutulmayarak ihtiyatlı davranılmalıdır.
Program liderleri ve sponsorlar, iyimser tahminlerin (gerçekçi olmayan zaman çizelgeleri ve/veya yetersiz finansman) programı bir düşüşe sürükleyeceğini unutmamalıdır.
Programlarda bilgi toplamak için resmi ve gayri resmi tüm araçlar kullanılmalıdır.
Kapsam değişikliklerine karşı dikkatli olunmalıdır.
Program Yöneticisi, paydaşlarla etkileşim halinde olmalıdır. Burada “herkese uyan tek bir çözüm” yoktur. Her paydaşın ayrı ayrı yönetilmesi gerekir. Dikkat edilmesi ve mümkünse önlem alınması gereken işaretlerden biri, program sırasında paydaşların önceliklerinin değişmesidir.
Özellikle çok büyük ve karmaşık programlarda, başlangıçta ayrıntılı gereksinimlerin ortaya çıkarılması pratik değildir. Üst seviye ele alınmalı ve daha sonra her aşama için ayrıntılı planlama yapılmalıdır.
Gereksinimlerin ayrıntılı tanımının teklif/sözleşme aşamasında mümkün olmadığı durumlarda, gereksinimlerin ayrıntılı tanımının kapsam sınırını aşmadan yönetilebilmesi için kapsam sınırının açık bir şekilde tanımlanması gerekir.
Türkçe eğitimler
İngilizce eğitimler
