Kategori arşivi: PMP®

Proje Yönetiminde Yol Haritası

MS Project Roadmap Tutorial + Free Template + Export to PPT

Proje yol haritası, zaman çizelgesinde sunulan projenin hedeflerine ve çıktılarına ilişkin grafiksel, üst düzey genel görünümdür. Ayrıntıların ete kemiğe büründüğü proje zaman çizelgesinin aksine, basit ve ayrıntılardan arındırılmıştır. Bu yaklaşım Proje Yol Haritasını, paydaş beklentilerini yönetmek, planları iletmek ve kaynakları diğer ekiplerle koordine etmek için yararlı bir araç haline getirir.

Proje Yol Haritası aşağıdakileri içerir;

Proje amaç ve hedefleri
Üst seviye zaman çizelgesi
Önemli kilometre taşları ve çıktılar
Olası riskler
Bağımlılıklar

Neden hazırlanır?

Projelerde ayrıntılara takılmadan birçok görevi, fikri ve kaynağı takip etmek gerekebilir. Proje Yol Haritası, küçük ayrıntılara girmeden projenin kuşbakışı görünümünü sağlar. Bu yaklaşım, proje yöneticisinin, paydaşları, projenin kapsamı ve ilerleyişi hakkında bilgilendirmesini kolaylaştırır.

Proje Yol Haritası, projenin makro düzeyde görünümüne ihtiyaç duyan herkes için yararlıdır. Daha kapsamlı bir proje yönetimi planının geliştirilmesine yardımcı olduğu için önemli bir proje yönetimi aracıdır.

Proje Yol Haritasının projenin yönetimine yardımcı olabileceği yollardan bazıları şunlardır;

Hedefleri ekibe iletme

Proje Yol Haritası, projenin amaçlarını ve hedeflerini net bir şekilde ortaya koyan görsel bir belgedir. Ekip hedeflerini anladığında, belirli görevlere odaklanmaları kolaylaşır.

Proje yöneticisine ve proje ekibine projenin her aşamasını tamamlamak için gereken süreyi tahmin etmede yardımcı olabilecek projeye genel bir bakış sunar. Yürütme aşamasında e projenin temel çizgisini hatırlatır.

Öncelikli görevleri tanımlama

Proje Yol Haritası, projenin en çok dikkat gerektiren aşamalarını belirlemeye yardımcı olur. Karmaşıklık ve gerekli çaba hakkında tahmini bir genel bakış sağlayabilir. Haritada yer alan aşamaların daha da geliştirilmesi, ürün haritalarının hazırlanmasını sağlar.

Ürün Yol Haritaları, belirli bir ürünün vizyonuna ve yaşam döngüsüne genel bir bakış sağlamak dışında Proje Yol Haritalarına benzerler.

Paydaşlarla iletişim kurmak

Projelerin paydaşların beklentilerini karşılaması gerekir. Olası paydaş memnuniyetsizliklerin başlıca sebebi, proje ekiplerinin yürütme sürecindeki değişikliklere uyum sağlayamamasından kaynaklanmaktadır. Sonuç, projelerin orijinal hedeflerinden sapmasına ve verimlilik kaybına yol açmaktadır.

Proje Yol Haritası, herkesin aynı yolda ve yönde kalmasını sağlayarak paydaşlar ve proje ekibi arasındaki yanlış iletişimi önlemeye yardımcı olur. Projenin yürütülmesi sürecinde atılan adımları paydaşlara açıklanabilmesini sağlar.

Proje Yol Haritasından en iyi şekilde yararlanmak için birkaç ipucu aşağıdadır;

Proje Yol Haritası, karar vermeye yardımcı olacak şekilde açık ve kesin bilgilere sahip olmalıdır.
Proje Yol Haritası gerçekçi hedefleri ana hatlarıyla belirtmelidir.
Proje Yol Haritasının bütünlüğünü korumak için proje ekibi, işlerin ilerleyişi hakkında birbirini güncellemelidir.
Paydaşların ve projeden sorumlu kişilerin vurgunladığınızdan emin olunmalıdır.

Zorluklar

Avantajlarına rağmen, Proje Yol Haritası kendi zorluklarıyla birlikte gelir;

Proje Yol Haritası yalnızca projeye genel bir bakış sağlamalı ve bir bakışta anlaşılması zor ayrıntılardan kaçınılmalıdır.
Proje Ekipleri, Proje Yol Haritasında gereğinden fazla odaklandıklarında geri bildirim vermeyi ihmal edebilirler, problemler geç fark edilebilir.
Tüm paydaşlar ve proje ekibi hemfikir olduğunda, Proje Yol Haritasının başarılı olma olasılığı daha yüksektir.

Proje Yol Haritası, paydaşlarınızın ve proje ekibinizin hedefleri, amaçları, kapsamı ve diğer üst düzey ayrıntıları anlaması için temel olan “tek bir gerçek kaynak” işlevi görmelidir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Önceliklendirme Matrisi

Bir Cevap Yazın

How to Prioritize Work When Everything Is #1 | LiquidPlanner

Projelerde önceliklendirme, proje başarısı için kritik öneme sahiptir. Önceliklendirme matrisi, proje yöneticilerinin ve ekiplerinin, neyin zaman ayırmaya değer olduğunu objektif olarak belirlemek için kullandıkları bir araçtır.

Öncelikler, değişen müşteri beklentilerine, pazardaki değişimlere vb. sıklıkla değiştiği için Proje Yöneticisinin yaptığı işleri veya yönettiği projeleri önceliklendirmesi çok önemlidir. Proje boyutu veya türü ne olursa olsun proje kaynaklarının kıt olduğu varsayımıyla hareket etmek gerekir.

Önceliklendirme Matrisi, belirli ölçütleri kullanarak portföy, program ve proje yöneticilerinin, proje ekiplerinin seçenekleri nesnel olarak karşılaştırmasına olanak tanıyan bir iş analizi aracıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları ele alınır;

Hangi projeler acil ve kritik?
Kuruluşa en fazla değeri getiren
Hangisinin başarı şansı en yüksek

Tek kişilik ekiplerden büyük şirketlere kadar herkes, basit veya karmaşık herhangi bir görev veya proje için önceliklendirme matrisini kullanabilir. Doğru kullanıldığında, çatışmaları azaltır ve verimliliği artırır.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç tür önceliklendirme matrisi vardır:

2×2 matris

Eisenhower matrisi olarak da bilinir. İki eksen ve dört kadran içerir. X ekseni (yatay eksen) aciliyeti temsil ederken, Y ekseni (dikey eksen) önemi temsil eder.

İki eksende dört kadranlı önceliklendirmenin Eisenhower matrisi.

Yapılacak işleri veya projeleri ilgili kadranlara yerleştirdiğinizde, neye öncelik vereceğinizi belirleyebilirsiniz;

Kadran 1 (Önemli ve Acil) : Bunlar yapılması gereken görevlerdir ve hemen şimdi ele alınmalıdır. Örneğin kriz ve acil durumlar ve son teslim tarihleri agresif olan projeler yer alır.
Kadran 2 (Önemli ama Acil değil) : Son teslim tarihi agresif olmayan ancak başarınız için kritik olan görevlerdir. Dikkatli olunmazsa, 2. kadran görevleri 1. kadrana kolayca girebilir. Örneğin araştırma, proje planlama , süreç geliştirme vb. sayılabilir.
Kadran 3 (Acil ama Önemli değil) : Bu görevler beklentilere fazla katkıda bulunmaz ancak acil olarak ele alınmalıdır. Mümkünse reddedilir veya devredilirler. Örneğin, birinin görevini tamamlamasına yardımcı olmak, belirli e-postaları yanıtlamak, telefon görüşmeleri yapmak vb.
Kadran 4 (Acil değil ve Önemli değil) : Örneğin, uzun molalar vermek, sosyal medyada gezinmek vb. zaman kaybettirici ve değer katmayan görevlerdir.

Altı Sigma Önceliklendirme Matrisi

Altı Sigma yaklaşımı tamamen sürekli süreç iyileştirme, fark analizi ve israfın ortadan kaldırılması ile ilgilidir. Altı Sigma önceliklendirme matrisi, acil müdahale gerektiren kritik sorunları belirlemek için kullanılır.

Altı Sigma önceliklendirme matrisi, ağırlıklı ölçütler kullanarak birden çok (min 2) veri kümesini karşılaştırır. 2×2 ızgara matrisinden daha karmaşıktır. Daha kapsamlı bir tasarım ve uygulama süreci gerektirir.

Neden-sonuç önceliklendirme matrisi örneği.

Önceliklendirme matrisini ne zaman kullanılır?

Önceden tanımlanmış seçim kriterlerine göre seçenekleri sıralamak veya karşılaştırmak istediğinizde önceliklendirme matrisi kullanılır.

1. Projelere öncelik vermek

Her proje farklıdır. Proje yöneticileri ve ekipleri , proje tamamlandıktan sonra üzerinde anlaşmaya varılan çıktıları sağlamak için çalışırlar. Değerli zaman ve kaynakları boşa harcamamak için, kuruluşa en fazla fayda sağlayan ve uygulama başarısı şansı en yüksek olan projelere öncelik verilmelidir.

2. Zamanı daha iyi yönetmek için

Standart yapılacaklar listesinin üretken olmadığı durumlarda basit bir öncelik şeması kullanarak (yukarıdaki 2×2 matris şekline bakın), aşağıdakileri belirleyebilirsiniz:

Bugün teslim edilecekler vb. kritik ve acil olan ve hemen tamamlanması gereken görevler
Uzun süreli vakit kaybına yol açan görevlerden kaçınılma veya zamanınızın %5’inden daha azına ayrılması gereken görevleri belirleme

3. İşbirliğini teşvik etmek

Birden fazla proje ile uğraşıyorsanız hangi projeye öncelik vereceğinizi belirlemek için gerçeklere dayalı, mantıklı bir sürece ihtiyacınız vardır. Kime sorduğunuza bağlı olarak, öncelikler farklılık gösterecektir. Basit bir önceliklendirme tablosu olası çatışmaların çözümüne yardımcı olabilir. Doğru yapıldığında, anlaşmazlıkları giderilmesine ve fikir birliğine varılmasına olanak tanır.

Nasıl kullanılır?

Adım 1: Kriterlerinizi belirleyin

Her projenin hedefleri vardır.Her ürün, hizmet veya çözüm, çözmeyi amaçladığı bir sorunla veya yakalamak istenen bir fırsatla başlar. Önceliklendirme matrisi, çözümlerinizi veya öğelerinizi derecelendirmek için bir dizi kriteri belirlemekle başlar.

Kriterler projenin genel hedefleriyle uyumlu olmalıdır: Kriterler, hedeflerinize veya derecelendirdiğiniz seçeneklerin doğasına bağlı olarak farklılık gösterebilirler. Aşağıdaki tablo, hangi çalışan motivasyon problemlerinin araştırılacağına dair hazırlanmıştır.

Araştırmak için çalışan motivasyon sorunlarının örnek tablosu.

Puanlamayı belirleyin: Puanlama, karşılaştırma veya sıralama için temel sağlayacaktır. Puan vermenin tek bir yolu yoktur, bu nedenle hedefiniz için en iyi modeli veya ölçeği seçin. Aşağıdaki grafikte sağ tarafta puanlama görülmektedir.

Batı Bölgesi Halk Sağlığı Eğitim Merkezi'nden önceliklendirme matrisi örneği.

Her bir kritere bir ağırlık atama: Her öncelik kriterinin önem seviyesi, bir kriter ağırlığı ile temsil edilir. Çoğu model, kriterler arasında belirli sayıda puan dağıtır. Yukarıdaki “motivasyon problemleri” örneğinde olduğu gibi 100 veya aşağıdaki örnekte olduğu gibi sayısal bir değer atanır.

Her bir kritere ağırlık atama örneği tablosu.

2. Adım: Ürünlerinizi/çözümlerinizi derecelendirin

Seçenekleri tek başına değil ekip olarak değerlendirin: Değerlendirmenin ilgili ve objektif olması gerekir. Önyargısını olmamalıdır. Her seçeneği derecelendirmek için iki farklı birey/ekip bulun ve ortalamayı hesaplayın.
Sorunu anlayan uzmanları bir araya getirin: Konuyla ilgili uzmanları veya durumu tam olarak anlayan kişileri bir araya getirin. Şirket politikaları ve stratejik planlar vb. sağlayarak onları değerlendirmenin amacına uygun yönlendirdiğinizden emin olun.

Adım 3: Ağırlıklı puanları hesaplayın

Seçenekler derecelendirildikten sonra, her birinin ağırlıklı puanları hesaplanır. Ağırlıklı puanı nasıl hesaplayacağınız, kullanmaya karar verdiğiniz önceliklendirme matrisi türüne bağlı olacaktır.

Ağırlıklı puanı elde etmek için her seçeneğin puanını ölçüt ağırlığıyla(weight) çarpın : Her seçeneğin kümülatif puanını elde etmek için tüm puanları toplayın. En yüksek kümülatif değere sahip seçenek, öncelik bakımından en yüksektir. Aşağıdaki tabloya baktığınızda B seçeneğinin toplam puanının A seçeneğinden yüksek olduğu görülebilir.

Kümülatif puanların örnek tablosu.

4. Adım: Sonuçları karşılaştırın

Değerlendirmenin tarafsız ve önyargısız olmasını için sonuçları ekibin geri kalanıyla gözden geçirmek gerekir. Herkesin hemfikir olduğu bir çözüme ulaşana kadar gerekli tartışmalar yapılabilir

Sonuçları karşılaştırın ve birleştirin: Tüm seçenekler puanlandığında ana öncelikler listesi oluşturmak için sonuçlar birleştirilir.
Tartışma ve müzakere: Anlaşmaz durumunda uyarlama ve ayarlama yapın.Olası gizli gündemleri ortadan kaldırmak için önceliklendirme puanlarını açıkça tartışmaya açın.

Doğru projelere odaklanmak ve doğru araçlarla zamanı daha iyi yönetmek önemlidir

İster tek başınıza ister bir ekiple çalışıyor olun, zaman, para ve enerji sınırlıdır. Proje ekipleri söz konusu olduğunda, proje yöneticisinin, projenin tamamlanması için proje yaşam döngüsünü sıkı bir şekilde idare etmesi çok önemlidir. Bu nedenle, en fazla fayda sağlayan görevlere ve projelere öncelik vermek mantıklıdır. Önceliklendirme matrisi bu konuda kesinlikle yardımcı olabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Delphi Tekniği

Bir Cevap Yazın

The Delphi Technique

Delphi Tekniği bir grup uzman tarafından yapılan tartışmaya dayanan bir tahmin yöntemidir. Genellikle gelecekteki olayların olasılığını ve sonucunu tahmin etmek için kullanılır.

Bu tekniğe adını veren Delphi Kahini, kehanetleri nedeniyle antik Yunanistan’da büyük saygı görüyordu. Tanrı Apollon’un sözlerini aktardığına inanılıyordu. Krallar, ünlü kahinin savaş, barış, yaşam ve ölümle ilgili kehanetlerini dikkate alarak önemli kararlarını verirlerdi.

“İki kafa bir kafadan iyidir” ifadesinden hareketle insanların işbirliği yapacakları başka insanlar varsa, genellikle daha iyi çözümler bulduğunu söyleyebiliriz. Başkalarından fikir alıp vermek, elinizdeki soruna farklı bir bakış açısı kazanmanıza yardımcı olur.

Delphi yöntemi, fikir birliği ile hızlı kararlar almak için kullanılan bir araçtır. Her uzmana birkaç isimsiz soru seti göndererek gerçekleştirilir. Bunu, her gönderimden sonra bir grup tartışması takip eder.

Delphi Tekniği iki senaryoda faydalıdır;

Senaryo 1: Mevcut birkaç konu uzmanı olduğunda, ancak tavsiyelerinin her biri önemli ölçüde farklılık gösterdiğinde ortak bir çözüme ulaşmayı sağlar. Önce her uzmandan girdi toplarsınız. Ardından, aldığınız tüm girdileri değerlendirip ve aralarındaki benzerlikleri belirlersiniz. Tamamen farklı olan seçenekleri ortadan kaldırırsınız. Örneğin, on iki içgörü aldığınızı varsayalım. Bunların içinden ortak olan üç noktayı seçersiniz. Daha sonra bu üç noktayı uzmanlara geri göndererek onlardan bulgularını daha fazla analiz etmelerini ve yeniden değerlendirmelerini istersiniz. Sonunda tüm uzmanların fikir birliği ile bir çözüme ulaşmalarına kadar bu işlemi tekrarlarsınız.

Senaryo 2: Uzmanlar farklı coğrafi bölgelerde iseler ve çözüme ulaşmak için ortak bir noktaya gelemiyorlarsa anket yaparak ve tüm uzmanlardan tavsiyeler alırsınız. Bu yöntemin avantajı, aralarındaki anlaşmazlıklar veya ego çatışmaları vb. hakkında endişelenmenize gerek kalmamasıdır. Herkes girdilerini anonim olarak gönderir ve fikir birliğine varırsınız.

Delphi tekniği, karmaşık tartışmaları sonuçlandırmak, fikir çatışmalarını önlemek ve herhangi bir sorun yaşanmadan sonuca ulaşmaya yardımcı olur.

Genel Süreç

Çözmeye çalıştığınız sorunu tanımlayın
Tarafsız ve eldeki konuya aşina olan bir kolaylaştırıcı seçin
Uzmanları belirleyin
Her uzmandan gerekçesiyle birlikte tüm seçenekleri değerlendirmesini isteyin
Tüm değerlendirmeleri toplayın
Bu girdileri tüm gruba geri gönderin
Tüm uzmanlar birbirlerinin çalışmalarını değerlendirip, gözden geçirsin
Fikir birliğine varana kadar bu işlemi tekrarlayın
Detaylı bir analiz yapın ve projeniz için bir plan oluşturun

Önemli Uyarılar

Delphi tekniğinde uzmanlar, birkaç nitel kriteri göz önünde bulundurarak nihai kararlarını vermelidirler. Örneğin, bir inşaat için maliyet/iş gücü/zaman tahmini üretebilirsiniz.

Delphi tekniğinde anonimlik önemlidir. Her uzman, her turda alınan kararların farkındadır. Ancak kimden olduğunu bilmezler. Bu sayede fikir ve ego çatışmasından kaçınılarak fikirlerini özgürce ifade edebilirler.

Delphi Tekniği Uygulama Adımları

Kolaylaştırıcı Seçin – Konuya hakin kolaylaştırıcı seçil Karar verme sürecini yönetecekleri için tarafsız ve veri toplamaya aşina olmaları gerekir.
Uzmanlarını belirleyin – Uzmanlar tartışmayı ileriye taşıyacak, kurum içi veya dışı uzmanlar olabilir.
Problemi tanımlayın – Mevcut sorunu anlamak önemlidir. Ne kararı vermeye ve/veya tahmin etmeye çalışıyorsunuz?
Birinci Tur Sorularını Paylaşın – İlk anket seti uzmanlara gönderilir. Sorular açık uçlu, beyin fırtınası yapmaya ve fikirlerin özgürce ifade edilmesine olanak sağlamalıdır. Farklı bakış açılarını anlamayı sağlamalıdır. Tamamlandığında, tüm cevaplar toplanır ve özet rapor hazırlanır. Ancak uzmanların kimlikleri gizli tutulur.
İkinci Tur Soruları Paylaşın – Birinci turda toplanan bulgulara dayanarak ikinci anket seti hazırlanı Uzmanların konuyu daha derinlemesine incelemesine yardımcı olmak için yapılır. Hepsi cevaplarını gönderdikten sonra kolaylaştırıcı toplar, benzerlikleri belirler ve alakasız olanları kaldırır. Özet rapor hazırlanır ve uzmanlara geri gönderir. Bazı uzmanlar ilk özet rapor sonrasında görüşlerini değiştirebilirler çünkü diğer uzmanlar onları konuyu farklı bir perspektiften incelemeye zorlayabilir.
Üçüncü Tur Soruları Paylaşın – Kolaylaştırıcı, tüm uzmanlar bir anlaşmaya varana kadar birinci ve ikinci tur döngüsünü tekrarlar.
Bulgulara göre hareket etme – Tüm uzmanlar önerilen eylem planı üzerinde hemfikir olduğunda, bulgulara göre hareket edilmesi gerekir. Planlama yapılır.

Delphi Tekniği Nerelerde Kullanılır?

Delphi tekniği, proje yöneticisi olarak, birden fazla paydaşın olduğu projede çatışmaların ortaya çıkması zorunludur. Her zaman her konuda anlaşacaklarını varsaymak saflık olur. Proje yöneticisinin en yaygın sorunlarından biri, proje konusunda herkesin hemfikir olmasını sağlamaktır. Delphi tekniği, fikir birliğine varmak ve karar vermek için hızlı bir tekniktir. Yapılandırılmış bir ortamda alınan kararların daha doğru olma eğiliminde olduğunu varsayarız.

Delphi Yönteminin Önemli Bileşenleri

PMP Delphi tekniğinin başarılı bir şekilde uygulanması için aşağıdaki bileşenler gereklidir:

Yapılandırılmış Grup

Delphi tekniği, yapılandırılmış bir ortamda katılımcılarla alınan kararların daha doğru olduğunu varsayar. Uzmanlar, anketleri yanıtlamak ve geri bildirim sağlamak için belirli bir süreci takip ederler. Hepsi bir anlaşmaya varana kadar bu döngünün tekrar edeceğinin farkındadırlar.

Anonimlik

Tüm uzmanların katkıları anonim tutulur. Bu yaklaşım, fikirlerini ifade etmelerine ve diğer uzmanlara özgürce karşı çıkmalarına olanak tanır. Kişisel veya profesyonel ilişkilere zarar verme konusunda endişelenmeleri gerekmez.

Kolaylaştırıcı

Anketleri hazırlamaktan ve alınan yanıtları toplamaktan sorumludur. Daha sonra bunları derleyip özet raporlar hazırlamalıdır. Bu döngü, fikir birliğine varılana kadar devam edeceğinden, tarafsız olması esastır.

Geniş Erişim

Delphi tekniği, çok sayıda paydaş olduğunda, farklı konumlarda ve/veya zaman dilimlerinde faaliyet gösterdiğinde kullanışlıdır. Anonim anketler yoluyla hepsinden girdi toplanabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Karar Ağacı Analizi

Bir Cevap Yazın

An Introduction to Quantitative Risk Analysis - ExamsPM.com

Proje yöneticisi ve/veya proje ekibi olarak her gün önemli kararlar almak zorunda kalırsınız. Karar Ağacı Analizi, yapılan seçimlerin hem projeniz hem de kurumunuz için en iyisi olduğundan emin olmak için yapılır.

Karar Ağacı nedir?

Karar ağacı, ilgili seçimlerin potansiyel sonuçlarını açıkça tanımlayan bir diyagram türüdür. Proje yönetiminde karar ağacı analizi, farklı eylemlerin birbirleriyle kolayca karşılaştırmasına ve riskleri, başarı olasılıklarını ve her biriyle ilişkili potansiyel faydaları değerlendirmesine olanak tanır.

Karar ağacının dört ana unsuru vardır:;

Karar Düğümleri: Yapılması gereken bir seçimi belirtir.
Olasılık Düğümleri: Daire, olasılık düğümünü temsil eder ve olası sonuçları belirtmek için kullanılır.
Son Düğümler: Diyagramın sonunu temsil eder ve nihai bir sonucu gösterir.
Dallar: Dallar, düğümleri birbirine bağlarlar. Her dal potansiyel bir seçimi temsil eder.

Karar ağacı analizi çalışması tek bir karar düğümü ile başlar. Oradan, çeşitli seçenekleri temsil eden ve potansiyel sonuçları gösteren dallar çizilir.

Karar Ağacı Analizinin Faydaları

Projelerde verilen her karar hem yeni tehditler hem de yeni fırsatlar sunar. Karar ağacı analizi tekniği, her olasılığa daha iyi hazırlanmanıza ve projelerinizin her aşaması için en doğru seçimleri yapmanıza olanak tanır.

Netlik: Karar ağaçlarının anlaşılması ve takip edilmesi son derece kolaydır. Doğru yapılandırıldığında, her seçim ve sonuçta ortaya çıkan potansiyel sonuç, mantıksal olarak görülebilir.
Verimlilik: Karar ağaçları bilgiyi çok basit bir şekilde sunar, hızlı bir şekilde analiz edilebilir ve önemli kararlar almak için kullanılabilir.
Uyarlanabilirlik: Karar ağaçları, yeni fikirleri ve/veya fırsatları değerlendirmek için kolayca uyarlanabilir.
Uyumluluk: Karar ağacı analizi tekniği, diğer proje yönetimi metodolojileriyle birlikte kullanılabilir ve projelerinizi yönetirken tam bir esneklik sağlamanıza olanak tanır.

Karar Ağacı Nasıl Kullanılır?

Seçeneklerinizin Her Birini Tanımlayın

İlk adım, önünüzdeki seçeneklerin her birini belirlemektir. Her projenin tamamlanması için birden fazla alternatif (tedarikçi, ürün, risk vb.) olabilir.

Örneğin, malzeme konusunda bir yerli diğeri yabancı iki tedarikçi seçeneğiniz var.

Her Seçenek İçin Olası Sonuçları Tahmin Etme

Her tedarikçi ile ilgili potansiyel sonuçları tahmin etmeniz gerekiyor. Olası sonucu başarı ve başarısızlık olarak ele alacağız.

Yerli tedarikçi daha yakın olduğu için sık ziyaret edilebilecek ve kontrol etme şansınız olacak ancak pahalı. Yabancı tedarikçi ucuz ancak nakliye süreleri uzun.

Her Potansiyel Sonucu İyice Analiz Edin

Parasal tutarlarla çalışıyorsanız, Beklenen Parasal Değer (BPD) formülünü kullanabilirsiniz.

Beklenen Parasal Değer, potansiyel sonucun ortaya çıkma olasılığı ile çarpılmasıyla bulunur. Yurtiçi satıcıyla çalışmanın %80 başarı şansı olduğunu ve 100.000 TL’lik bir kâr getireceğini tahmin ettiysek BPD 80.000 TL olur. Yurtiçi firma ile başarısızlık için %20 olasılıkla 20.000 TL zarar öngörülürse BPD 4.000 TL. olur. Son olarak, yurtiçi firmanın 80.000 TL başarısından 4.000 TL başarısızlık bedeli çıkarılarak 76.000 TL olarak toplam BPD hesaplanır.

Yurtdışı satıcı için aynı süreçten geçtiğimizde BPD 60.000 TL. çıkıyor. Yalnızca BPD’ye bağlı olarak en iyi seçenek yurtiçi satıcı ile çalışmak olarak çıkmaktadır.

BPD, daha nitelikli karar vermenize yardımcı olur.

Eylemlerinizi Optimize Edin

Hangi seçeneğin projeniz için en büyük başarı şansını sağladığını ve en büyük değeri sunan seçeneği belirledikten sonra, proje ile kararları güvenle verebilirsiniz.

Karar ağacı analizi, proje yöneticilerinin öğrenmesi ve kullanması için önemli bir araçtır. Her seçeneği değerlendirmenize ve başarı olasılığı en yüksek olanları seçmeye yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde W5HH(6N1K) Prensibi

Bir Cevap Yazın

PPT - Managing Software Projects PowerPoint Presentation, free download - ID:5082345

Barry Boehm, projenin amaçlarını, yönetimini, yapılacak işleri, teknik yaklaşımını ve gerekli kaynaklarını ele almak için bir teknik önerdi. Daha sonra proje özellikleri, tanımı ve projeyi başarılı kılmak için ortaya çıkan planla sonuçlanan soruları derleyip buna W5HH (6N1K) ilkesi adını verdi. Bizim 5N1K diye bildiğimiz yöntemi 6N1K olarak sistemleştirmiş oldu.

W5HH soruları

Neden geliştiriyoruz?

Tüm paydaşlar ürünün/projesinin geçerliliğini değerlendirmelidir. Projenin elde edeceği değerin harcanacak para ve eforu haklı gösterip göstermeyeceği sorgulanır.

Bu konuda yapılması gereken faaliyetler nelerdir?

Projenin başarıyla tamamlanması için hangi görevlerin yapılması gerektiği belirlenir.

Ne zaman yapılmalı?

Proje Zaman Çizelgesi hazırlanarak proje aktivitelerinin ne zaman başlatılacağı ve bitirileceği proje ekibi tarafından belirlenir.

Projedeki bu aktivitelerin sahipleri kimlerdir?

Proje ekibindeki rolleri tanımlanır ve her ekip üyesinin sorumluğu belirlenir.

Paydaşlar kimlerdir?

Sadece proje ekibinin değil, kullanıcıların, müşterilerin ve diğer tüm paydaşların rolleri ve sorumlulukları belirlenir.

Projenin teknik ve yönetsel olarak başarılı tamamlanması ne demektir?

Tüm teknik stratejiler, yönetişim kuralları tanımlanır.

Kaynakları nasıl kullanacağız?

Projede yer alan kaynakların hangi oranda kullanılacağı belirlenir.

Bohem’in W5HH ilkesi, geliştirilmekte olan projelerin ölçeği veya zorluğu ne olursa olsun uygundur. Bu sorular, proje ekibi için projenin ana hatlarının planlanmasına yardımcı olur.

W5HH ilkesi, proje yöneticilerinin projelerini daha verimli yönetmesine yardımcı olabilecek bir dizi soruyu özetlemektedir. W5HH’deki her harf, bir proje yöneticisinin yönlendirmesine yardımcı olmak için soru dizisindeki bir soruyu temsil eder. (Beş “W” sorusu ve iki “H” sorusu vardır).

Why? – Neden? Niye? – Sistem neden geliştiriliyor? Proje ekibini iş nedenlerine odaklar.
What? – Ne? – Ne yapılacak? Tamamlanması gereken görevlerin belirlenmesinde yol gösterici ilkedir.
When? – Ne zaman? – Ne zaman tamamlanacak? – Önemli kilometre taşlarını ve proje zaman çizelgesini içerir.
Who? – Kim? – Her aktiviteden kim sorumludur? – Hangi ekip üyesinin hangi sorumlulukları üstleneceğinin belirlediği yerdir.
Where? – Nerede? – Proje ekibi olarak organizasyonel anlamda neredeler? – Diğer paydaşların projede hangi rolleri olduğunu ve bunların nerede bulunduğunu belirlemeniz için size zaman tanır.
How? – Nasıl? – Teknik ve yönetimsel olarak iş nasıl yapılacak? – Projenin yönetilmesi için strateji belirlenir.
How Much? – Ne kadar? – Her bir kaynaktan ne kadar gereklidir? – Projeyi tamamlamak için gerekli kaynak miktarı belirlenir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Kazan-Kazan Yaklaşımı

Bir Cevap Yazın

3 Keys to a Win-Win Negotiation | Conflict Management Skills

PMBOK, Stephen Covey’in sorunlar hakkında diğer insanlarla beraber karar verme konusundaki fikirleriyle güçlü bir şekilde uyumludur. Covey, kazanmanın önemini PMBOK’tan daha fazla önemser. Covey’e göre eğer kazan-kazan bir durum olmazsa anlaşma olmaz. Projelere baktığımızda bu yaklaşım çok ütopiktir. Ancak tüm hedeflere ulaşmaktan ödün vermeme konusundaki genel yaklaşım her ikisi için de çok doğrudur.

Projelerde karar verme sürecini nasıl ele aldığınızın uzun vadeli etkisini dikkate almak çok önemlidir.

Projelerde karar alma sürecinde farklı zihniyetler karşı karşıya gelirler;

Kazan-Kazan – Senin ya da benim yolum değil – bu daha iyi bir yol.
Kazan kaybet – Benim yolum olmalı, seninki değil.
Kazan – Sen kaybedersin – Benim yolum olmazsa konum, güç vb. kaybedersin.
Kaybet – Kazan – Benim yolum değil, senin yolun daha doğru
Kaybet – Kaybet – Senin yolun olmasında benim yolum olmasa da olur.
Kazan – Sadece kazanmak istiyorum, kimsenin kaybetmesini istemem.
Kazan-Kazan veya anlaşma yok – “Anlaşma yok” seçeneğine sahip olmak, her iki tarafın ihtiyaçlarını anlamak için gerçekten çok ileri gitmenize ve kendi gündeminizi zorlamaya çalışmamanızı sağlar.
İdeal olarak, Kazan – Kazanan konumda olmak istiyoruz. Sürdürülebilir ilişkiler kurmak ve aynı zamanda gelecekteki durumlar için yatırım yapmaktır. Dürüstlükle, olgunlukla hareket eden ve kendine güven gösteren birini desteklemek daha kolaydır. Güven yaratarak insanlarla ilişki kurmak, kazan-kazan durumuna ulaşmanın anahtarıdır.

Araştırmalar, lider niteliklerinin ve becerilerinin aşağıdakileri içerdiğini ancak bunlarla sınırlı olmadığını göstermektedir;

Vizyon sahibi olmak – Örneğin, projenin sonucunu ve hedeflerini tanımlamak ve başkalarına aktarmak
İyimser ve pozitif olmak
İşbirlikçi olmak
İlişkileri ve çatışmaları aşağıdaki şekilde yönetmek:
- Güven inşa ederek
- Endişeleri gidererek
- Konsensüs arayarak
- Rakip ve karşıt hedefleri dengeleyerek
- İkna, müzakere, uzlaşma ve çatışma çözme becerilerini uygulayarak
Kişisel ve profesyonel ağlar geliştirerek
İlişkilerin proje kadar önemli olduğuna dair uzun vadeli bir bakış açısı benimseyerek
Politik farkındalığı sürekli geliştirerek ve uygulayarak

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Drexler ve Sibbet Takım Performansı Modeli

Bir Cevap Yazın

Drexler-Sibbet Team Performance Model

Drexler-Sibbet Takım Performansı Modeli, iki gruba ayrılan 7 aşamaya sahiptir. Bu model 1980’lerde Allan Drexler ve David Sibbet tarafından geliştirilmiştir. Aşamalar aşağıdaki gibidir;

Yaratma Aşamaları (Ekip olma)

Oryantasyon
Güvenilir bina
Hedef Tanımı
Bağlılık

Sürdürme aşamaları (Uyum sağlandıktan sonra sürdürme)

Planlama
Uygulama
Yeniden Değerlendir ve Yenile

Oryantasyon

Neden buradayım? Proje ekibinin neden bir araya getirildiklerini öğrendiği yerdir. Ekip üyeleri neden orada olduklarını merak ederler ve erken yanıtlanması gereken bir sorudur.

Güven Oluşturma

Sen kimsin? Grup üyeleri herkesi tanımayabilirler. Karşılıklı güven oluşturmak için birbirlerini tanımalıdırlar. Diğer ekip üyelerinin deneyim seviyelerini, uzmanlık alanlarını ve isimlerini öğrenmelidirler. Ekip birbirini tanımalı, kiminle çalışacaklarını anlamalı ve aralarında güven oluşturmalıdır.

Hedef Tanımı

Biz ne yapıyoruz? Proje ekibi ne yapacaklarını anlar, rol ve sorumluluklar tanımlanarak, karşılıklı anlayış sağlanır. Rol tanımları resmi olabilir veya olmayabilir. Proje ekibi, yeterliliklerine ve yetkinliklerine göre sorumluluk almalı, liderlik tarafından yönlendirilmelidir. Proje ekip üyeleri yerlerini anlayana ve ekip kendini kendini organize edebilene kadar çatışmalar doğaldır.

Taahhüt

Nasıl yapacağız? Proje ekibi bir grup olarak nasıl birlikte çalışacağını ve en üretken şekilde nasıl ilerleyeceklerini tanımlar.

Planlama

Kim ne yapacak? Proje ekip, kendilerine atanan veya gönüllü oldukları faaliyetleri ve görevleri planlarlar. Planlama, gerekli işi tamamlamaya yönelik yapılır.

Uygulama

Proje ekibi performans gösteriyor mu? Uygulama, Tuckman Modelinin Performans aşaması ile aynı çizgidedir. İdeal olarak ekip, uyumlu bir şekilde çalışmaktadır.

Yeniden Değerlendirin ve Yenileyin

Devam ediyor muyuz? Proje ekibi hedeflerini tamamladı mı veya hedefler hala geçerli mi? Proje ekibi, ne yaptığını ve amacının tamamlanıp tamamlanmadığını gözden geçirir. Ya kalan işi tamamlamayı planlar ya da yapılması gereken bir iş kalmamışsa grup dağılır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Bir Cevap Yazın

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

İnkar
Kızgınlık
Korku
Kayıp
Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.

Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

Moral düşüklüğü
Değişime karşı kızgınlık
Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.

Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

Yüksek enerji
Öğrenmeye açıklık
Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Paydaş Küpü

Bir Cevap Yazın

Paydaş analizinde paydaş küpünün kullanımı proje paydaşları ile ilgili farkındalığı artırır ve projeye odaklanılmasını sağlar.

Paydaş küpü, proje yöneticileri ve proje ekiplerinin paydaşları belirleme ve onlarla doğru etkileşimi kurma konusunda üç boyutlu bir modeldir. Paydaşları çok boyutlu ele alarak iletişim stratejilerinin geliştirilmesine yardımcı olur. Ref: PMBOK 6 (13.1.2.4)

Paydaş Küpü, paydaş haritalama ile oluşturulur. Paydaş haritalama, paydaşlarınızın kim olduğunu ve projeden ne düzeyde memnuniyet duyduklarını belirleyen araçlar setidir. Projenizden kimlerin nasıl etkileneceğini görmenizi sağlar. Paydaşlara ilişkin modellerde, güç, etki ve ilgiyi içeren üç parametre yer alır;

Güç

Güç, paydaşların “işleri istedikleri gibi gerçekleştirme yeteneği”dir. Güç ve Çıkarlar, paydaşların kazanacaklarını veya kaybedeceklerini, etki ise her bir paydaşın projenizde ne kadar güce sahip olduğunu gösterir.

Etkileme

Etkileme, güç, ilgi alanları, iletişim ve eylemler olmak üzere dört alt parametre içerir. Güç, proje özelinde değişebilir ve bununla ilgili koşulları veya sonuçları etkileyebilecek paydaşları belirlemek gerekir. Etkileyenler, proje liderleri veya hatta projeyle doğrudan ilgisi olmayan paydaşlar olabilirler.

Etkilenme

Projenin sonucundan paydaşların yaşayacağı kazanç ve kayıplardır. Para, saygı, itibar vb. olabilir.

Buraya tıklayarak bilgisayarınıza indirebileceğiniz Excel üzerinde aşağıdaki gibi Paydaş Küpü oluşturulabilir;

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde OSCAR Modeli

Bir Cevap Yazın

OSCAR modeli, esas olarak koçluk amacıyla kullanıldığı için OSCAR koçluk modeli olarak da bilinir. Bireysel hedefleri belirleme ve hedeflere ulaşma konusunda kullanılır.

Projelere bütünsel bir bakış açısı, değişim yaratan her projenin başarısı için zorunludur. Projelerde başarı, elde edilecek istenen sonucun tüm paydaşlar ve proje ekibi tarafından anlaşılması ve karşılıklı mutabakatı ile mümkündür. Hedeflere aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Projeleri gerçek zamanlı izlemek istiyoruz.

Proje ekiplerimizin Proje Yönetimi Metodolojisine uyumlu olarak çalışılmasını istiyoruz.

Net Tavsiye Skorunu(NTS) 40’dan 80’e yükseltmek istiyoruz.

Proje ekibi nereye gitmek istediğini ve mevcut konumunu bilmiyorsa hiçbir harita işe yaramaz. Sonuç hakkında ortak bir anlayışa sahip olduktan sonra, OSCAR Modeli mevcut durumun veya şu anda nerede olduğumuzun anlaşılmasını önermektedir. Hedef(ler)i ve mevcut durumu anladıktan sonra, Nasıl ulaşılır? belirlenir ya da ardından en iyi seçimlerle önceliklendirme yapılarak zaman çizgesi üzerinde tanımlanır. Ardından, ilerlemeyi izlemek ve kontrol etmek için düzenli gözden geçirmeler yapılır.

PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al) Deming döngüsü ile OSCAR Modeli arasında benzerlikler vardır. Her iki yaklaşımda doğru hedef(ler)e ulaşmayı planlamak, plana göre uygulamak, kontrol etmek ve düzeltici önlemler almak yer alır.

OSCAR Modeli

O – Outcome – Çıktılar (Hedefler) – Proje ekibinin uzun vadeli hedeflerini ve istenen sonucu tanımlamaktır.

Uzun vadeli beklenen sonuçlar nelerdir?
Başarı nedir?

S – Situation – Durum (Başlangıç noktası) – Proje ekibi üyelerinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyi hakkında öngörü sağlamaktır. Proje ekip üyesinin neden o seviyede olduğu ve bu seviyenin performansını ve paydaşlarla ilişkilerini nasıl etkilediği değerlendirilir.

Şu anki mevcut durumumuz nedir?
Neler oluyor?

C – Choices and Consequences – Seçimler ve Sonuçlar (Rota seçenekleriniz) – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yolları ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlamaktır. Amaç, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için uygun yolu seçmektir.

Hangi seçeneklerimiz var?
Her seçeneğin sonuçları nelerdir?
Hangi seçimler en iyi sonuçları verir?

A – Actions – Eylemler (Ayrıntılı uygulama planınız) – Proje ekibinin belirli bir zaman çerçevesi içinde çalışabileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesidir.

Hangi eylemleri gerçekleştireceksin?
Nasıl yapacaksın?
Ne zaman, kiminle yapacaksın?

R – Review – Gözden Geçirme (Doğru yolda olduğunuzdan emin olun) – Düzenli toplantılar yaparak destek sağlamak, proje ekibi üyelerinin motive olmalarını ve yolda kalmalarını sağlamaya yardımcı olmaktır.