Kategori arşivi: PMP®

Proje Yönetiminde Ürün Kırılım Yapısı(ÜKY)

The Four Phases of Project Management

Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreç bazlı planlama birlikte ele alınır. Bu yaklaşım, önce ürünün tanımlandığı ve ardından proje aktivitelerinin, teslimatların ve ürünü oluşturup teslim etmek için gereken kaynakların planlandığı bir yaklaşımdır.

ÜKY, nihai ürünü bileşenlerine ayırmaktır.

İş Kırılım Yapısı (İKY) gibi, ÜKY ürün ve bileşenleri arasındaki ilişkiyi temsil eden görsel bir sunumdur. İKY ve ÜKY farklı amaçlar için kullanılır. İkisi arasındaki temel fark, ÜKY’nin ürüne, İKY’nin ise ürünü yaratmak için gereken işlere odaklanmasıdır.

ÜKY, ürünü tasarlayacak ve geliştirecek ürün uzmanları ve çapraz fonksiyonel ekip üyeleri ile oluşturulur.

ÜKY, projenin en sonunda oluşturulacak ve geliştirilecek olan ürünün diyagramı çizerek başlatılır. Müşterinin beklentilerini karşılayan çözüm belirlenir. Çözüm yalnızca temel ürünü değil, aynı zamanda müşterinin beklentisini karşılamak için ihtiyaç duyulan, ürünün bir dizi etkinleştirici unsurunu da içerebilir. Örneğin telefon tasarlanıyorsa şarj aleti, kutusu vb.

Çözümün tamamının iki bölümden oluştuğu söylenebilir;

Ürünün temel bileşenleri
Ürünün etkinleştirici bileşenleri

Temel bileşenler, entegre edildiğinde fiziksel ürünü oluşturan somut öğelerdir. Sistem dilinde, entegre ürünün alt sistemleridir. Etkinleştirici bileşenler, ürünün müşterilerin beklentilerini karşılamasını sağlamak için ihtiyaç duyulan ek unsurlardır. Ürünün hem temel hem de etkinleştiren bileşenlerinin projenin planlamasına dahil edilmesi gerekir.

Ürün ile ilgili çözüm ayrıca bir yazılım platformu, kablosuz iletişim altyapısına arayüz, üretim, kalite güvencesi, müşteri desteği vb. ihtiyaç duyulan diğer önemli unsurları da içermelidir. Bunlar, ürün teslim edildiğinde müşteri ve kullanıcı memnuniyetini sağlamak için ihtiyaç duyulan, ürünün etkinleştirici bileşenleridir.

Hazırlama

İKY’de olduğu gibi, ÜKY içinde birden fazla yapı(hiyerarşik, tablo, zihin haritası vb.) seçeneği mevcuttur. Hiyerarşik ve tablo yapısı İKY ile benzerdir.
Karar verilen ÜKY yapısı ile ürün, bileşenlerine ve alt bileşenlerine ayırılır. En üst düzeyde (veya zihin haritasında ortada), ortaya çıkacak entegre ürün bulunur.
Entegre ürü birincil bileşenlerine ayırılır. Mantıksal bir ayrıştırma noktasına (proje çıktısı) ulaşılana kadar her bileşen alt bileşenlerine ayrıştırılır.
Süreç ilerledikçe, ÜKY’nin en alt seviyesinden yukarıya doğru ilerleyerek, her seviyedeki alt bileşenlerin, alt bileşen veya bileşeni oluşturmak için entegre olup olmadığı doğrulanmalıdır.
Üst düzey ürün doğrulanana kadar bu işleme devam edilir. Doğrulama işlemi sırasında eksiklikler keşfedilirse, gidermek için ayrıştırma adımına geri dönülür.

ÜKY, projenin neyi yaratması gerektiğini açıklamak için kullanılır. Tam ölçekli proje planlaması başlamadan önce oluşturulmalıdır. Açıkçası, “nasıldan” önce “ne” gelmelidir.

Faydalar

Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreçlerin aynı anda ele alınmaması, bu iki çabanın birbirinden kopması ve hatta birbiriyle çelişmesine yol açabilir. Planlama hem neyin geliştirileceğine hem de nasıl geliştirileceğine odaklamalıdır.
ÜKY, proje yöneticisinin ürün ve projenin çeşitli bileşenlerini görselleştirmesine yardımcı olur.
Görsel temsil, çok karmaşık projeler için yapı ve düzen oluşturmaya yardımcı olur.
ÜKY kullanımında elde edilen ancak somut olmayan önemli bir fayda, ekip uyumunu artırmasıdır. ÜKY, planlama sürecinin başlarında, proje ekibinin oluşmaya başladığı zamanda oluşturulur. ÜKY’nin geliştirilmesi, ürün uzmanları arasında işbirliğine dayalı çalışmayı teşvik eder, öğrenme artar.

Hiyerarşik

Product breakdown structure - Wikipedia

Tablo

Work Breakdown Structure (WBS) 2022 | Project-Management

Zihin Haritası

Product Feature Mind Map | Creately

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Güç

Bir Cevap Yazın

The Power of the Project Manager - PM Tips

Güç algısı, proje ekibinden yönetime ve tüm paydaşlara kadar diğer kişilerin sadece projeyi değil, aynı zamanda proje yöneticisini nasıl gördüğünü ve yaklaştığını ifade eder.

Aşağıda yer alan güç tanımları proje yöneticisinin bakış açısından çerçevelendirilmesine rağmen müşteriden proje sponsoruna kadar herhangi bir paydaş bu gücü elinde tutabilir. Bunların hepsi organizasyonların politik ortamının parçasıdır. Uygulanmakta olan gücü anlayabilmek, proje yöneticisi olarak projeyi ve sonuçlarını daha iyi yönetmeye yardımcı olur.

Konumsal güç – Proje yöneticisinin veya paydaşın gücü, sahip olduğu konumun bir sonucudur. Bu aynı zamanda resmi, yetkilendirilmiş ve meşru güç olarak da bilinir.
Bilgilendirme gücü – Proje yöneticisi veya paydaş, verinin toplanması ve bilginin dağıtımı üzerinde kontrole sahiptir.
Referans gücü – Proje yöneticisi veya paydaş, proje ekibinin onunla geçmiş deneyimleri nedeniyle saygı görür veya takdir edilir. Proje yöneticisinin veya paydaşın organizasyondaki güvenilirliği ile ilgilidir.
Durumsal güç – Proje yöneticisi veya paydaş, organizasyondaki belirli durumlardan dolayı güce sahiptir.
Kişisel veya karizmatik güç – Proje yöneticisi veya paydaş, başkalarının sevdiği sıcak bir kişiliğe sahiptir.
Güçten kaçınma – Proje yöneticisi veya paydaş harekete geçmeyi, dahil olmayı veya karar vermeyi reddebilmektedir.
Uzman gücü – Proje yöneticisi veya paydaş bir disiplinde derin becerilere ve deneyime sahiptir.
Ödüllendirme gücü – Proje yöneticisi veya paydaş proje ekibini ödüllendirebilir.
Cezalandırıcı veya zorlayıcı güç – Proje yöneticisi veya paydaş proje ekibini cezalandırabilir.
Etkileyici güç – Proje yöneticisi veya paydaş, etkileme yoluyla proje ekibi ve diğer paydaşların beğenisini kazanabilmektedir.
Baskıya dayalı güç – Proje yöneticisi veya paydaş, proje ekibinin proje çalışmasını gerçekleştirmesini sağlamak için seçeneklerini kısıtlayabilmektedir.
Suçluluğa dayalı güç – Proje yöneticisi veya paydaş, projeye uyum sağlamak için proje ekibini ve diğer paydaşları suçlu hissettirebilmektedir.

Proje yöneticisi paydaşa ve duruma göre gücünü ayarlayabilmeli, birlikte çalıştığı paydaşların güçlerinin ve olası etkilerinin farkında olmalıdır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Gereksinim Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Management Plans: What Is Requirements Management Plan?

Projenin ilk aşamalarında, paydaşlardan gereksinimler toplanmaya başlanır. Yanlış yaklaşımlar zaman kaybını önlemek için doğrudan gereksinimleri yazmaya yöneltebilir. Bu yaklaşım, temel gereksinimlerin gözden kaçırılmasına, karar vermek için gereken bilgilerin eksik olmasına ve proje döngüsünün sonraki aşamalarında birden çok kapsam değişikliğine yol açar.

Proje gereksinimlerini toplamadan önce yapılması gereken Gereksinim Yönetimi Planını oluşturmaktır. Gereksinim Yönetimi Planı, paydaşlardan gereksinimleri toplamak için en iyi yöntemlerin belirlenmesini ve kullanılmasını sağlar.

Gereksinim Yönetimi Planının ayrıntı düzeyi projenin risk ve karmaşıklığı ile tutarlı olmalıdır. Bu noktada, projenin türü, paydaş sayısı, ekibin deneyimi vb. örnek verilebilir.

Projelere paydaşların beklentilerine dair kapsamlı ve bütüncül bir bakış açısı olmadan yaklaşmak, projenin ilerleyen safhalarında sorunlara yol açar. Tüm paydaşlar olmasa proje ile ilgili gereksinimlerin çok yönlü bir şekilde anlaşılmasını sağlayabilecek “doğru” paydaşlara (kilişt paydaşlar) ulaşmak, proje ekibine değerli zaman kazandırır. Kilit paydaşlarla, görüşmeler, odak grupları ve anketler yapılır.

Gereksinim Yönetimi Planı, proje gereksinimlerini toplamaya odaklanır. Aşağıdakileri içerir;

Proje adı
Proje kodu
Hazırlanma Tarihi
Proje Sponsoru
Proje Yöneticisi
Proje Müşterisi
Çözülmesi Gereken Sorun – Projenin ele alacağı sorunun veya fırsatın açıklamasıdır. Genellikle üst seviye, özettir.
Gereksinimleri Toplama Stratejileri – Projede paydaşların gereksinimlerini toplamak için kullanacağı temel stratejilerdir. Aşağıda yöntemler kullanılabilir;
- Görüşmeler – Genellikle bire bir veya küçük gruplar halinde (üç ila dört kişi) kilit paydaşlarla yapılır. İhtiyaçları, istekleri ve arzuları ortaya çıkarmak için sorular sorulur. Sorular, görüşme öncesi belirlenmelidir. Açık uçlu sorular sorulabilir, verilen yanıtlarla sorular geliştirilebilir.
- Kolaylaştırılmış Görüşmeler – Daha büyük gruplar (beş ila on kişi) bir araya gelir. Gereksinimlerin nasıl ortaya çıkarılacağı konusunda eğitilmiş bir kolaylaştırıcı görüşmeyi yönetir. Amaç, gereksinimleri, hızlı toplamaktır.
- Anketler veya Soru Listeleri – Farklı lokasyonlardaki paydaşlara sorular sorarak gereksinimleri belirlemektir.
- Prototipleme – Örnek üzerinden paydaşların beğendiği ve beğenmediği özellikler hakkında daha fazla bilgi edinmek için kullanılır. Geri bildirimlerle prototip yenilenir ve tekrar görüş alınır. Tekrarlayan süreç, gereksinimlerin daha iyi anlaşılmasını sağlar.
- Kullanım Durumları – Kullanım örneklerini, kullanıcıların tanımlaması daha kolay hikayeler olarak düşünmek ve anlamaya çalışmaktır. Genellikle işlevselliği (sistemin yapması gerekenler) anlamak için kullanılır. Kullanım durumları gereklilik olmayıp ayrıntılı işlevsel gereksinimlere ulaşmak için faydalıdırlar.
- Değişiklik ve Sorun Kayıtları – Müşterilerin ve son kullanıcıların geçmişte talep ettikleri değişiklik veya yaşanan sorunlar gereksinimleri belirlemeye yardımcı olurlar.
- Gözlem – Kullanıcıları işlerini yaparken izlemek, mevcut süreci baştan sona anlamaya yardımcı olabilir. Nerede sorun yaşadıklarını daha iyi anlamak için sorular sormak veya çözümün farklı bir şey yapmasını isteyip istemedikleri bilmek, gereksinimleri anlamayı sağlar.
- Beyin fırtınası – Alan ve konu uzmanları ile istenen çözümün nasıl olması gerektiği konusunda yapılır. En iyi olduğunu düşünülen fikirlere öncelik vermeleri sağlanır.
- Müşterinin Sesi – Belirli bir potansiyel müşteri veya hedef grubun arzuları, ihtiyaçları ve gereksinimleri ile ilgili ayrıntılar belirlenir. Organizasyon içinde birden fazla müşteri sesi vardır. Örneğin, satın alınması düşünülen bir ürün, tedarik departmanının, ürünün kullanıcılarının ve ürün destek ekibinin sesine sahip olabilir. Bu farklı seslerin tümü, gerçekten başarılı bir çözüm için uygun gereksinimleri oluşturmak üzere dinlenmeli, dikkate alınmalı ve dengelenmelidir. Müşterinin Sesi, hem harici hem de dahili kaynaklardan alınmalıdır. Dış müşteriler, yeni ürünler ve hizmetler gibi bir tasarım ve geliştirme çabasının çıktısını satın alan müşterilerdir. Dahili müşteriler normalde aynı kuruluş veya şirket içindeki bireyler için proje ekipleri tarafından tasarlanan ve geliştirilen yeni geliştirilen sistemlerin, hizmetlerin ve diğer yeteneklerin alıcılarıdır. Genel olarak, iç ve dış müşteriler aynı özellikleri sergilerler.
Paydaş Listesi
- Paydaş Adı
- Rolü
- Gereksinimlerini Anlama için Tercih Edilen Yöntem
- Beklenen Sonuç
Paydaş Bazlı Gereksinim Toplama Zaman Çizelgesi
Varsayımlar ve Riskler

Gereksinim Yönetimi Planını hazırlamak, projenin geri kalan süreçlerinde kazanımlar sağlar. Gereksinim Yönetim Planında yer alabilecek diğer alanlar aşağıdaki gibdir;

Pazar ve iş bağlamı
Sistem etki alanı – Çözümün içinde çalışacağı ortamı ve koşullardır.
Çıktılar – Beklenen çıktılardır. Örneğin, anket sonuçları, süreç çizimi, görüşme notları vb.
Açık Durumlar – Bilgilerin belirsiz veya yetersiz olduğu konulardır.

Bölümler belgelendikten sonra, proje sponsorunun kapsamı onaylaması ve ekip tarafından yapılan varsayımları doğrulaması için açıklama planını gözden geçirmesini sağlayın. Bilinen ve üzerinde anlaşmaya varılan gereksinimlerin başarılı bir şekilde bir araya getirilmesi için gerekenlerin tam olarak ele alınabilmesi için varsayımları erkenden masaya koymak daha iyidir.

Faydaları

“Doğru” paydaşlarla zaman geçirmenizi sağlar.
Doğru teknik kullanımı sağlar.
Doğru kaynaklarla doğru zamanda gereksinimler toplanabilir. Çoğu zaman, gereksinimleri toplamak, diğer sorumluluklarla birlikte tamamlanması gereken “ikinci bir iş” olarak görülür. Gereksinim Yönetimi Planı oluşturmak için zaman ayırmak, gereksinimlerin toplanmasında doğru kişilerin yer almasını, zamanlarının akıllıca kullanılmasını ve yeterli ön gereksinim toplamaya yardımcı olur.
Gereksinimlerin belirlenmesi için gerekli zaman, kaynaklar ve maliyet konusunda yönetimle anlaşılmasını sağlar. Hangi kaynakları ve zamanı kullanacağını belirlemek yöneticilerin, gereksinimleri toplamak için proje yöneticisine hangi konularda rehberlik edecekleri konusunda yol gösterir.

Gereksinim Yönetimi Planı projenin kapsam ve karmaşıklığına göre bir sayfa kadar basit veya uzun olabilir.

İnternetten örnekler

Requirements Management Plan Template – A.cdc.gov

Requirements Management Plan

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Projelerde Kapsam Kontrolü

Bir Cevap Yazın

Scope Management | Technology Glossary Definitions | G2

Projelerde kapsam kontrolü, projenin boyutuna veya karmaşıklığına bakılmaksızın mutlaka yapılmalıdır. Başarılı kapsam yönetimi, etkili proje kapsam kontrol yönetimi gerektirir.

Proje kapsam kontrol yönetimi, proje kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra proje kapsamındaki değişikliklerin nasıl yönetileceğini tanımlayan kapsam kontrol protokollerini ve kurallarını içerir.

Kapsam kontrol protokolleri aşağıdakileri içerebilir;

Kapsam değişikliği talepleri yazılı olarak yapılmalıdır.
Önerilen bir kapsam değişikliğinden elde edilen faydalar açıkça ifade edilmeli
Kapsam kontrol rolleri ve sorumlulukları belirlenmelidir.
Değişiklik ile ilgili karar verici(ler) atanmalıdır.
Onaylanan kapsam değişiklikleri doğrultusunda ilgili proje yönetimi alt planları güncellenmelidir.
Kapsam değişiklikleri ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Proje kapsam kontrolünün etkinliği, proje kapsamı (kapsam veya iş bildirimi), İş Kırılım Yapısı (İKY), İş Kırılım Yapısı Sözlüğü ve kapsam kontrol sorumlusunun (çoğunlukla Proje yöneticisi) belirlenmesine bağlıdır.

Proje kapsam kontrolünde ilk adım, rol ve sorumlulukları belirlemektir. Her proje yöneticisi (veya varsa proje ofisi), kapsam kontrol rol ve sorumluluklarını belirlemek ve özelleştirmekle görevlidir. Aşağıdaki roller doğası gereği geneldir ve özelleştirilmelidir;

Değişiklik İsteyen – Değişikliği talep eden, onaylayacak olan içeriğini ve faydasını açıkça ifade etmekten sorumlu kişidir.
Değişikliği Yöneten – Kapsam kontrol süreci aracılığıyla önerilen değişikliğini yöneten kişidir. Genellikle Proje Yöneticisidir. Kapsam değişikliği önerisinin değerlendirme sürecinden verimli bir şekilde geçmesini, kararların etkin bir şekilde alınmasını ve onaylanması halinde kapsam değişikliğinin ilgili paydaşlarla paylaşılmasını, planların güncellenmesini ve onaylanan değişikliklerin uygulanmasını sağlamaktan sorumlu kişidir.
Değişikliği Değerlendiren – Önerilen değişiklikle ilişkili bilgileri değerlendiren konu uzmanlarıdır. Genellikle konu uzmanlarını bir araya getirerek sonuçlandıran Proje yöneticisidir. Kapsam değişikliği ihtiyacını, elde edilen faydayı ve önerilen her değişikliğin etkisini değerlendirir, karar vericiye geri bildirim sağlar ve önerilerde bulunu
Karar Verici – Kapsam değişikliğine karar veren kişi veya kişilerdir. Önerilen her kapsam değişikliği ele alınır. Kapsam değişikliğinin proje üzerindeki etkisinin düzeyine bağlı olarak birden fazla karar verici gerekli olabilir.

Proje kapsam kontrolü içerisinde paydaşlar çeşitli roller üstlenebilirler. Örneğin, proje yöneticisi, değişikliği yöneten olup aynı zamanda değerlendiren grupta yer alabilir.

Çoklu rol durumunda, sorumluluk atama matrisi kullanılabilir.

Kapsam kontrol süreci, proje kapsam kontrolü ile ilgili birincil faaliyetleri ve proje kapsamını etkin bir şekilde kontrol etmek için yapılması gerekenleri açıkça tanımlamalıdır.

Proje kapsam kontrolü süreci, Proje Kapsam yönetimi Planında belgelendirilmelidir. Karar yaklaşımı, kullanılacak karar yöntemini (fikir birliği, istişare, yetkili kararı vb.) tanımlamalıdır. Her bir kararla ilgili karar seviyeleri (proje, yönetici, paydaş veya müşteri seviyesi vb.) oluşturulmalı ve belgelenmelidir.

Kapsam kontrolü yöntemi, organizasyonun üst düzey yönetim ekibi tarafından desteklenmiyorsa, etkisiz olacaktır. Üst düzey yöneticiler adına, organizasyonun proje kapsam kontrol yöntemini tasarlandığı şekilde kullanmasını sağlamak için taahhüt oluşturulmalıdır. Bu iki temel şeyi içerir;

Kıdemli yöneticiler sistemdeki rollerini, çoğunlukla kapsam kontrol karar vericisi olarak oynamalıdırlar.
Beklentiler belirlenmeli, proje ekibi üyelerinin kendi rollerini oynaması ve kural dışı davranmaya çalışmamasını sağlamalıdırlar.

Proje kapsam kontrolü, kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra uygulanmaya başlanmalıdır.

Faydaları

Kapsam kontrolü, proje kapsam değişikliği sürecine düzen getirir.
Olası kapsam kayması, bütçe aşımları ve gecikmeler dahil olmak üzere sorun olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Sorumluluk Atama Matrisi

Bir Cevap Yazın

FinOps team: roles and responsibilities | Hystax

Proje boyutu ne olursa olsun, rol ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanması gerekir. Projede yer alan herkesin kendi rollerini, görevlerini ve sorumluluklarını anlaması gerekir. Sorumluluk Atama Matrisi, her ekip üyesinin rol ve sorumluluğunu tanımlamak için kullanılır.

Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix), RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) kısaltması ile kullanılabilir. Bu kelimeleri “Sorumlu, Yaptıran, Danışılan ve Bilgilendirilen” olarak çevirebiliriz.

RACI, beklentilerdeki karışıklığın azaltılmasına, proje verimliliğinin artırılmasına ve çıktıların iyileştirilmesine yardımcı olur. Kararlar daha hızlı alınır, hesap verme sorumluluğu netleşir ve iş yükü eşit olarak dağıtılabilir.

R – Responsible – Sorumlu: Görevi tamamlayacak kişidir.
A – Accountable – Yaptıran (Hesap Verebilir Olan): Görev(ler)le ilgili kararlar alan, işi yaptıran kişidir.
C – Consulted – Danışılan: Karar verme süreci ve belirli görevler hakkında iletişim kurulacak kişidir
I – Informed – Bilgilendirilen: Proje süresince alınan kararlar ve eylemlerden haberdar edilecek kişi(ler)dir.

RACI, her bir kişiye hangi işlevsel rol(ler)in atandığını gösterdiğinden, çalışanların iş yükü hakkında bilgi verir. Örneğin kuruluş, birine ne kadar çok sorumluluk verildiği görülebilir.

RACI, yanlış iletişimi azaltır ve üretkenliği artırır. Görev ile ilgili problemlerde, kimin yaptığını ve nihayetinde sorumlu olduğunu gösterir. Doğru kişilerle doğru konuları ele almanızı sağlayarak, zaman kazandırır.

RACI, bazı belirsiz durumlarda tam çözüm getirmeyebilir. Bu tip durumlarda tabloya ek açıklama girilmelidir.

Danışılan rolü bazen belirsizdir. Sadece danışmak mı yoksa onay almak mı olduğu belirtilmelidir.

RACI, işlerin doğru yapılmasını garantilemez. Uzman ve motive bir ekip üzerinde uzlaşmaya vardıkları RACI ile verimli ve üretken iş çıkarabilirler.

İşi yapan (Sorumlu) ve yaptıran her zaman kişini yöneticisi olmayabilir. Kurum kültürü ve organizasyon yapısı dikkate alınmalıdır.

RACI, geleneksel veya çevik yöntemlerde kullanılabilir. Çevik yöntemlerde beklenen rollere göre uyarlama yapomak gerekir. Örneğin Yaptıran yerine Kolaylaştıran vb.

RACI, ekip üyelerini projenin amacına göre organize etmek için uygun bir araçtır. RACI’nin ezbere değil aksine projeye, ekibe ve kuruma göre uyarlanması gerekir.

RACI’de denge önemlidir. Her rolde çok fazla veya yetersiz kişi olduğunda projeye zarar verir.

Başarı Koşulları

Görev başına Bir Sorumlu – Birden fazla sorumlu(yapan) varsa, birden fazla kişinin araba kullanması gibi bir durum ortaya çıkar. Sürücü yoksa, yine araba gitmeyecektir.
Doğru Miktarda Sorumlu – Aynı göreve atanan çok fazla insan var ise zaman kaybı olasılığı yükselir.
Çok Fazla Danışılan Olmamalı – Görevin tamamlanmasını yavaşlatabilir. Görev tamamlamadan önce birkaç paydaşa veya konu uzmanına danışılması gerekiyorsa, zaman kaybı olabilir.
Çalışanları Bilgilendirme – Danışılmasına gerek olmayan, sadece güncellemeniz gerekenler olabilir. İletişim eksikliğinden kaynaklanan sorunlar yaşamamaya çalışın.

RACI, işbirlikçi bir çabayı modellemeye yöneliktir. Herkes, kendisinin ve meslektaşlarının sahip olduğu her rol konusunda rahat olmalıdır. RACI ile iletişim ve süreç verimliliği iyileştirilmeye çalışılır.

Örnek RACI tabloları;

RACI Chart: Definitions, Uses And Examples For Project Managers – Forbes Advisor

Beeye on Twitter: "The RACI chart (also known as RACI matrix or diagram) should be there to make your life easier as a Project Manager. Here's how can you make your RACI

Sample RACI Matrix Worksheet - 3 Quick Steps

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Portföy Yönetiminde Proje Önceliklendirme – İkili Karşılaştırma

Bir Cevap Yazın

Borneo Breezes: Pair-Wise Ranking

İkili karşılaştırma tekniği projelerin öncelik sırasını belirlemede kullanılır. Projeleri karşılaştırmadan önce karar yönteminin (ör. fikir birliği, otokratik, oylama vb) belirlenmesi gerekir. Ek olarak, bir projeyi diğeriyle karşılaştırmak için sayısal veya sezgisel yaklaşımın ne olacağı belirlenmelidir.

İkili karşılaştırma, iki ana adımdan oluşan çok basit bir süreçtir. İlk olarak, karşılaştırılacak projelerin sayısını temsil eden bir karşılaştırma matrisi oluşturulur. 6 proje işçin aşağıdaki matris oluşturulabilir;

Numaralandırmanın doğru bir şekilde yapıldığından emin olunmalıdır. Altı projenin her birini temsil eden sayılar , hem dikey hem de çapraz eksende yukarıdan aşağıya artan düzende yerleştirilmelidir.

Karşılaştırmada tutarlılığı sağlamak için her bir proje çiftinin karşılaştırılacağı bir dizi kriter tanımlanmalıdır. Bu kriterler, projelerin her birinin birbiriyle karşılaştırılması için temel teşkil edecektir. Kriterleri, en fazla beş olacak şekilde düşünün. Beş kriterden fazlası karşılaştırmayı olması gerekenden daha karmaşık hale getirir. Kriter örnekleri aşağıdaki gibidir;

Net bugünkü değer
Yatırım getirisi
Geri ödeme süresi
Stratejik uyum düzeyi
Tasarruf etkisi
Pazar payı artışı etkisi

Oluşturulan karşılaştırma matrisi, belirlenen kriterler, üzerinde anlaşmaya varılan karar yöntemi ve bir araya getirilen doğru paydaş grubu ile aşağıdaki adımlar gerçekleştirilir;

Adım 1: Her projeyi diğeri ile karşılaştırın. Her bir proje için, paydaşlar belirlenen kriterlere göre iki projeden hangisinin tercih edildiğini belirlemelidirler. Tercih edilen projenin numarası karşılaştırma matrisine eklenir. Bu karşılaştırma, karşılaştırma matrisi tamamen dolana kadar tekrarlanır.

Adım 2: Sayım tablosunda karşılaştırma sonuçlarının toplanması. Basit bir tablo kullanarak, her bir projenin kaç kez tercih edildiği belirlenir. Projeler, tercih edilme sayılarına göre sıralanır.

Faydaları

İkili karşılaştırma, aynı anda yalnızca iki projenin değerlendirilmesi sayesinde bir proje listesini basit bir şekilde önceliklendirmeye yardımcı olur.

Yapılandırılmış bir süreçtir ve karşılaştırma sonuçlarını paydaşlar ve karar vericiler için anında görünür kılar. Tablo kullanmak görsel olarak etkilidir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Fayda Haritası Geliştirme

Bir Cevap Yazın

What is Project Management & What are the Benefits? • Asana

Fayda haritasının geliştirilmesi hem iş stratejisi hem de ayrıntılı proje yürütme bilgisi gerektirir. Bu nedenle, stratejinin belirlenmesi ve uygulanmasının uyumlu olması gerekir.

Fayda haritası geliştirmenin ilk adımı stratejik iş hedeflerinin tanımlanmasıdır. Stratejik iş hedefleri, şirketin belirli bir süre içinde neyi başarmak istediğini tanımlar.

Stratejik hedeflerin amacı, çeşitli iş birimlerini ortak bir amaç ve yöne doğru hizalamaktır. Aşağıda stratejik hedeflere bazı örnekler görülebilir;

Karlılık
Ürün veya çözüm liderliği
Verimlilik
Çalışan gelişimi

Projenin doğru stratejik hedef(ler)i gerçekleştirmeye hizmet etmesi gerekir.

Benefits Realization Management for Projects - MPUG

İkinci adımda, stratejik hedeflere ulaşmanın nasıl ölçüleceği tanımlanmalı, belirlenen ölçütler proje için başarısı faktörleri haline getirilmelidir.

Başarısı faktörleri ölçülebilir değerler olmalıdır.

Başarı faktörleri, proje sponsorunu, paydaşları ve proje ekibini proje başarısı konusunda hizalamak için gereklidir.

Projenin planlama aşamasında İş Kırılım Yapısı düzeyinde birincil sonuçlar belirlenmelidir. Proje çıktıları ile başarı kriterleri eşleştirilmeli, sonuçlardan sorumlu kişiler belirlenmelidir. Örneğin parasal, zamansal, tasarımsal hedefler vb.

Bu hedefler ile başarı faktörleri eşleştirilir.

Fayda haritası oluşturmanın son adımı, her proje çıktısının bir proje hedefine ulaşılmasını doğrudan desteklediğini ve proje hedefinin başarı faktörünün başarısını doğrudan desteklediğini doğrulamaktır.

Fayda Haritası tamamlandığında, proje yöneticisi, proje çıktılarının, proje hedefleri ve başarısı faktörlerini gerçekleştirerek firmanın stratejik hedeflerini nasıl desteklediği gösterilebilir.

Proje iş kırılım yapısının yanı sıra, fayda haritası, bir projenin genel kapsamını belirlemek ve proje sonuçları ile teslimatlar arasındaki uyumu iş başarısı faktörlerine göre göstermek, üst yönetim, proje ekibi ve diğer paydaşlarla iletişim kurmak için de kullanılabilir.

Fayda haritası, proje stratejisi ve kapsamında yapılan ayarlamalar ve değişikliklerden kaynaklanan sonuçları analiz etmek için proje süresince kullanılmak üzere tasarlanır. Fayda haritasının ilk kullanımı, iş gerekçesi geliştirme sürecindedir. Kapsamın tam olarak belirlenmesi ve proje sonuçlarının iş faydalarına göre izlenebilirliği gerektiğinde ayrıntılı planlama sırasında detaylandırılır.

Fayda haritası, proje stratejisi ve kapsamının daha iyi açıklığa kavuşturulmasına ve anlaşılmasına yardımcı olur ve hedefler, sonuçlar ve gerçekleştirilecek ticari faydalar arasında uyum sağlamaya yarar.

Fayda haritası, proje seçiminde maliyet-fayda analizinin bir parçası olarak iş faydalarını değerlendirmek için sistematik bir süreç sağlar.

Proje raporlama sürecinin bir parçası olarak faydaların gerçekleştirilmesine yönelik ilerlemenin izlenmesini sağlar ve projenin başarısını fayda gerçekleştirme perspektifinden değerlendirmeyi sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Kaynak Dengeleme

Bir Cevap Yazın

A guide to the fundamentals of resource leveling - Work Life by Atlassian

Projeler, aktivitelerin gerçekleştirilmesi için kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Kaynaklar, işin yapılması için gereken işgücü, ekipman ve malzemeleri içerir. İşgücü, mühendisler, programcılar, sistem analistleri vb. kişilerdir. Ekipman, vinçler, test teçhizatları, süreç simülatörleri vb. içerir. Malzemeler, yazılım lisansı, döşenecek tel vb. içerir.

Projelerde kaynaklar sınırsız değildir ve proje ekibinin kaynakların kullanımını ve tüketimini “dengelemesi” gerekir.

Proje yöneticileri, hedefleri mevcut kaynaklarla gerçekleştirilebilecek plan geliştirmek zorundadırlar. Aynı kaynakları kullanmak isteyen farklı operasyonlar ve projeler olduğu için doğru yaklaşım önemlidir.

PMP) resource leveling vs resource smoothing - YouTube

Projenin mevcut kaynaklarla tamamlanabilmesi için zaman çizelgelerini yeniden ayarlamaya Kaynak Dengeleme denir.

Kaynak dengelemenin amacı, projeyi zaman, maliyet ve kapsam kısıtları dahilinde mevcut kaynaklarla en iyi şekilde tamamlamaktır.

Bazen aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri ile oynayarak, bitiş tarihini geçmeden dengeleme mümkün olabilir. Bu noktada kaynakların müsaitliğine göre aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri değiştirilebilir.

Kaynakların sınırlı olduğu varsayımıyla öncelikli olarak kritik aktivitelerin yapılması tercih edilebilir, daha az kritik aktiviteler ötelenir.

Zaman çizelgesi geliştirilirken öncelikle kaynak sınırı gözetilmez. İdeal plan yapılır daha sonra olası darboğazlar ve sıkıntılar giderilmeye çalışılır. Aktivitelerin süresi çoğu zaman atanan kaynağa göre değişiklik gösterebilir. Bu sebeple dengeleme yapılırken kaynak miktarı ve/veya tüketimi dikkate alınmalıdır.

Proje ekibinin ihtiyaçlarına bağlı olarak, kaynak dengelemenin olası sonuçlar aşağıdaki gibidir;

Amaç, mevcut proje son tarihini korumaksa, daha fazla kaynağın kullanılması
Hedef, mevcut kaynaklarla projeyi yürütmek ise, projenin son teslim tarihi uzay

Kaynak dengeleme aşağıdaki konularda faydalıdır;

Eldeki kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmanızı sağlar. Hangi projelerin ek kaynak gerektirdiğini ve hangilerinin son teslim tarihleri açısından esnek olduğunu değerlendirmenize yardımcı olur.
Önemli proje gecikmelerini önleyerek maliyet ve işçilik kayıplarını en aza indirir. Kuruluşun mevcut kapasitesini ve finansal kaynaklarını aşmadan kaynak talebini yönetmenizi sağlar.
Fazla kaynak yükleme sorunlarını son tarihleri ayarlayarak önler.
Proje çıktıları için aynı kalite seviyesini koruyarak hem kaynakları hem de müşteri beklentilerini yönetmeyi sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Kaynak Histogramı

Bir Cevap Yazın

Resource histogram explained for project management

Kaynak histogramı, kaynaklar için planlanan başlangıç ve bitiş tarihlerini ve bunlara karşılık gelen aktivitelerin planlanan süresini gösteren bir grafiktir. Olası kaynak darboğazlarını belirlemek ve gerektiğinde yeterli kaynağın bulunmasını sağlamak için kullanılır.

Kaynak histogramı, proje zaman çizelgesi boyunca kaynakların (personel, malzemeler, ekipman vb.) dağılımını gösteren çubuk grafiktir. Proje Ekip üyelerinin iş dağılımını görselleştirmenin net ve özlü bir yolunu sağlarHem darboğazları belirleye hem de proje zaman çizelgesini optimize etmeye yardımcı olur.

Faydaları

Potansiyel darboğazları belirleme
Kaynakları daha etkin bir şekilde tahsis etme
Kaynakların kullanımını optimize etme
Potansiyel kaynak eksikliklerini belirleme
Kaynakların nasıl kullanıldığının daha iyi görselleştirilmesi
Ekip üyeleri arasındaki iletişimi kolaylaştırma
Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi
Kaynakların daha verimli kullanılması

Kaynak histogramları, değişikliklerin etkisini anlamaya yardımcı olur. Örneğin, projeye yeni bir aktivite eklendiğinde kaynak histogramı ile projenin geri kalanının kaynaklar anlamında nasıl etkileneceği görülebilir.

Kaynak Histogramının Artıları ve Eksileri

Artıları

Kaynak yoğun proje aşamalarını belirlemeye ve buna göre plan yapmaya yardımcı olur.
Zaman içinde kaynak kullanımını izlemeyi ve gerekli ayarlamaların yapılmasını sağlar.
Gelecekteki kaynak ihtiyaçlarını tahmin etmeye ve olası eksikliklerden kaçınmaya yardımcı olur.

Eksileri

Doğru veri gerektirir.
Karmaşık projeler için yorumlanması zor olabilir.
Kaynak kullanımını etkileyebilecek aktiviteler arasındaki bağımlılıkları hesaba katmaz .

Nasıl oluşturulur

Adım 1 – Veri toplama

Proje için gerekli kaynaklar hakkında veri toplanır. Bu veriler proje planlarından, aktivite listelerinden vb. toplanabilir. Tüm veriler toplandıktan sonra tablo halinde düzenlenir.

Adım 2 – Histogramı oluşturma

Microsoft Excel vb. programlar kullanılarak yapılabilir.

Adım 3 – Sonuçları analiz etme

Histogram oluşturulduktan sonra, olası kaynak eksiklikleri veya darboğazlar analiz edilir. İyileştirme alanları belirlenir. Örneğin, kaynak sıkıntısı varsa, projeye ek kaynaklar tahsis edilmesi gerekebilir.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

Doğru verilere sahip olduğunuzdan emin olun. Güvenilir kaynaklara ve doğru ölçümlere sahip olunması gerektiği anlamına gelir.
Tutarlı bir zaman aralığı kullanın. Böylece, kalıplar daha net görülür.
Verilerinizi toplarken ve analiz ederken uygun araç ve teknikler kullanılmalıdır.

PMP Sınavına hazırlananlar için örnek sorular

Kaynak histogramı bir proje zaman çizelgesini nasıl etkileyebilir?

Kaynak kullanılabilirliğine göre
Proje süresine göre
Proje karmaşıklığına göre

Cevap A: Kaynak kullanılabilirliğine göre

2. Proje zaman çizelgesinde kaynakların dağılımını gösteren çubuk grafik türü nedir?

Pareto Grafiği
Grafik Çubuğu
Gantt Grafiği
Kaynak Histogramı

Cevap D: Kaynak Histogramı

3. Kaynak histogramı ne tür bilgiler sağlayabilir?

Bir aktiviteyi tamamlamak için kaç kaynak gerekir?
Farklı kaynaklara ne kadar iş atanmıştır?
Projeyi tamamlamak için toplam kaç kaynak gereklidir?
Kaynaklar proje genelinde nasıl dağılmıştır?

Cevap D: Kaynaklar proje genelinde nasıl dağılmıştır?

4.Kaynak histogramlarının kullanımı, kaynakların daha verimli kullanılmasına nasıl yardımcı olur?

Başarısız proje sayısını azaltmak
İşlenmesi gereken veri miktarının azaltılması
Proje gecikmelerini önleme
Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi

Cevap D: Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde FAST (HIZLI) Hedefler

Bir Cevap Yazın

Isn't it time to switch from SMART goals to FAST goals? - Workanize

Projelerde hedeflerin doğru belirlenmesi başarı için kritik öneme sahiptir. Yanlış hedefler değerli kaynakları boşa harcamaya, hedefleri düşük tutmak düşük kaliteli sonuçlara yol açar. Hedeflerin tüm paydaşlara iletilmemesi ve doğru anlaşılmaması projede yönün kaybedilmesine yol açar.

HIZLI hedefler, ingilizce FAST kelimesinin baş harflerini sağlayan kelimelerle oluşturulmuş bir çerçevedir;

F – Frequently Talked About – Sıkça konuşulan

A – Ambitious – Azimli

S – Spesific – Belirli

T – Transparent – Şeffaf

HIZLI hedefler, SMART hedefler gibi geleneksel hedef belirleme yönteminden farklıdır. HIZLI hedefler, hedeflere bir bütün olarak nasıl yaklaşılması ve kullanılması gerektiğini özetlemeye çalışır. Çevik uygulamalarda çevreye odaklanarak hedef belirlemeyi modernleştirir.

PMBOK kılavuzu projelerin amacını, “Projeler, çıktılar üreterek hedefleri gerçekleştirmek” şeklinde tanımlar.

Projenin hedef(ler)i, proje planında birçok küçük hedefe bölünür. Projenin karmaşıklığına bağlı olarak, bu hedefler yönetilebilir bir boyuta ulaşana kadar tekrar tekrar bölünebilir. Proje yönetiminde hedeflerin önemi bu nedenle kritiktir. Proje yönetiminde sadece hedeflerin olması yetmez, aynı zamanda hedeflerin doğru kullanılması daha yüksek motivasyon, performans ve iş tatmini vb. faydalar sağlayabilir . Hedeflerin kötü kullanımı planlamayı olumsuz etkiler, kaynakların israfına, kalitenin düşmesine ve hayal kırıklığına yol açabilir.

SMART (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Zamana Bağlı) ve sonrasında geliştirilen SMARTER (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili, Zamana Bağlı, Etkili ve Ödüllendirici) hedefler projelerde tercih edilmiştir. OKR (Hedefler – Temel Sonuçlar) yaklaşımında hedefler bir dizi kilit sonuç eklenerek belirlenir. OKR metodolojisinde hedef belirleme, SMART kullanılarak hedeflerin belirlenmesidir ancak vurgu, OKR’lerin erken oluşturulması, geri bildirim alma ve güncelleme, stratejik uyum ve şeffaflık üzerinedir. OKR metodolojisi, yalnızca hedef belirlemeye odaklanmaz, aynı zamanda hedeflerin proje boyunca alakalı kalmasını ve doğru bir şekilde önceliklendirilmesini sağlamak için uyarlanabilirliği benimser. Bu yaklaşım, SMART’ta olmayan OKR metodolojisinde olan bir durumdur. OKR metodolojisi yalnızca yüksek kaliteli hedef nedir sorusuna cevap aramaz. Hem yüksek kaliteli hedefler belirlemenin hem de bu hedefleri gerçekleştirirken yüksek performans göstermenin bir yolu olarak hizmet eden bir metodoloji sunmaya çalışır.

OKR ile ilgili detaylı bilgi için aşağıdaki yazılarımı okuyabilirsiniz.

2018’de, Stratejik Çeviklik Projesi adlı bir dizi makalenin parçası olarak Hedeflerle, HIZLI SMART’ı Yener adlı bir makale yayınlandı. Stratejik Çeviklik Projesi makaleleri dizisi, uygulayıcıların kuruluşlar içindeki strateji ve hedefler arasında daha iyi bir uyum bulmalarına yardımcı olmayı amaçlamaktaydı. Stratejiyle uyumlu hedefler oluşturmak için OKR metodolojisinin duyarlılığı dikkate alınmış, yüksek kaliteli hedefler belirlemenin yeterli olmadığı belirtilmekteydi. Donald Sull ve Charles Sull, insanların hedef belirleme eylemine çok fazla odaklandıklarını ve hedeflerin nasıl kullanıldığına yeterince dikkat edilmediğini anlatıyorlardı. Bu makalede önerilen “HIZLI”(Sıkça konuşulan, Azimli, Belirli ve Şeffaf) hedefler, hedeflerin nasıl algılandığını ve üzerinde çalışıldığını yeniden yönlendirmek amacıyla yeni bir hedef metodolojisi olarak ortaya çıktı. HIZLI hedefler çerçevesi, hedeflerin kullanılma şeklinin, motivasyonu artıran, daha yüksek kaliteli sonuçlar üreten ve genel strateji ile daha iyi uyum sağlayan hedeflere ulaşmak için yeniden şekillendirilebileceğini öne sürer.

HIZLI hedefler

Sıkça konuşulan

Hedefler, ilerlemeyi gözden geçirmek, kaynakları tahsis etmek, yapılan işlere öncelik vermek ve geri bildirim sağlamak için devam eden görüşmelerde yer almalıdır. HIZLI hedefler belirlemek için hedeflerin sık sık gözden geçirilmesi bir zorunluluktur. Sıklık yoruma bağlıdır, ancak HIZLI hedefler tartışmayı, görüşleri yansıtmayı ve hedeflerin gözden geçirilmesini normalleştirmeyi gerektirir. Sıklıkla tartışılması gereken sadece ilerleme değil geri bildirim, kaynak tahsisi ve önceliklendirme ele alınmalıdır. HIZLI hedef, hep aynı kalmaz, uyum sağlamalı ve değişebilmelidir.

Azimli

Hedefler zor olmalı ama ulaşılması imkansız olmamalıdır. İddialı hedefleri motivasyonla ilişkilendiren çalışmalar, yüksek performansla da ilişkilendirirler. Ancak, iddialı hedefler hedeflere ulaşamama riskiyle birlikte gelirler. Yüksek ve iddialı hedefler koymak bunlara ulaşılamamasını kabul etmeyi gerektirir. İddialı hedeflerin, imkansız hedefler olmaması gerekir.

Belirli

Hedefler, her bir hedefe nasıl ulaşılacağına ve ilerlemenin nasıl ölçüleceğine dair netliği zorlayan somut ölçütlere ve kilometre taşlarına dönüştürülür. Tüm proje yönetimi metodolojileri planlamada ve genel olarak proje yönetimi boyunca belirlilik ihtiyacına atıfta bulunurlar. Hedef belirlemede belirlilik ve ölçülebilirlik gerekir. Hedeflerin net olması artan motivasyon ve performans anlamına gelir.

Şeffaflık

Hedefler ve mevcut performans, tüm çalışanların görmesi için şeffaf hale getirilmelidir. Proje yöneticisi, projedeki herkesin hedeflerini ve ilerlemesini görmesini sağlamalıdır. Şeffaflık odaklanmayı artırır. Uygunsuz odaklanma, kaynakların tekrar eden işlerde israf edilmesi ve ekipler arası zayıf iletişim sonucu çatışmalara yol açar. Şeffaflık, daha iyi stratejik uyum, artan motivasyon ve yüksek performanslı çalışanlar için projenin daha çekici hale gelmesini sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.