Kategori arşivi: PMP®

Proje Yönetiminde Durumsal Liderlik

PMI's Pulse of the Profession 2020: Creating a Future-Oriented Project Management Culture - InLoox Proje Yöneticileri matris organizasyonlarda diğer departmanların çalışanları ile çalışırlar. Bu yüzden proje ekibi üyeleri üzerinde az veya hiç doğrudan yetkileri olmayabilir. Bu durum, başkalarını etkileme yeteneğini, başarının önemli bir belirleyicisi yapar.

Ken Blanchard ve Paul Hersey tarafından geliştirilen Durumsal Liderlik Modeli, proje ekibinin istenen görevi yerine getirme yeteneklerine ve isteklerine bağlı olarak hangi liderlik stilinin en etkili olacağını belirlemek için kullanabilecek bir çerçeve sunması açısından önemlidir.

Durumsal Liderlik Teorisinin temel önermesi, bir ekibe liderlik etmenin tek bir “en iyi” yolunun olmadığıdır. Başka bir deyişle, kullanmanız gereken liderlik tarzı, duruma göre ayarlanmalıdır. Yaklaşımınız ekibinizin “olgunluğuna” bağlıdır. Olgunluk proje ekibinin görevleri yerine getirme yeteneklerine ve istekli olmalarına bağlıdır.

Durumsal Liderlik Stilleri

Liderlik tarzı, “görev davranışı” ve “ilişki davranışı”nı dikkate alarak ekip üyelerinin olgunluk düzeyine göre ayarlanmalıdır.

Görev davranışı, proje yöneticisinin proje ekip üyelerini yönlendirmesidir. Örneğin, ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını, ne zaman yapacaklarını ve nerede yapacaklarını söylemektir.

İlişki davranışı, proje yöneticisinin proje ekibiyle kurduğu karşılıklı iletişim miktarıdır. Aktif dinlemeyi, desteklemeyi ve kolaylaştırmayı içerir.

Ekip Üyeleri Olgunluk Düzeyleri

Olgunluk düşükten yükseğe doğru dört seviyeye ayrılır;

Seviye 1 – Düşük – Grup veya birey verilen görevi yapamıyor ve yapmaya istekli değil anlamına gelir.

Seviye 2 – Düşük ile Orta Arası – Grup veya birey, verilen görevi yerine getiremez ancak isteklidir, anlamına gelir.

Seviye 3 – Orta ile Yüksek Arası – Grup veya birey, verilen görevi yapabilir ancak yapmaya istekli değildir, anlamına gelir.

Seviye 4 – Yüksek – Grup veya birey, verilen görevi yapabilecek durumdadır ve yapmaya isteklidir, anlamına gelir.

Seviye – 1

Ekip üyeleri görevi yerine getiremez ve isteksizdirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisinin, net talimatlar ve denetim sağlaması gerekir. Roller ve sorumlulukların açıkça tanımlandığından emin olmak ve ekip üyelerinin belirli görevleri, nasıl, ne zaman ve nerede gerçekleştireceğini açıkça söylemek gerekir. Destekleyici davranış, proje yöneticisini çok kolay görevleri ve düşük performansı ödüllendirici gösterebileceği için minimum düzeyde tutulmalıdır.

Seviye 2

Proje ekip üyeleri görevlerii yerine getiremezler ancak isteklidirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi, proje ekibinin yetenekleri düşük olduğu için yönlendirmesi gerekir. Destekleyici davranışlar proje ekibinin istekliliğini ve heveslerini güçlendirir. Örneğin, görevin neden önemli olduğunu ve yapılması gerektiğini açıklamak.

Seviye 3

Proje ekibi görevleri yerine getirebilirler, ancak bunu yapmak için özgüven veya coşkudan yoksundurlar.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi yüksek seviyede destekleyici olmalıdır. Karar vermede aktif dinleme vb. kolaylaştırıcı yaklaşmalıdır.

Seviye 4

Proje ekibi görevlerini yerine getirebilir ve bunu yapmak için motivedirler.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisi çok az yönlendirme yapar veya desteğine ihtiyaç azdır. Proje ekibi kendi kendi kararlarını verebilirler. Motivasyonları yüksek olduğu için fazla destekleyici davranışa ihtiyaç duymazlar. Büyük projelerde, bu olgunluk düzeyindeki kişiler genellikle alt proje liderleri veya ekip liderleridir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Hawthorne Etkisi

Bir Cevap Yazın

Hawthorne etkisi*, çalışanların salt “ekonomik insan” (homo economicus) olmadıklarını, sadece iyi maaş ve uygun maddi çalışma koşullarına değil, insan olarak fark edilmeye, ilgi gösterilmeye, organizasyona fayda sağlayan bir insan olduklarının düşünülmesine de önem verdiklerini ve “ilgi gösterildikleri” zaman daha verimli çalışacaklarını gösterir.

Proje yöneticisi, proje ekibini motive etmek ve teşvik etmek için çaba göstermelidir. Çalışanların motivasyonu proje yönetiminin en önemli parçalarından biridir. Projeler, çalışanın motivasyonu olmadan en iyi sonucu vermezler.

Hawthorne etkisi bağlamında motivasyon sağlamanın yolu, çalışanları birlikte çalışmaya teşvik etmek ve önemli olduklarını bilmelerini sağlamak için iletişim kurmaktır. Çalışanların birbirleri ile konuşabileceği ve bağ kurabileceği bir ortam yaratılmalıdır. Sosyal etkileşimler, çalışanların birlikte çalışmasını sağlayarak ve neyi, nasıl yapmaları gerektiğini belirlemeleri için bir dizi yönerge oluşturarak kendilerini güvende hissetmelerini sağlayarak oluşturulabilir. Çalışanlar arasındaki sosyal bağ, iş sonrası sosyal toplantılar veya ilgili paydaşlarla yapılan gezilerle sağlanabilir. Proje yöneticisi aşağıdaki motivasyon faktörlerini dikkate almalıdır;

Fizyolojik motivasyon – Çalışanların fiziksel ihtiyaçları
Sosyal motivasyon – Proje yöneticisi, ekibin birlikte çalışmasını sağlar. Proje ekibinin etkileşime girmesine izin verilen bir ortam yaratılmalıdır. Proje yöneticisi, çalışanlarla etkileşim kurarak ve sosyalleşme için bir rol model oluşturarak bu davranışı geliştirebilir.
Psikolojik motivasyon – Proje yöneticisi ekip üyelerini tanımalıdır. Ekip üyesinin en iyi performansı elde etmesi için neye ihtiyacı olduğunu anlamalıdır.
Gelişim motivasyonu – Proje yöneticisinin, çalışanların ulaşması için gerekli bilgi ve yetkinlik düzeyini belirlemelidir .

İnsanlar farklı yeteneklere sahiptir ve proje yöneticisinin ekip üyelerinin yeteneklerini anlamak için çaba göstermesi gerekir. Ekip üyelerini tanımak gelecekteki ekip çalışması ve projelerde onları nasıl motive edeceğini anlamayı sağlar.

Çalışanlar için güvenli bir ortam yaratmak

Proje yöneticisinin ekip çalışmasını teşvik eden bir çalışma ortamı sağlaması gerekir. Güvenli bir ortam yaratmak için;

Sosyal Etkinlikleri Teşvik Edin – Sosyal etkinlikler, çalışanlar ve yönetici arasında bağ kurmayı sağlar.
Rolleri ve Sorumlulukları Netleştirin – Ekibin rolleri ve görev tanımları dikkatle ele alınmalıdır.
Hedefleri Belirleyin – Hedefler organizasyon için olduğu kadar proje ekipleri için de net olmalıdır. Ekip hedefi belirlenirse, ekip neyi başarması gerektiğini bilecektir.
Başarıyı Ödüllendirin – Yüksek başarının takdir edilmesi daha iyi çalışmayı teşvik edecek, ekip üyeleri kendilerinin en iyi versiyonu gibi hissedebileceklerdir.
Mikro yönetim yapmayın – Güven, proje yöneticileri anahtar kelimedir. Ekip üyelerine her zaman yardıma ihtiyacı olan çocuklar gibi davranmayın. Yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun ve istediklerinde yardımcı olun.
Etkili İletişim Kurun – Ekip çalışması ve insan yönetiminde iletişim önemlidir.
Bireyselliğe saygı duyun – Her çalışan aynı değildir. Bazıları sessiz ortamda çalışmayı sever, bazıları yalnızken düşünce ve fikirlerini paylaşır.
Proje Yönetim Araçlarını Kullanın – Proje yönetimi araçları, çalışanları ortak platform üzerinden paylaşımda bulunup iletişim kurabilmelerini sağlayacağı için çok önemlidir.
Geri Bildirim Alın – Bazı çalışanlar, sonuçları ve ekip çalışmasını açık bir şekilde tartışmayı olumlu bulabilir, ancak diğerleri anonim olmayı veya yöneticiyle bire bir görüşmeyi tercih edebilirler.

Herkes farklı olduğu gerçeği ile Proje Yöneticisinin ekibi için en iyi çalışma ortamını sağlamaya çalışması gerekir.

*Western Elektrik Şirketi’ndeki aydınlanma düzeyi ile verimlilik ilişkisi araştırılmıştır. Deneyler sırasında, önce, hem aydınlanmanın arttırıldığı alanda çalışan işçi grubunun, hem de aydınlanma düzeyinin sabit kaldığı alanda çalışan işçi grubunun verimliliğinin arttığı gözlemlenmiş, daha sonra aydınlanma düzeyinin azaltılmasına karşın hem aydınlanmanın azaltıldığı grupta hem de kontrol grubunda verimlilik gene artmıştır. Aydınlanma düzeyinin arttırılmasının ve azaltılmasının hem deney grubunda hem de kontrol grubunda verimliliği arttırmasının nedenini bulmak isteyen psikologlar, işçilerle görüşmüş ve işçilere durumun nedenini sormuşlar, işçiler de araştırmacılara, bilim insanlarının kendileriyle ilgilenmesinden memnuniyet duyduklarını anlatmışlardır. Araştırmacıların, görüşmeler sırasında keşfettikleri bu duruma, iş idaresi psikolojisinin önemli kavramlarından biri haline gelecek olan “Hawthorne Etkisi” adı verilmiştir.

Hawthorne etkisini açıklayan video;

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Projelerde Ekibin Duygularını Yönetmek

Bir Cevap Yazın

Something new for Mr Mood

Projeler, geçici olmakla birlikte sosyalleşmeyi ve iletişimi gerektirir. İletişimin rasyonel, yapısal ve duygusal boyutları vardır. Rasyonel amaç, iletişim ortamından (zaman, oturma düzeni, altyapı, roller, vb.) ve iletişim kuracak proje ekibi üyelerinin duygularından etkilenir.

Duyguların başlangıcı ve sonu vardır. Biriyle veya bir şeyle ilgilidirler.

Projelerde öfke, korku, sevinç, üzüntü ve şaşkınlık gibi duygular ortaya çıkarlar. Projelerdeki duygular çeşitli şekillerde tetiklenebilirler.

Proje yönetiminin farklı alt süreçlerinde farklı nedenlerle farklı duygular ortaya çıkabilir. Her projenin başlangıcında belirsizlik seviyesine göre farklı duygular ortaya çıkabilir. Proje kontrol sürecinde, başarılı sonuçlardan mutlu olunabilir veya kötü geribildirimler rahatsızlık yaratabilirler.

Duyguları ortaya çıkarmak için analizler yapmak ve bunlarla başa çıkmak için stratejiler geliştirmek, faaliyetler planlamak ve yürütmek proje yönetimi işlevidir. Duygularla bilinçli bir şekilde başa çıkmak, projeler için öenmli bir başarı faktörüdür.

Başlangıç Süreci

Proje başlangıç sürecinde beklenebilecek olumlu duygular, yeni ve ilginç bir projenin parçası olmak, yeni insanlarla tanışmak veya yeni ekiple çalışmak vb. olabilir. Olumsuz duygulara örnek olarak ek iş yükü sebebiyle başarısız olma korkusu, zorluk istememe vb. sayılabilir. Tüm bunlar düşük motivasyona yol açabilir. Bu tip durumlarda proje ekibi üyelerinin yüksek performansı ve motivasyonu, görev ve sorumlulukların kişilerin yetkinliklerine göre dağıtılmasıyla sağlanabilir

Proje başlatma sürecinde olumlu ve olumsuz duyguları yönetmek için aşağıdakiler yapılabilir;

Proje ekibinin beklentilerinin gerçekçi olması için proje hedeflerinin, proje organizasyonunun, proje ortamı ilişkilerinin vb. kapsamlı iletişimi,
Stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesine projenin katkısının iletilmesi,
Proje ekibi üyelerine yeterli görev ve sorumlulukların atanması,
Farklı kültürel geçmişe sahip ekip üyelerinin entegrasyonu ve ekip oluşturma sürecinin gerçekleştirilmesi ve
İş kırılım yapısı, proje çevre analizi vb. gibi proje planlarının proje ekibi ile birlikte oluşturulması.

Kontrol Süreci

Proje kontrol sürecinde beklenebilecek olumlu duygular, ara proje sonuçlarına ulaşma, olumlu geri bildirim ve yaratıcı problem çözme ile sorunların giderilmesiyle oluşan sevinçtir. Olumsuz duygulara, belirsiz proje durumu, haksız geri bildirim, yetersiz kontrol yöntemlerinin kullanımı ve proje ekibi içinde rekabetin yarattığı korku örnek verilebilir.

Proje kontrol sürecinde olumlu ve olumsuz duyguları yönetmek için aşağıdakiler yapılabilir;

Proje performans kontrolünü iyi bir iletişim sürecine dönüştürmek
Projede büyük resmin görülebilmesini sağlayıcı doğru bilgilerin, doğru zamanda paylaşılması
Anlaşılabilir geri bildirim sağlamak için proje kontrolü için doğru ve yeterli yöntemlerin kullanılması
Kalite konularda yapıcı çatışmaların teşvik edilmesi ve sonuçların izlenmesi

Kapanış Süreci

Proje kapanış sürecinde olumlu duygular hakim olmalıdır. Ancak proje hedeflerine ulaşmanın sevinci, diğer proje ekibi üyelerinden ayrılmayı bekleyen kişinin kendi kariyer geleceği konusundaki belirsizliği nedeniyle üzüntü söz konusu olabilir. Diğer bir olasılık proje çalışmasının baskısı ortadan kalktığında “Tükenmişlik Sendromu” yaşanabilir.

“Tükenmişlik Sendromu”, üretkenlikte azalmaya yol açan duygusal tükenme durumu olarak tanımlır. Tükenmişlik, boşluk hissi ile ilişkili olup zaman baskısı, başarının belirsizliği, destek eksikliği, etkileşim sorunları vb. gibi sıkıntılardan kaynaklanır.

Projelerde duyguları yönetmek için geleneksel sosyal yeterliliklere ek olarak “duygusal yeterlilikler” sadece proje yöneticileri için değil, aynı zamanda proje ekip üyeleri içinde gereklidir.

Projelerde duyguların takibi için Duygu Tablosu kullanılabilir. Her günün sonunda proje ekibi üyeleri, kendi zihin çerçevelerini belirtmek için renkler, sayılar veya emojiler kullanabilirler. Proje ekibinin duygularını(ruh halini) veya bireysel proje ekibi üyesinin ruh halini izlemek, potansiyel sorunları ve iyileştirme alanlarını belirlemeye yardımcı olabilir.

Your Family, Agile, and You: Initiating the to-do list using a mood chart

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Net Tavsiye Skoru(NTS)

Bir Cevap Yazın

Proje başarısı paydaşların beklentilerini yönetmeye ve gerçekleştirmeye bağlıdır. Projelerde sürekli iyileştirme yapabilmek ve sonuçlara başarıyla ulaşabilmek için paydaşların geri bildirimlerine ihtiyaç duyulur.

Net Tavsiye Skoru, genel anlamda müşteri memnuniyeti ve sadakat ölçümü alanında kullanılır. Projelerde paydaş memnuniyetini ölçmeye yarar. NTS, paydaşların kısa ve odaklanmış bir ankete verdikleri yanıtlara göre ölçülebilir. Ankete verilen yanıtlar ile aşağıdaki sonuçlara ulaşılabilir;

Destekleyiciler – Sadık ve terimin ima ettiği gibi hareket eden insanlar
Pasifler – Mutlu olan ancak zor durumlarda projeden uzaklaşabilecek olanlar
Karşıtlar – Projedeki rolünden veya projenin sonucundan memnun olmayanlar

Projelerde tüm hedefler (müşteri memnuniyeti, kapsam, zaman, maliyet vb.) karşılanmaya çalışılır. Bazı projelerde müşteri beklentilerinin anlaşılmaması veya beklentilerle hizalanamamadan kaynaklanan yüksek miktarda risk ve belirsizlik ortaya çıkar.

Bu zorluğun üstesinden gelmenin yolu, yürütme aşamasında müşterilerle sürekli iletişimde olmak, geçmiş projelerden alınan dersleri dikkate almak ve gelecekteki projeler için geri beslemeler yapmaktır. Çevik yaklaşımlar, geri bildirim için fırsatlar sunsa bile, müşteri ve proje ekibi üzerinde baskı oluşturabilmektedir. Sürecin çok iyi tasarlanması gerekir.

Aşağıdaki 2 soru örnek olarak verilebilir;

Bu projede ekip üyeleriyle olan etkileşiminize dayanarak, gelecekte bu ekiple başka bir projede çalışmayı ne kadar istersiniz? (0’dan 10’a ölçek; 0=Hiç istemem; 10=Çok isterim)
Verdiğiniz puanın nedeni açıklayınız. (açık uçlu)

Önemli olan kimin ne yanıt verdiği değil, proje ekibinin nabzını dürüstçe ölçmek olmalıdır.

Anket tamamlandıktan sonra aşağıdaki formül kullanılır;

NTS=((Destekleyenlerin Sayısı – Karşıtların Sayısı)/Yanıtlayanların Sayısı)*100. Elde edilen sayı yüzde olarak değil tamsayı olarak ifade edilir.

Örneğin ankete 0-6 aralığında 10 (Karşıtlar), 7-8 aralığında 10 (Pasifler), 9-10 aralığında 30 (Destekleyiciler) olmak üzere 50 yanıt alındıysa NPT puanınız 40 olacaktır.

soruya verilen yanıtların içeriğini gözden geçirmeli iyileştirme alanlarını anlamak için Yakınlık Şemaları kullanabilirsiniz

Önemli olan elde ettiğiniz sonuçların projeye olumlu bir şekilde geri yansıtılması olmalıdır.

Elde ettiğiniz puanı referans alarak geliştirmeye ve iyileştirmeye çalışmanız gerekir. Yüksek puanlar, proje ekibinin geri bildirim ve müşteri beklentilerini projeye ve genel olarak organizasyona/departmana entegre etmek için benimsediği yaklaşımı yansıtacaktır. 50+ puanın iyi olduğu konusunda genel bir fikir birliği olmasına rağmen, kendi kurumsal ölçütünüzü oluşturmanız ve çıtayı yükseltmeye devam etmeniz gerekir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Uyarlanabilirlik ve Dayanıklılık

Bir Cevap Yazın

Learning to Change: Worker Resilience and Adaptability - Public Policy Forum

Tüm projelerde, proje ekipleri öngörülemeyen zorluklara ve değişikliklere uyum sağlamalı, bunlara yanıt verebilmeli ve en zor durumları bile kolaylıkla ve güvenle ele alabilmelidirler.

Proje yönetimi standartları, kesin kurallar koymadan proje yönetimi ile çabaların çerçevesini belirler. Uyarlanabilirlik ve esneklik, projeleri yürütme şeklimize rehberlik eden en önemli ilkelerden biridir. Proje ekiplerinin sorunları çözme, daha hızlı teslim etme ve değişen koşullara uyum sağlama yeteneklerini geliştirirler.

İş hayatının her alanında uyumlu ve esnek olmak önemlidir. Uyarlanabilir ve esnek olmak işlerin her zaman plana göre gitmediğini kabul edebileceğiniz anlamına gelir. Planlarınızı beklenmedik engellere ve sorunlara uyum sağlamak için gerektiği gibi ayarlarsınız.

Projelerde Uyarlanabilirlik ve Dayanıklılığın Önemi

Projelenin yaratacağı değişimle uğraşırken esnek, uyarlanabilir ve dayanıklı olma yeteneği, proje ekiplerinin yüksek kalite seviyelerini korumaları için gereklidir. Proje ilerledikçe, zaman, maliyet veya kaliteyi etkileyen çok sayıda değişiklik ortaya çıkar. Bu durumlarda projeler beklenmedik durumlar ortaya çıkabilir. Proje ekibi üyelerinin projelerini duruma uygun uyarlamaları gerekir. Uyarlanabilirlik ve Dayanıklılık ilkesi, projelerin başarılı şekilde tamamlanmasını sağlamaya yardımcı olur. Proje ekiplerinin proje süresince işlerin değişebileceğini ve gerektiğinde ayarlamalar yapmaya hazırlıklı olmaları gerektiğini anlamalarını sağlar. Proje ekiplerinin yaşanan olumsuzlukların ekip üzerinde strese neden olabileceğini ve tükenmişliği önlemek için ne yapılması gerektiğini anlamaları gerekir.

Uyarlanabilirliğin projelerde nasıl çalıştığını öğrenmek, çeşitli baskılar nedeniyle rotayı değiştirememekten kaynaklanan olumsuz etkileri önlemeye yardımcı olur. Proje ekibinin, sorunlarla karşılaştığında iş süreçlerinizi uyarlaması, etkiyi tartışarak ya da yeni sorunlara yol açabilecek zaman kaybı yerine sorunsuz bir şekilde ilerlemenizi sağlar.

Başarılı proje, sağlıklı esneklik, uyarlanabilirlik ve dayanıklılık dengesi gerektirir. Proje ekip üyeleri arasında açık iletişim, belirsizlik yönetimine gerçekçi yaklaşım, değişiklik kontrol planlarının dikkatli bir şekilde hazırlanması ve hızla takip edilmesini gerektirir. Bunu sağlayacak süreçler oluşturmak için, herkesin çeşitli durumlarda sorumluluklarını net bir şekilde anlaması için kontrol listeleri, şablonlar ve çalışma talimatları gibi kalite yönetim araçları kullanılır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetimi ve Süreç Varlıkları

Bir Cevap Yazın

Organizational Process Assets In Project Management | Presentation Graphics | Presentation PowerPoint Example | Slide Templates

Süreç Varlıkları, kuruluş tarafından işlerini yürütürken kullanılan süreçlerle ilgili tüm girdileri veya varlıkları ifade eder. Süreç varlıkları kuruluş içindedir. Kuruluştaki projelerden, programlardan, portföylerden, belgelerden veya diğer kayıtlardan gelebilir.

Kayıtlar kuruluşlara özel olduğundan, süreç varlıkları farklı organizasyonlarda farklılık gösterebilir. Kuruluşta projeler ne kadar çoksa, süreç varlıkları için o kadar fazla içgörü kazanır.

Önemi

Süreç Varlıkları, projenin yönetimini kolaylaştırmak için ihtiyaç duyulan ve organizasyondan gelen tüm bilgileri içerir. Örneğin, şablonlar, değerlendirme araçları, sözleşmeler, politikalar, yönergeler ve raporlar vb. Projenin doğası ve uzunluğu ne olursa olsun, proje yönetimini büyük ölçüde kolaylaştırabilirler. Süreç Varlıkları esnektir. Projeyi yürütürken gerekli durumlarda güncellenebilirler.

Önceki projelerle ilgili mevcut belgelere başvurmak, proje sürecini kolaylaştırabilir ve projenin başarı potansiyelini artırabilir. Belgelerden referans almak, özellikle öncekilere çok benzeyen yeni bir projeye başlarken yönetimi kolaylaştırır. Gerekli süreç varlıklarının olmaması, projeyi yavaşlatabilir, ekip üyeleri beklenmedik engellerle karşılaşabilirler.

Süreç Varlıkları üç kategoride ele alınabilir

1) Süreçler, Politikalar ve Prosedürler

2) Kurumsal Bilgi Tabanı

3) Ekip ve Uzman Bilgisi.

Süreçler, Politikalar ve Prosedürler

Yönergeler ve Kriterler – Kuruluşta kullanılan prosedürler ve süreçler hakkında belirlenen standartlardır.

Organizasyon Standartları – Kuruluş içinde uygulanan politikalardı. Örneğin, insan kaynakları, sağlık, güvenlik, kalite, denetim, çevre politikaları vb.
Prosedürler – Proje onayları için gereken tüm prosedürlerd
Risk Yönetimi Şablonu – Risk yönetimi şablonu, geliştirilen proje veya ürün türünden bağımsız olarak birçok kez yeniden kullanılabilir.
Standart Yönergeler – Önceki ürün ve projelere yönelik standart talimatlardır. Örneğin, teklif değerlendirme kriterlerini, iş analizinin ölçüm kriterleri vb.
Proje Kapanış Gereksinimleri – Alınan dersler ve geriye dönük oturumlar açısından geçmişteki proje ve ürünlerin gereksinimleri ve yönergeleri Örneğin, denetim belgeleri, değerlendirmeler, doğrulamalar, bilgi aktarımı, kabul kriterleri vb.
Şablonlar – Kuruluş içindeki süreç ve davranışlara yönelik standart formatlardır.Örneğin, iş planı , yönetim planları, iş analizi, ürün veya proje gereksinimleri, iş biriktirme listeleri, modeller, risk kayıtları vb.
Değişik Kontrol Yöntemi – İş analizi standartları, politikaları, planları, prosedürleri ve herhangi bir değişikliğin yönetimi ile ilgili tüm bilgileri içerir.
Gereksinim Yönetimi – Gereksinimlerin yönetimine ilişkin belgelerdir. Bilgi saklama, bilgi birikimi yönetimi araçlarına ve yapılandırma prosedürlerine ilişkin yönergeler
Finansal Kontrol – Mali kontroller için kullanılan prosedürler
Sorun ve Kusur Yönetim Prosedürleri – Sorun ve kusur kontrollerini, tanımlama, çözüm ve izleme araçları prosedürlerini içerir.
Kurumsal İletişim Gereksinimleri – İletişim teknolojisi, iletişim ortamı, güvenlik gereksinimleri ve diğer iletişimle ilgili prosedürler

Kurumsal Bilgi Tabanı

Proje bilgi birikiminde iki tür bilgi vardır ; açık bilgi ve örtük bilgi. Açık bilgi, kelimelere, resimlere, sayılara vb. dönüştürülebilen bilgileri ifade eder. Örtük bilgi, tam tersine, inançlar, deneyimler, içgörüler ve daha pek çok şey gibi ifade edilemez veya öznel kişisel bilgidir.

Analizlerde, kurumsal bilgi tabanlarında depolanan bilgilerin çoğu açık bilgidir. Analiz edilirler ve daha sonra organizasyon içinde uygun şekilde saklanırlar.

Ekip üyeleri veya proje yöneticileri proje boyunca kurumsal bilgi tabanına başvururlar.

İş bilgisi – Teslim edilen ürün ve belgelerle ilgili tüm bilgilerd Örneğin gereksinimler, çözümler ve önceki projelerden elde edilen sonuçlardır. Proje ve/veya ürünler için yeniden kullanılabilecek kabul kriterlerini ve modelleri içerebilir.
Konfigürasyon Yönetimi Bilgisi – Ürün bileşenleri hakkındaki bilgi Kuruluşta kullanılan standart, politika, protokol ve yöntemlerin temellerini içerir.
Geçmiş Proje Bilgileri – Kuruluşta gerçekleştirilen önceki projelerden veya ürünlerden gelen tüm belgelerd Örneğin, iş analizi, performans kayıtları, proje kapanış bilgileri, sonuçlar, kararlar, riskler vb.
Sorun ve Kusur Yönetimi Verileri – Geçmiş projelerin sorunları, kusurları, kontrol bilgileri, çözümleri ve eylemleridir.
Ölçütler – Proje veya ürün ile ilgili kullanılan ölçütlerdir.

Ekip ve Uzman Bilgisi

Proje veya ürünle ilgili her bilgi tam veya resmi olarak belgelenmeyebilir. Bazı bilgiler isteyerek veya istemeyerek dışarıda bırakılabilir. Bu yüzden proje süresince konu uzmanına danışılabilir.

Konu uzmanı, belirli bir konu veya alanda yüksek uzmanlığa ve bilgiye sahip olan kişidir. Proje ile ilgili bilgi ve uzmanlık sağlayabilirler. Konu uzmanları, kıdemli çalışanlardan, geliştirme ekibinin uzun süreli üyelerinden veya ilgili konuda ileri düzeyde niteliklere sahip herhangi bir kişi olabilir.

Sonuç olarak, süreç varlıkları, organizasyonda bulunabilecek tüm bilgileri ifade eder. Proje yönetimini ve süreçlerini kolaylaştırmaya yardımcı olur. Mevcut kayıtlardan destek almak , projenin başarısı için değerli bilgiler sağlayabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Organizasyonel Değişim ve Güncellemeler – 95

Bir Cevap Yazın

Change Management Resources – CMA

Devreye Alma Planı

Değişiklikler onaylandığında, proje yöneticisinin başarılı bir şekilde uygulanması için planlamayı güncellemesi gerekir. Devreye alma planları, proje yöneticisinin değişikliği uygulamak için gereken bilgi aktarımı, eğitim ve hazırlık faaliyetlerini tanımlamasını sağlar. Değişikliğin boyutuna ve kapsamına bağlı olarak, proje ekibi, müşteri, kullanıcılar vb. paydaşlar etkilenebilirler. Değişikliğin içeriğine ve etkisine bağlı olarak, değişim benimsendikçe paydaşları desteklemek için eğitim ve destek faaliyetlerinin planlanması gerekir.

Proje Yönetim Planı Güncellemeleri

Değişikliğin kapsamına bağlı olarak, proje yönetim planının güncellenmesi gerekebilir. Yapılan değişiklikler kapsamı, zaman çizelgesini, iş paketlerini, ekip üyesi atamalarını vb. etkileyebilir. Çevik projelerde değişikliğin benimsenmesi için kapsam dışına taşınan daha düşük değerli çıktılarla sınırlı olabilir.

Eğitim Planı

Proje planındaki değişiklikler eğitim planını etkileyebilir. Yapılan değişiklikler, eğitim ve bilgi aktarımı kapsamında, paydaşların rol ve sorumluluklarında, eğitimin zamanlamasına ilişkin zaman çizelgesindeki değişiklikleri içerebilir.

Eğitim Eserleri

Yapılan değişiklikler, eğitim eserlerinde aşağıdaki değişiklikleri getirebilir;

Eğitim süreci ve içeriği.
Test ve deneme konfigürasyonu
Sertifikalandırma, belge
Eğitmen Eğitimi

Demolar

Özellikle yazılım projelerinde yapılan değişiklikler, değişen konfigürasyonun, süreçlerin, iş akışlarının, rollerin ve sorumlulukların sunulmasını gerektirebilir. Değişikliklerin amaçlandığı gibi çalıştığından ve üretilen çözümün iş akışını başka şekilde etkilemediğinden emin olmak için yapılacak demolar, müşteri ve kullanıcılar tarafından gözden geçirilmeli, geri bildirim sağlanmalıdır. Değişikliklere yönelik erken geri bildirim yapılması, maliyet ve riski azaltmayı sağlar.

Değişikliklerin Önerilmesi, Planlanması ve Kolaylaştırılması Yönergeleri

Değişiklikleri yönetme yönergeleri aşağıdadır;

Önerilen değişikliğin tanımı, değişikliğin iş değeri, riskler ve olumsuz etkiyi azaltma önerileri ve değişikliğin olası maliyetini içeren tek değişiklik talep formunun hazırlanması gerekir.
Değişikliğin maliyetini, riskini ve değerini, proje üzerindeki diğer olası etkilerini değerlendirebilecek ve önerilerde bulunabilecek Değişiklik Kontrol Kurulunun kurulması gerekir.
Değişikliğin boyutuna ve projenin toleranslarına bağlı olarak, proje yöneticisi değişikliği onaylayabilir veya Değişiklik Kontrol Kuruluna gözden geçirilmek üzere aktarabilir.
Değişiklikler teknik işlerle sınırlı değildir. Çalışanları, iş akışlarını, rolleri ve sorumlulukları, tüm organizasyonu etkileyebilir. Değişim için ikna edici bir vaka oluşturmak, kilit paydaşların katılımını ve taahhüdünü almak, değişim vizyonunu iletmek ve diğer paydaşların katılımını sağlamak dahil olmak üzere organizasyonel değişim yönetimde en iyi uygulamalar izlenmelidir. Hızlı kazanımlar aranmalı, değişimin konsolidasyonu ve kurumsallaşması sağlanmalıdır.
Değişikliklerin uygun şekilde hizalandığından, proje yönetimi planı ve ilgili tüm belgelerin güncellendiğinden emin olunmalıdır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Organizasyonel Değişim, PYO, ÇİF ve OSV – 94

Bir Cevap Yazın

PMP Exam EEFs and OPAs

Proje Yönetim Ofisi (PYO)

Proje Yönetimi Ofisi (PYO)(1) projeyle ilgili yönetişim süreçlerini standartlaştıran, kaynakların, metodolojilerin, araçların ve tekniklerin paylaşımını kolaylaştıran yönetim yapısıdır. PYO’lar, aynı anda devam edebilecek projelerin sayısı nedeniyle büyük kuruluşlarda daha yaygındır. PYO devam eden tüm projeler için yardım ve rehberlik sunar. PMI®, PYO bağlamında resmi yönergeler veya standartlar vermez. Kuruluşların, PYO’larını yapılandırmak için PMI ilkelerini ve en iyi uygulamaları kullanmaları önerilir. Her biri organizasyonun projeleri üzerinde sahip oldukları kontrol ve etki derecesine göre değişen çeşitli PYO yapıları vardır:

Destekleyici PYO’lar, şablonlar, en iyi uygulamalar, bilgiye erişimi ve diğer projelerden alınan dersleri sağlayarak projeleri desteklerler.
Kontrolcü PYO’lar, projelere destek sağlarken metodolojiye uyumluluğu denetlerler. Uyum, proje yönetimi çerçevelerinin veya metodolojilerinin benimsenmesini ve uygulanmasını içerir. Örneğin, belirli şablonlar, formlar ve araçlar kullanmak vb.
Yönlendiren PYO’lar, projeleri doğrudan yönetirler.

Organizasyonel Süreç Varlıkları (OSV)

Organizasyona özgü ve organizasyon tarafından kullanılan planlar, prosesler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır. İki türe ayrılabilir: süreçler/prosedürler ve kurumsal bilgi tabanı.

Süreç varlıkları, kuruluşun önceki projelerden ve faaliyetlerden aldığı dersleri ve tarihsel bilgileri içerebilir.

Organizasyonel Süreçler ve Prosedürler(2)

Kuruluşun proje çalışmalarını yürütme süreçleri ve prosedürleri, proje yönetimi sürecini kolaylaştırmayı amaçlar. Varlıklar, performans gösteren organizasyona özgü ve onun tarafından kullanılan kaynaklar, planlar, süreçler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanları olabilir. Kuruluşlar, belirlenmiş koşullara uymak zorundadırlar. Bazı örnekler aşağıdaki gibidir;

Başlatılan her projenin ihtiyaçlarını karşılamak için hazırlanmış standart süreç ve prosedürler
Spesifik sektör standartları. Belirli bir proje için referans alınması gereken ulusal ya da uluslararası politika ve prosedürler olabilir.
Proje boyunca kullanılması gereken standart şablonlar
Değişiklik kontrolü, mali kontrol, risk kontrolü, tedarik, sorun yönetimi vb. kurumsal prosedürler
Kurumsal iletişim gereksinimleri.
Yıllık izin politikası, planlı duruş prosedürleri vb. insan kaynakları prosedürleri
Standartlaştırılmış kılavuzlar, çalışma talimatları, teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm kriterleri.
Projenin resmi kapatnışı ile ilgili özel prosedürler veya gereksinimler. Örneğin, proje sırasında alınan derslerin belgelenmesi, proje sonrası denetim veya değerlendirme yönergeleri vb.

Kurumsal Bilgi Tabanı(2)

Kurumsal bilgi tabanı, faydalı bilgileri depolamak ve erişmek için kurumda oluşturulan bir bilgi havuzudur. İşe yarayacak çeşitli bilgiler vardır;

Kurumsal standartları, politikaları, prosedürleri ve belge hazırlamayı açıklayan konfigürasyon yönetimi bilgi tabanları.
Geçmiş finansal bilgileri içeren finansal veri tabanları.
Düzenlemeler, davranış kuralları ve kalite standartları vb. yasal ve sektörel standartlar.
Kapsam, maliyet, zaman çizelgesi ve kalite temel çizgileri vb. proje dosyaları.
Ağ diyagramları, donanım ve yazılım envanter bilgileri vb. altyapı ve referans belgeleri.
Pazar veya setör bilgileri.
Şirket yetkilendirme kuralları.

Video anlatım – Proje Yönetimi Sohbetleri 46 – 2.2. Organizasyonel Süreç Varlıkları

Çevresel İşletme Faktörleri (ÇİF) (3)

Proje ekibinin doğrudan kontrolü altında olmayan, projeyi, programı veya portföyü etkileyebilecek, kısıtlayabilecek veya yönlendirebilecek koşullardır. Bu faktörler, proje yönetimi seçeneklerini destekleyebilir veya sınırlayabilir, planlama süreçleri için girdi görevi görebilir, proje sonucu üzerinde olumsuz veya olumlu etkiye sahip olabilir. Kuruluşlar bu belirlenmiş koşullara uymak zorundadırlar. ÇİF örnekleri aşağıdaki gibidir;

Kurum kültürü, yapısı ve yönetişim.
Tesislerin ve kaynakların coğrafi dağılımı.
Devlet veya endüstri standartları.
BT altyapısı.
Mevcut insan kaynakları.
Personel yönetimi.
Şirket yetkilendirme sistemleri.
Pazar koşulları.
Paydaş risk toleransları.
Siyasi iklim ve durumlar.
Kurumun kurduğu iletişim kanalları.
Ticari veritabanları.
Proje Yönetim Bilgi Sistemleri.
Konuşulan diller, saat dilimleri ve resmi tatiller.

Video Anlatım: Proje Yönetimi Sohbetleri 47 – 2.3. Çevresel İşletme Faktörleri

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 48-49.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 39-40.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 38-39.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Proje Organizasyonları – 93

Bir Cevap Yazın

Organizasyonel Değişimi Desteklemek

Projeler kendilerinden daha geniş bir çevrede gerçekleşirler ve organizasyonun kültürünü, tarzını ve yapısı, diğer projelerin nasıl gerçekleştirildiğini etkilerler. Geniş bağlamı anlamak, projelerin kuruluşun hedefleri ile uyumlu ve mevcut uygulamalarına uygun olarak yönetilmesini sağlar.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

Kurum kültürünü değerlendirmek. (EKO 3.4.1)
Gerekli eylemleri belirlemek için organizasyonel değişimin etkisini değerlendirmek. (EKO 3.4.2)
Projenin organizasyona etkisini değerlendirmek ve gerekli eylemleri belirlemek. (EKO 3.4.3)
Değişiklikler önermek, planlamak ve kolaylaştırmak.

Kurum Kültürü(1) ve İş Yapma Tarzları

Her kuruluş, kültürel normunu temsil eden ve projelerin nasıl gerçekleştirildiğini etkileyen benzersiz bir kültür ve iş yapma tarzına sahiptir. Örneğin, kurumdaki çalışma saatleri, proje yöneticisinin kaynakları nasıl planladığını ve ekibi ile nasıl etkileşimde bulunacağını doğrudan etkiler. Kurum Kültürü, ortak deneyimlerle şekillenir;

Paylaşılan vizyon, misyon, değerler, inançlar ve beklentiler.
Politikalar, yöntemler ve prosedürler.
Takdir ve ödül sistemleri.
Risk toleransı.
Liderlik, hiyerarşi ve otorite ilişkileri.
Davranış kuralları, iş etiği ve çalışma saatleri.
Çalışma ortamı.

Proje yöneticisi, kurum kültürünün projenin hedeflerine ulaşma yeteneği üzerinde güçlü etkisi olduğunu bilir. Kuruluştaki hangi kişilerin karar vericiler veya etkileyiciler olduğunu bilir ve proje başarısı olasılığını artırmak için onlarla birlikte çalışır.

Bakınız: Proje Yönetimi Sohbetleri 47 – 2.3. Çevresel İşletme Faktörleri

Organizasyonel Yapılar

Organizasyon yapısı(2), organizasyon içindeki çeşitli grupların ve bireylerin birbirleriyle nasıl ilişki kurduğunu belirler. Organizasyon yapısı proje yöneticisinin ne kadar yetkiye sahip olduğunu, kaynakların mevcudiyetini ve projelerin nasıl gerçekleştirildiğini etkiler.

Organizasyon yapısı, proje yöneticilerinin ekip üyeleri ve paydaşlarla nasıl etkileşime girdiği üzerinde büyük etkiye sahiptir. Proje yöneticisi, operasyonlar, stratejik işlevler ve üst yönetim vb. organizasyondaki çeşitli seviyelerle etkileşime girmek zorundadır.

Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Projelerde Organizasyon Yapıları

Fonksiyonel(3)

Her departman belirli, benzer bir dizi faaliyetin yürütülmesinden sorumludur.
Aktiviteleri birden fazla kişi gerçekleştirir.
Raporlama hiyerarşiktir ve her çalışan yöneticisine rapor verir.
Proje yöneticisinin yetkisi, fonksiyonel yöneticinin yetkisine göre düşüktür.

Matris(3)

Çalışanların hiyerarşide yukarıya doğru rapor verdiği, ancak aynı zamanda bir veya daha fazla proje yöneticisine yatay olarak rapor verdiği fonksiyonel ve projelendirilmiş yapıların bir karışımıdır.
Raporlama yapısı kalıcı veya geçici olabilir.
Matris yapılar, proje yöneticisinin fonksiyonel yöneticiye göre yetkisine bağlı olarak zayıf, dengeli veya güçlü olarak nitelendirilebilir. Proje yöneticisinin yetkisi fonksiyonel yöneticininkinden daha yüksek olduğunda, güçlü matris yapı var demektir.

Projelerde Matris Organizasyonlar – 1

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Proje Bazlı

Proje yöneticisi ve proje yönetimi ekibi, departman gibi çalışır.
Proje Yönetimi Ekibi, diğer proje ekibi üyelerinin çalışmalarından sorumludur.
Ekip üyeleri genellikle bir arada bulunurlar.
Proje yöneticisi, önemli miktarda yetki ve bağımsızlığa sahiptir.
Bazı projeler, ayrı bir tedarik veya ik departmanı gibi kendi destek sistemlerini içerebilir veya kuruluşun bu yapılarını kullanabilirler.

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Hibrit

Organizasyonlar, tüm bu yapıları çeşitli seviyelerde kullanırlar, farklı organizasyon yapılarının birleşimi kullanırlar.

Proje Yönetimi Sohbetleri 41 – 2.1.3. Organizasyon Yapıları Arasındaki Farklar

Organizasyon Yapılarında Otorite

Yetki, proje yöneticisinin, proje ve proje ekibi üzerindeki gücünü ifade eder. Genel olarak, proje yöneticisinin yetkisi, fonksiyonel yöneticininkine göre düşüktür. Buna karşılık, proje bazlı organizasyon yapısında bunun tersi geçerlidir.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 38

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 45-46.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 45, 47.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Ürün İş Listesi – 92

Bir Cevap Yazın

The Product Backlog: Your Product Owner's To-Do List | Clockwise

Ürün İş Listesinin Yeniden Önceliklendirilmesi

Çevik projelerde, değişikliklerin gerçekleşmesi veya mevcut çıktıların yeniden önceliklendirilmesi, ürün iş listesi kullanılarak yönetilir. Değişiklikler, yeni kullanıcı hikayeleri olarak yazılır ve ürün sahibi, ürün iş listesindeki mevcut hikayelerle birlikte yeni hikayeleri önceliklendirmekle sorumludur. Değişiklikler iş değerine yüksek katkı sağlayacaksa, listenin en üstüne yazılabilir, göreceli değer veya risk düşükse daha aşağılara eklenebilir.

Ürün Sahibinin Görevleri

Çevik projelerde, ürün sahibi, proje ekibinin işletmeye sağlayacağı değere dayalı olarak işlerin önceliklendirmesine yardımcı olur. Ürün sahibi, proje ekibinin ürettiği çözümün nihai değerinden sorumludur. Ürün sahibi, ürün vizyonunu hazırlar, paylaşır ve farklı paydaşlardan gelen farklı iş ihtiyaçlarını tek bir öncelikli ürün listesi üzerinden koordine eder.

Ürün sahibi, ürün iş listesindeki kullanıcı hikayelerini tanımlamaktan ve önceliklendirmekten sorumludur. Öncelikler en çok değer katan ve riski yüksek olanlardan başlar, en altta daha düşük değerli hikayeler yer alır. Proje ilerledikçe, ürün sahibi hikayelerin önceliklendirilmesi konusunda ekibe rehberlik etmeye devam eder, ekibin yardımıyla kabul kriterlerini tanımlar ve hikayeler tamamlanıp teslim edildikçe kabul eder.

Ürün sahibi, ekipten gelen soruları yanıtlamak ve olası çözüm yaklaşımları hakkında ekibe zamanında geri bildirimde bulunmakla yükümlüdür.

Değişiklikler için Önerilen Seçenekler

Değişiklik talebi geldiğinde ürün sahibinin odak noktası, değişikliğin amaçlanan iş değerine katkısı olmalıdır. Değişikliği göz önünde bulundurma ve olası çözüm seçeneklerini belirleme konusunda proje ekibinin yetkilendirilmesi en iyi uygulamadır. Proje ekibi, üzerinde anlaşmaya varılan bir yaklaşım bulmak için ürün sahibiyle seçenekleri masaya yatırabilir.

Yol Haritaları

Yol haritaları, projeye, ana çıktılara, proje tarihlerine ve Minimum Uygulanabilir Üründe belirli özelliklerin nasıl ve ne zaman kullanıma sunulabileceğine ilişkin üst düzey görünürlük sağlamak için kullanılır. Yol haritası, iş paketlerini ve zaman çizelgelerini içeren proje planı kadar ayrıntılı olmaz. Yol haritası üst düzeydir. Paydaşların temel üst düzey ihtiyaçların ve dönüm noktası tarihlerinin açıkça farkında olmasını sağlar, işlerin tam olarak ne zaman yapılacağına dair ayrıntılı ayrıntı düzeyi sağlamaz. Ürün sahibi, proje yaşam döngüsü boyunca ihtiyaçları ekleyip, önceliklendirdikçe yol haritası güncellenir.

Proje ilerledikçe, yol haritası düzenli güncellenmelidir. Yol haritası, yeniden yapılan önceliklendirmeleri ve ürün iş listesinde yapılan değişiklikleri yansıtacaktır. Bu devam eden yinelemeli süreç, proje ekibinin her zaman en yüksek değerli öğeler üzerinde çalışmasını, önce en yüksek değerli bileşenleri erken teslim etmesini ve geri bildirim oluşturmasını sağlar.

Sürüm Planlama

Sürüm planlaması, ürün iş listesindeki önceliklendirmeye dayalı olarak, ürün sahibinin Minimum İş Artımının (MİA) nerede elde edilebileceğini belirlemesiyle yapılır.

MİA elde edildikten ve bir ilk sürüm tamamlandıktan sonra, ürün sahibi, ek sürümlerinin ne zaman gerçekleştirilebileceğini belirler. Sürümler, belirli bir dizi özelliğin gerçekleştirilmesine veya düzenli bir zaman kadansında planlanabilir. Örneğin, her iki sprintten sonra bir sürüm planlanabilir.

Sürüm planlaması, iş değerini artıracak şekilde yapılmalıdır. Sürümün, iş ortamı üzerinde yaratabileceği etkiler hesaba katılmalıdır. Sürümler, yeni süreçlerin uygulanmasına, rollerin ve sorumlulukların yeniden tahsisine veya kurumsal iş akışlarında değişikliklere neden olabilirler. Müşterinin sürüme hazırlanmasını sağlamak için uygun eğitim ve bilgi aktarımının planlanması ve yürütülmesi gerekir.

İş Ortamı Değişikliklerine Dayalı Proje İş Listesi Üzerindeki Etkiyi Değerlendirme Yönergeleri

Projeler genellikle iş ortamındaki iç ve dış değişikliklerden etkilenirler. Proje yöneticisi, değişikliklerinin olası etkilerini ve bunların genel iş durumunu, yönetilen projelerin değerini nasıl etkilediği konusunda farkındalık sağlamalıdır;

Projenin organizasyonel bağlamını anlayın. Çözümü hangi kuruluş(lar) kullanacak? Genel iş akışı nasıldır? İş akışını desteklemede hangi tanımlanmış roller ve sorumluluklar var? Bunlar, yeniden yapılanma gibi iç işleyişten nasıl etkilenebilir?
Projenizi etkileyebilecek dış faktörleri anlayın. Siyasi riskler veya sorunlar var mı? Ekonominin durumu projenizin değerini nasıl etkiler? Hangi teknik yenilikler çözüm yaklaşımınızı etkileyebilir? Sizi etkileyebilecek ne tür yasal veya düzenleyici değişiklikler düşünülüyor?
Projenizin çalışmalarına nasıl öncelik veriliyor? Çevik proje yürütüyorsanız, iş listeniz düzenli olarak gözden geçiriliyor ve mevcut iş önceliklerini yansıtacak şekilde iyileştiriliyor mu? İş listesinin doğru olduğundan emin ve ekibin sorularını yanıtlamaya hazır Ürün Sahibiniz var mı?

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.