Kategori arşivi: PMP®

Proje Yönetiminde İletişim Modelleri (Communication Models)

İletişim Modeli, proje süresince iletişim sürecinin nasıl olacağını açıklayan süreç, şema vb.dir.

İletişim Yönetiminin Planlanması sürecinde üç şekilde ele alır;

  • Basit – Gönderen ve alıcı
  • Interaktif – Gönderen-alıcı-geri besleme
  • Karmaşık – Gönderenler – Alıcılar ve aralarındaki iletişimlerin karmaşıklığı

Basit Gönderen/Alıcı İletişim Modeli – İletişim iki taraf arasındaki bir süreç olarak ele alınır. Önemli olan mesajın iletilmesidir, anlaşılması değildir. Aşağıdaki adımlardan geçer;

  • Kodlama -Mesaj iletilmek üzere sembollere, yazıya veya sese dönüştürülür.
  • Mesajı iletme – Mesaj iletişim kanalından gönderilir. Mesaj çeşitli faktörlerden dolayı olumsuz etkilenebilir. (örneğin bilinmeyen teknoloji, yetersiz altyapı vb.)
  • Deşifre Etme – Ulaşan mesaj alıcı tarafından anlaşılır hale gelir.

Basit İnteraktif İletişim Modeli – Gönderici ve alıcı arasındaki iletişim sürecidir ve mesajın anlaşıldığına emin olunur. Mesafe, taraflar arasındaki anlayış farklılıkları, bilgi yetersizliği veya ilgisizlik süreci olumsuz etkileyebilir. Basit Gönderen/Alıcı Modelindeki sürece ek olarak aşağıdakiler yer alır;

  • Mesajın Alındığını Bildirme – Alıcı mesajı aldığına dair yanıt döner. Bu yanıt mesajın anlaşıldığını garantilemez.  
  • Geribildirimde Bulunma/Yanıt Verme – Mesaj deşifre edilip anlaşılmışsa alıcı düşünce ve fikirlerini mesajı gönderene iletir. Eğer gönderici, gönderdiği mesaj ile aldığı yanıtı eşleştirir ise iletişim başarılı olmuş demektir. Geribildirimde Bulunma/Yanıt Verme, kişiler arasında aktif dinleme varsa gerçekleşir.
  •  İletişim sürecinde, gönderen mesajı iletmekten, mesajın anlaşılır ve tam olmasından sorumludur.

Alıcı, aldığı mesajın bütünlüğünden, mesajı ve ihtiyacı olan açıklamanın iletildiğini aldığını bildirmekten, geri bildirimde bulunmaktan sorumludur.

Açıklayıcı grafik aşağıdaki gibidir;

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde İletişim Yöntemleri (Communication methods)

Proje paydaşları arasında bilgi transfer için kullanılan sistemli prosedür, teknik ya da süreçlerdir. 

  • İnteraktif İletişim– Birden fazla tarafın gerçek zamanlı iletişimi – Telefon, mesajlaşma, sosyal medya, video konferans
  • İtme İletişimi – Bilgi almak isteyenlere doğrudan mesaj gönderme – Mektup, e-posta, rapor, faks, sesli mesaj, blog yazısı, basın duyurusu vb. Bu yöntem mesajın teslim alındığını ve nalaşıldığını garantilemez.
  • Çekme İletişimi – Çok ve büyük bilgi veya ilgili varsa güvenliğe dikkat edilerek bilgiye erişimlerini sağlama – web sitesi, intranet, e-öğrenme, alınan dersler bilgi tabanı, bilgi depoları vb.

İletişim Yönetimi Planında yer alan iletişim gereksinimleri farklı yaklaşımlarla gerçekleştirilebilir;

  • Kişilerarası İletişim – Bilgi bireyler arasında karşılıklı değiştirilir – Yüz yüze görüşme vb.
  • Küçük Grup İletişimi – 3-6 kişi arasındaki grupların bilgi paylaşımı yapması
  • Umumi İletişim – Tek bir konuşmacı bir gruba konuşarak
  • Kalabalık İletişim – Genellikle grupla birebir iletişim kurmadan, bir kişinin büyük bir gruba mesaj iletmesi.  
  • Sosyal Ağlar  – Sosyal ağlar ve bilgisayar sistemleri ile mesajı iletme

Örnek yöntemler;

  • Duyuru Panoları
  • E-bültenler
  • Çalışanlara gönderilen mektuplar
  • Basın Duruları
  • E-posta ve intranet mesajları
  • Web siteleri
  • Telefon Görüşmeleri
  • Sunumlar
  • Ekip Toplantıları, Bilgilendirmeleri
  • Odak Gruplar
  • Yüz yüze görüşmeler
  • Danışılan Gruplar,
  • Çalışan Forumları
  • Sosyal Medya

İletişimlerin Yönetilmesi sürecinde paydaş grupları değiştiğinde veya paydaşların beklentileri, gereksinimleri değiştiğinde uyum sağlayabilecek “esnek” yöntemler tercih edilmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde İtiraz Yönetimi (Claims administration)

Proje İtiraz Yönetimi, sözleşmelere ilişkin hak taleplerinin işlenmesi, hüküm verilmesi ve iletilmesi sürecidir. 

Projelerde Tedariklerin Kontrolü sürecinde alıcı ve satıcıların üzerinde anlaşamadığı veya bir değişiklik olduğu konusunda uzlaşamadıkları durumlar olabilir. Projelerde değişikliklere itiraz edilebilir ya da potansiyel yapıcı değişikliklerin gerçekleştirilmesi istenebilir.

İtiraz edilen değişikliklere Hak Talebi (claims) denir. Çözülemedikleri takdirde tartışmaya dönüşür ve çözümlenmesi için ilgili taraflar (avukat vb.) devreye sokulur.

Hak Taleplerinin, sözleşme doğrultusunda yazılı hale getirilmesi, gözden geçirilmesi, izlenmesi ve yönetilmesi gerekir. Sözleme tarafları kendi aralarında anlaşamadıklarında sözleşmede belirlenen çözüme (mahkeme vb.) başvururlar.

Hak taleplerinin taraflar arasında müzakereler ile çözülmesi tercih edilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Değişiklik Kontrol Araçları

Değişiklik Kontrol Araçları, elle veya otomatik araçlarla değişiklik ya da yapılandırma (konfigürasyon) yönetimine, Değişiklik Kontrol Grubunun (Change Control Board) aktivitelerine destek vermek için kullanılır. 

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi sürecinde konfigürasyon veya değişiklik yönetimi  elle veya otomatik araçlarla yapılır. Konfigürasyon Kontrolü teslimat ve süreçlerin spesifikasyonlarına odaklanırken değişiklik kontrolü proje belgelerine, teslimatlarına, temel çizgilere yönelik değişikliklerin tanımlanmasına, belgelenmesine, onaylanmasına veya reddedilmesine odaklanır.

Araç seçimi, organizasyonel veya ortam durumuna, kısıtlara göre paydaş beklentileri doğrultusunda yapılır.  

Seçilen araçların Yapılandırma (Konfigürasyon) Yönetimini aşağıdaki konularda desteklemesi gerekir;

  • Yapılandırma (Konfigürasyon) Kalemini Tanımlama – Konfigürasyon kaleminin seçilmesi ve tanımlanması, onaylanmış ve tanımlanmış ürün konfigürasyonunu belirlemek, ürünlerin ve belgelerin kayıt altına alındığını göstermek, değişikliğin ve bu konudaki sorumlulukların belirlendiğini gösteresi açısından önemlidir.
  • Yapılandırma (Konfigürasyon) Kalemi Durumunun Kayıt Altına Alınması ve Raporlanması – Her Yapılandırma (Konfigürasyon) Kalemine ilişkin bilginin kaydedilmesi ve raporlanması önemlidir.
  • Yapılandırma (Konfigürasyon) Kalemlerinin Onaylanması ve Tetkikinin Gerçekleştirilmesi – Konfigürasyonun onaylanması ve Yapılandırma (Konfigürasyon) Kalemi tetkikleri proje konfigürasyon kalemlerinin bir bütün olarak doğru olduğunu göstermesi, değişikliklerin kayıt altına alındığını, değerlendirildiğini, onaylandığını, izlendiğini ve doğru bir şekilde hayata geçirdiğini göstermesi açısından önemlidir. Aynı zamanda Yapılandırma (Konfigürasyon) belgelerinde yer alan fonksiyonel gereksinimlerin gerçekleştirildiğini gösterir.

Seçilen araçların Değişiklik Yönetimini aşağıdaki konularda desteklemesi gerekir;

  • Değişikliklerin Tanımlanması – Süreç veya proje belgelerine yönelik değişikliklerin tanımlanması ve seçimi
  • Değişikliklerin Kayıt Altına Alınması – Değişiklik talep sürecinden geçen değişiklik taleplerinin belgelenmesi
  • Değişikliklere Karar Verme – Değişikliklerin gözden geçirilerek, onaylanması, reddedilmesi, ertelenmesi veya proje belgeleri, teslimatlar veya temel çizgilere yönelik yeni kararlar alınması
  • Değişikliklerin İzlenmesi – Değişikliklerin kayıt altına alındığının, değerlendirildiğinin, onaylandığının, izlendiğinin ve ilgili paydaşlarla sonuçların paylaşıldığının doğrulanmasıdır.

Değişiklik Kontrol Araçları değişiklik taleplerinin ve alınan kararların yönetilmesine destek olurlar. Değişiklik Kontrol Kuruluna paydaşların bilgilendirilmesi vb. konularda yardımcı olurlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Aşağıdan Yukarıya Tahminleme (Bottom-up estimating)

En alt seviyedeki İş Kırılım Yapısı bileşenlerinin süre ve maliyet tahminlerinin yapılarak tüm proje süre ve maliyetlerinin hesaplanması için önerilen yöntemlerden biridir. 

İş Kırılım Yapısının Geliştirilmesi sürecinde genellikle Yukarıdan Aşağıya yaklaşım tercih edilmesine rağmen önce aktivitelerin belirlenip sonradan fazlar altında toplanması için kullanılabilecek bir yöntem olarak önerilmektedir.

Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde her bir aktivitenin süresinin tahmin edilmesiyle bağlı olduğu fazın süresinin tahmin edilebileceği söylenir. Eğer aktivitenin süresi güvenilir bir tahmin yapmaya yeterli değilse tahminin yapılabileceği daha küçük parçalara ayrıştırılması gerekir. Böylece alt aktivitelerin süre tahminleri ile aktivite süresine ulaşılabilir. Aktiviteler arasında bağımlılık olabilir veya olmayabilir. Bağımlılıklar uygulamayı ve kaynak kullanımını etkileyebilir. Bu durumda aktivite ile ilgili tahmin edilen gereksinimlerin yazılı hale getirilmesi gerekir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde aktivite veya iş paketi seviyesinde tahmin edilen maliyetler toplanarak proje maliyeti bulunur. Aktivite veya iş paketi düzeyindeki maliyetler çok detaylı olabilir, raporlama ve izleme amaçlı olarak yukarıya doğru yuvarlanır, toplanırlar. Aşağıdan yukarıya tahminlemenin kesinliğini (netliğini) aktivitenin büyüklüğü ya da başka aktivitelere ilişkin farklı durumlar etkileyebilir.

Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde proje ekibi ya da fiziksel kaynakların aktivite seviyesinde belirlenip, iş paketleri, kontrol hesapları ve fazlar düzeyinde tahminlerin yapılması için bir araya getirilmesi için önerilen yöntemdir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Teklif Sahibi Konferansları (Bidder conferences)

Teklif Sahibi Konferansları, olası tedarikçilerin tedariğe yönelik net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için ihale veya teklif hazırlığından önce ilgili satıcılarla yapılan toplantılardır. Ayrıca yüklenici konferansları, girişimci konferansları veya ihale öncesi konferanslar olarak da bilinirler.

Teklif sahibi konferansı, teklif gönderildikten sonra planlanır. İlgilenen ve uygun satıcılara projeyle ilgili soru sorma şansı vermek için yapılır. Satıcıların ilgilenip ilgilenmediğini ve şirketlerinin işi tamamlamaya uygun olup olmadığını daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.

Teklif sahibinin konferansının ne kadar kısa bir süre sonra gerçekleşeceği, teslim süresine bağlıdır. Çok kısa geri dönüş süresi söz konusuysa tekliften sonraki ilk günlerde planlanır. Her zaman teklif sahibi konferansı yapılmayabilir. Teklif sahibinin konferansının yapılıp yapılmayacağı veya ne zaman gerçekleşeceği şartnamelerde yer almalıdır. 

Bir ay veya daha uzun bir süre için geçerli olan teklifler için, teklif sahibinin konferansı genellikle verildiği tarihten itibaren bir veya iki hafta içinde gerçekleştirilir. Teklif öncesi konferans olarak da adlandırılan teklif sahibinin konferansı, genellikle proje çalışmasının gerçekleştirileceği yerde yapılır. Potansiyel teklif sahipleri için soruların yanıtlanmasının yanı sıra, teklif sahiplerine çalışma sahasını ziyaret etme şansı verecektir. Teklif sahibinin konferansı bazen proje yöneticisi tarafından sahanın gösterilmesini içerebilir.

Teklif sahibinin konferansları, sözleşmeden sözleşmeye değişiklik gösterecektir. Bazı teklif öncesi konferansları zorunlu, bazılarının ise isteğe bağlı olacaktır. Teklif sahibini konferansı gerekliyse, belgelerde “zorunlu” olarak belirtilecektir. Konferans zorunlu değilse, çoğunlukla “isteğe bağlı” veya “zorunlu değil” olarak belirtilecektir. 

Satıcılar, paydaşların ve Proje Yöneticisinin olduğu toplantıya çağırılır. Toplantıda satıcıdan beklentiler açıklanır. Satıcılar sorular sorarak gereksinimleri netleştirmeye çalışırlar. Satıcıların tekliflerini doğru bir şekilde hazırlamaları için yapılır. Satıcı tekliflerinde satıcı ile ilgili genel bilgiler, satıcının referansları, projenin kapsamı, gereksinimler ve teslimatlar yer alır. Teklifler Proje Yöneticisine veya ilgili paydaşa gönderilerek tedarik süreci başlatılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Benzer Tahminleme (Analogous Estimating)

Aktivite sürelerinin, maliyetlerin ve kaynakların tahmin edilmesinde benzer aktivite veya projeden elde edilen geçmiş veriler var ise Benzer Tahminleme yöntemi kullanılabilir.

Benzer tahminlemede geçmiş proje veya aktiviteye ilişkin kapsam, süre, maliyet, bütçe, büyüklük, ağırlık, karmaşıklık vb. parametreler gelecekteki projelerin tahminlemelerinde temel veya referans olarak kullanılabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Bu yöntemde kullanılacak parametreler geçmiş proje veya aktivitelerin “gerçekleşme” verileri olmalıdır.
  • Brüt Değer Tahmini Yaklaşımı olarak düşünüldüğünde mevcut projenin özelliklerine (karmaşıklık vb.) tahminlerde düzenleme yapılması gerekebilir.
  • Benzer Tahminleme genellikle proje ile ilgili yeterli detayda bilgi bulunmadığı zamanlarda tercih edilir.
  • Diğer tekniklere göre daha az süre ve efor harcanırken netlik seviyesi düşüktür.
  • Benzer tahminleme tüm projede kullanılabileceği gibi projenin bazı aşamalarında diğer tekniklerle beraber kullanılabilir.
  • Geçmiş proje veya aktiviteler mevcut proje ile benzerlik göstermiyor ve proje ekip üyeleri geçmiş verileri değerlendirme deneyimine sahip değilse tercih edilmemelidir.
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi süreci özelinde düşünürsek geçmiş proje veya aktivitelerde kullanılan kaynaklar (personel, ekipman, malzeme vb.) üzerinden tahminleme yapılmasıdır. Özellikle Proje Yöneticisinin hızlı bir şekilde üst seviye aşama sorumlularını belirlemesinde tercih edebileceği bir yöntemdir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Çevik Sürüm Planlama (Agile Release Planning)

Çevik Sürüm Planlama, ürün geliştirilmesi ile ilgili vizyon ve yol haritası doğrultusunda sürümlerin (genellikle 3-6 aylık olarak) üst seviye zaman zaman çizelgesi özetidir.

Çevik Sürüm Planlama, ürüne ilişkin hedeflerin gerçekleştirilmesi, bağlılıkların  ve engellerin giderilmesi için ürün sahibinin ve ekibin ne kadar çalışmaya ve süreye ihtiyacı olduğunu belirlemek için gerekli döngü (iteration) ve geliştirme süreç (sprint) adetlerini içerir.

Eğer sürümler müşteri için bir değer üretiyorsa, zaman boyutunda hangi döngüde neyin başarılacağı (üretileceği) görülebileceği için proje zaman çizelgesinin anlaşılması kolaylaşmaktadır.

Agile (Çevik) Proje Yönetimi ile ilgili bilinmesi gereken 12 terimi açıklayan bu yazıya göz atmalısınız: https://tr.linkedin.com/pulse/bilmeniz-gereken-12-agile-proje-y%C3%B6netim-terimi-sinan-erdin%C3%A7

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde İlan Verme (Advertising)

Projelerde İlan Vermek, tam ve açık rekabeti sağlamayı amaçlayan bir devlet sözleşmesi fırsatının resmi bir bildirimi olarak tanımlanıyor. (Government Extension to the PMBOK® Guide – Third Edition) Yapılacak bildirimin bir gazetede, özel yayınlarda veya devlet kurumlarının yayınlarında olabileceği belirtiliyor. Kısaca söylemek gerekirse proje ile ilgili tedarikler potansiyel satıcıları bulmak için önerilen bir tekniktir diyebiliriz.

Tedariklerin Yürütülmesi sürecinde önerilen bir tekniktir.

İlan vermek genel anlamıyla bir ürün veya servisin alıcılarına veya potansiyel alıcılarına ulaşmak için kullanılır. Projelerde ise potansiyel satıcılara ulaşmak için kullanılır.

İlan vermek, potansiyel satıcılara teklif (Request for Proposal – RFP) için hazır olunduğunu bildirmek için kullanılır.

Proje ile ilgili ilanlarda etik kurallara uyulması, yanıltma, yanlış yönlendirme yapılmaması çok önemlidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Ekip Kurma

Proje ekipleri birbirlerine benzemezler. Kalıcı veya geçici olan proje ekipleri benzer ve zıt özellikler içerirler. Bir çok ekibin performanslı çalışması zaman gerektirir. Ekip üyeleri arasındaki farklılıklar (bilgi, deneyim, ünvan, iş yapma şekli vb.) çatışmalara yol açabilir. Çatışmalar yönetilebilirler, yaratıcılığa ve ekip çalışmasına olan ihtiyacı artırlar.   

Proje başlangıcında ekip kurmanın faydaları;

  • İşbirliği artar, ekip üyeleri arasında bilgi paylaşımı artar, ekip üyeleri proje çıktısındaki önemlerini fark ederler,
  • Nitelikli iletişim artar,
  • Kaynaklar daha verimli kullanılır,
  • Karar verme hızlanır, aksiyon almada beklemeler azalır.
  • Ekip çalışmalarının sorumluluğunu alma artar,
  • Daha kaliteli sonuçlar ortaya çıkar. 

Basitleştirme ve Kolaylaştırma verimli ekip kurma, ekip içi problemleri çözme için kullanılan bir tekniktir.

Nasıl Yapılır?

  1. Kişisel değerlendirmeler yapılır.
  2. Ekip davranışları izlenir.
  3. Ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapılır.
  4. Karşılıklı bilgi paylaşımı yapılır.
  5. Ekip bir araya getirilir.
  6. Proje ekibinin amacı ve hedefleri paylaşılır.
  7. Rol ve sorumluluklar atanır.
  8. İzleme ve kontrol yapılır.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Her projenin başında bir ekip olarak nasıl çalışılacağına odaklanılmalıdır. Özellikle başlangıç toplantılarında proje ile ilgili bilgiler verilir, rol ve sorumluluklar tanımlanır. Her proje ekip üyesinin sorumluluklarını ve kendisinden ne beklendiğini anlaması önemlidir. Aynı zaman her ekip üyesinin diğer ekip üyelerinin rol ve sorumluluklarını anlamaları önemlidir. 
  • Her ekip üyesi anlamlı ve gerçekçi bir işin parçası olmayı ister. Gerçekçi olmayan beklentiler ekip çalımasını olumsuz etkilerler. Proje Yöneticileri dengeyi sağlamalı, proje için doğru olanın yapılmasını ortak bir anlayış ile sağlamaya çalışmalıdırlar. Bireysel performanslar ekip performansında buluştuğunda önemli başarılar elde edilir.
  • Ekip bütününde ve bireysel olarak dürüst, yapıcı ve açık geri beslemeler yapılması gerekir. Proje Yöneticisi kendi tutum ve davranışlarını da gözden geçirmeli ve düzenlemelidir. 
  • Ekibin önündeki engeller kaldırılmalı, tüm iletişimler desteklenmeli, başarılar ödüllendirilmeli, ekip üyeleri ile empati kurulmalıdır. 
  • Sosyal aktiviteler, ekip egzersizleri ile birliktelik güçlendirilmeli, etkileşim artırılmalıdır.
  • Ekip Kurma (Team Development), proje ekibinin sosyal ilişkilerini ve işbirliğini geliştirmek, dayanışma ortamı kurmayı hedefler.
  • Ekip Kurma aktiviteleri proje gözden geçirme toplantılarında 5 dakikalık çalışmalarla yapılabileceği gibi profesyonel olarak organize edilmiş aktivitelerle gerçekleştirilebilir.
  • Ekip kurma aktivitelerinin hedefi bireysel ekip üyelerinin birlikte verimli çalışmalarını sağlamaktır.
  • Ekip kurma aktiviteleri özellikle farklı lokasyonlarda çalışıp yüz yüze iletişim kurma fırsatı bulamayan ekip üyeleri için önemli bir fırsattır.
  • Ekip kurma çalışmaları proje başlangıcından itibaren sürekli olarak yapılmalıdır.
  • Proje ortamlarındaki değişiklikler ekip kurma çalışmalarının yenilenmesini ve farklı kurgularda yapılmasına yol açabilir.
  • Proje Yöneticisi proje ekibinin fonksiyonalitesini ve performansını sürekli izlemeli, ekip problemlerine ilişkin önleyici ve düzeltici faaliyetleri hayata geçirmelidir.
  • Proje Ekibi Oluşturma konusunda Tuckman Teorisini PMP sınavına hazırlananlar ilgili yazılarımdan öğrenebilirler: Ekip Oluşturma 1. Aşama2. Aşama3. Aşama4. Aşama5. Aşama

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler