İletişimsizlik – Proje paydaşlarının birbirileri ile iletişim kurmamaları, projenin her aşamasında problemlere yol açar.

Proje Yöneticisi, proje süresince paydaşlarla birebir iletişim halinde olmalıdır. Proje başlangıcında paydaşları birbirleri ile tanıştırmalı, iletişim gereksinimlerini net bir şekilde tanımlamalı ve İletişim Yönetim Planı dahilinde takip etmelidir. Paydaşların hangi noktalarda, ne şekilde birbirleri ile iletişime geçip geçmedikleri takip edilmelidir.

Paydaş Beklentileri – Paydaşların çekinceleri veya gerçekçi olmayan beklentileri projeye vermeleri gereken desteği olumsuz etkiler.

Gereksinimlerin belirlenmesi sürecine tüm paydaşlar dahil edilmelidir. Proje Başlatma Toplantısından itibaren paydaşların çekinceleri dikkate alınarak gerekli önlemler alınmalıdır. Proje Yönetim Planı gerçekçi olmalı, tüm paydaşların onayı alınmalıdır. Proje sürecinin her hangi bir anında ortaya çıkabilecke çekincelerin ya da beklenti değişikliklerinin proje yöneticisi ile paylaşılmasını sağlayıcı iletişim kanallarının kurulması gerekir.

Paydaş Değişimi – İşten ayrılmalar veya projeye atanan kaynakların sık ve/veya sürekli değişimi projeyi olumsuz etkiler.

Projenin hedeflerine başarıyla ulaşabilmesi için doğru kaynakların projeye atanması sağlanmalıdır. Proje Yöneticisi projenin ilgili departmandan ihtiyaç duyduğu kaynağı deneyim, bilgi, yetenek vb. unsurlar ile tanımlamalı ve Fonksiyonel Yöneticileriyle birebir konuşmalıdır. İşten ayrılmaların yüksek olduğu şirketlerde eş(body) yöntemi ile çalışanın yedeği belirlenmelidir. Fonksiyonel yöneticilerin kaynak değişimi yapmaları durumunda Proje yöneticisini bilgilendirmeleri gerekir.

Destek vermeme – Paydaşlar projenin hedef ve amaçlarını kendi bakış açılarına göre uygun bulmuyorlarsa desteklemeyeceklerdir.

Proje başlangıcında projenin nereden çıktığı ve neden yapıldığı çok iyi açıklanmalıdır. Proje öncesi yapılan fizibilite çalışmaları ve iş planları kullanılmalıdır. Paydaşların projenin yapılması ve önceliklendirilmesine yönelik tüm çekinceleri dinlenmeli ve yanıtlanmalıdır. Sponsorun Başlatma Belgesini göndermesi ve Başlatma toplantısına katılarak bu projeye verilen önemi göstermesi gerekir.

Anlaşmazlıklar– Paydaşlar arası anlaşmazlıklar projede istenmeyen gecikmelere ve aksaklıklara yol açabilir.

Paydaş analizi yapılarak paydaşların projeden beklentileri ve projeye etkileri analiz edilmelidir. Paydaşlar arası ilişkiler değerlendirilmeli olası çatışma durumlarına ilişkin önelnler alınmalıdır. Proje Yöneticisi çatışabilecek vey a çatışan paydaşlarla ayrı ayrı ve birebir iletişime geçmelidir. Proje Yöneticisi, Sponsorun müdahale etmesi gereken çatışmaları zamanında ve sayısal etkileri(gecikme, bütçe aşımı vb.) ile haber vermelidir.

Kalitesiz iş – Diğer işlere girdi sağlayan paydaşların kalitesiz iş üretmeleri diğer paydaşların kalitesiz iş üretmelerine veya tahminlerini tutturamamarına yol açar.

Girdi ihtiyacı olanlar neye ihtiyaçları olduğunu net bir şekilde tanımlamalıdırlar.  İş Kırılım Yapısı Sözlüğü ile her aktivitenin çıktıları netleştirilmelidir. Bir işi yapanın o işi başarıyla tamamlaması ve diğer işin başlaması ile ilgili başarı kriterleri belirlenmelidir. Aktivite sorumlularının aktiviteyi tamamlama sonrasına diğer aktiviteye hangi girdiyi nasıl sağlayacakları konusunda Proje Yöneticisi ortak bir yaklaşım getirmelidir.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.₺249.99 4.3 (10 ratings)20 lectures, 1 hours

Proje Yönetiminin her sürecini olumsuz etkileyebilecek “değişiklikler” konusunu ele almak istiyorum. Değişiklikleri yönetmek için bir Değişiklik Yönetim Süreci kurulmuş olsa dahi;

Aşırı değişiklik olması – Projeye ilişkin gelen değişiklik talelerinin beklenenden çok daha fazla olması durumunda projenin hem karmaşıklık düzeyi artacak hem de proje ekibi üzerinde olumsuz etkileri olacaktır.

Değişiklik taleplerinde istenilen değişikliğin faydasının veya zorunluluğun kaynağının açık ve net bir şekilde ifade edilmesi gerekir. Talebi yapan istediği değişikliğin yaratacağı olumlu etkiyi sayısal olarak ifade etmelidir. Değişikliğin zaman, maliyet, kalite veya kapsam etkisi mutlaka analiz edilerek talebi yapan ile paylaşılmalı ve planlar güncellenmelidir.  

Paydaş Çatışması – Talep edilen değişiklik proje paydaşları ve ekip içerisinde anlaşmazlıklara ve çatışmalara yol açabilir.

Değişiklik talebinin proje paydaşları ve ekip içerisinde değerlendirilmesi sağlanmalıdır. Proje gözden geçirme toplantılarında değişiklik maddeleri gündem edilmelidir. Paydaşların değişiklik talebinin hayata geçirilmesine yönelik çekinceleri dinlenmeli ve dikkate alınmalıdır.

Proje başarısızlığı – Değişiklik taleplerinin fazlalığı projenin başlangıç hedef ve başarı tanımının değişmesine sebep olabilir.

Proje başlangıcında, proje başlatma belgesi ile belirlenen başarı kriterleri üzerinde tüm paydaşların onayı alınmalıdır. Projenin tüm paydaşlarca ortak bir başarı tanımı olmalıdır. Projenin değişiklikler sebebiyle başarısız olacağına ilişkin düşünceler ekip ile görüşülerek giderilmelidir.  Sürekli değişen başarı kriterinin yaratacağı motivasyon kaybının projeyi etkileyebileceği diğer alanlar göz önünde tutulmalıdır.

Başıboş Değişiklikler – Değişiklik taleplerinin değişiklik yönetimi sürecinden geçmemesi, yürütme sürecinde işi yapanlara doğrudan iletilmesi ya da iş yapanların kendi inisiyatifleri ile yaptıkları değişiklikler projede olumsuzluklara yol açar.

Her türlü değişiklik talebi, değişiklik yönetim sürecine dahil edilmelidir. Değişiklik kayıtları tutulmalı, kayıt altına alınmamış değişiklik talepleri uygulanmamalıdır. Değişiklik talepleri hangi iletişim kanalından (tel, whatsup vb.) gelirse gelsin yazılı hale getirilmelidir.

Yönetimin Destek Vermemesi – Değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi inisiyatifini ve sorumluluğunu yönetimden oluşan bir değişiklik kontrol komitesi üstlenmediğinde istenmeyen ve olumsuz yansımaları olan değişiklikler hayata geçirilebilir ve proje olumsuz etkilenir.

Her projede değişikliklerin değerlendirilmesi ile ilgili bir değişiklik kontrol komitesi (minimumda sponsor, proje yöneticisi ve müşteri) olmalıdır.

Yanlış önceliklendirme – Değişiklik taleplerinin yanlış önceliklendirilmesi ek iş yükü yaratabilir.

Değişikliklerin gerek talep yapan taraf gerekse iş gerçekleştirecek ekip tarafından doğru önceliklendirilmesi gerekir. Proje ekip toplantılarında değişikliklerin nasıl ele alınacağı ve önceliklendirilmesi gündem edilmelidir. Değişiklik kayıtlarında önceliklendirme belirtilmelidir.

Zayıf değişiklik talebi – Değişiklik talebinin iyi tanımlanması ve yoruma açık olması istenmeyen sonuçlara yol açabilir.

Değişiklik istek talep formunda değişiklik talebi süreç, tanım, rol ve sorumluluklar şeklinde açıklanmalıdır. Değişiklik talebi yapacaklar için örnek bir talep formu oluşturulmalı ve talebi yapacak olanlar yönlendirilmelidir. Değişiklik talebinin, değişiklik kontrol komitesinin karar almasını sağlayacak detayda hazırlanmalıdır.

Gereksinim çatışması –Değişiklik talepleri proje gereksinimleri ve kapsam ile örtüşmeyebilir.

Değişiklik talepleri proje gereksinimleri ve kapsam ile karşılaştırılmalı birbiri ile örtüşmeyen talepler konusunda talep sahibi uyarılmalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Maliyet öngörüleri eksik, yanlış – Maliyet öngörülerinde atlanan maliyet kalemlerinin olması, yanlış yapılan ölçümlerden kaynaklanabilecek problemleri doğuran risklerdir.

Gereksinim belirleme ve kapsam tanımlama süreçlerinin başarısına bağlıdır. Maliyet oluşturacak tüm kalemlerin belirlenmesi ve doğru hesabın yapılması için gereken eforun ayırılması gerekir. Maliyet tahminlerinin uzman seviyesinde yapılması  gerçekçiliğini artıracaktır.

Enflasyon, Döviz kuru vb. Ekonomik Gelişmeler – Ülke veya sektör ortamında değişken kur oranları veya ekonomik koşullardan kaynaklanan risklerdir.

Belirli bir ülke parasına sözleşmeyi sabitlemek, olası sapmalar için rezervler ayırmak, bütçenin toleranslı belirlenmesi, projeyi en az etkileyecek tedariklere gidilmesi vb. önlemler sayılabilir.

Yanlış Bütçe – Maliyetlerin yanlış hesaplanması ve bu doğrultuda yanlış bütçe oluşturulmasıdır.

Maliyet yöntem ve teknikleri iyi belirlenmelidir. Sadece harcanan para değil, harcanan eforun maliyet olarak hesaplanması gerekir. Yöntem ve teknikler konusunda güncel kalınmalı, yanlış hesaplama yapıldığı far kedilen konularda yöntemler gözden geçirilmelidir.

Aktivite Düzensizlikleri – Aktivitelerin erken ya da geç başlaması bütçesel problemler yaratabilir.

Proje planına göre hareket edilmesi, plan dışı konuların plana hızlı bir şekilde yansıtılabilmesi ve gerekli yönetim onaylarına sunulması gerekir. Aktivitelerin planlanan tarihler dışında başlama veya bitmesi nakit akışı açısından ele alınmalıdır.

Aktivite Detayı – İş Kırılım Yapısında yer alan aktivitelerin maliyetin doğru hesaplanacağı detayda ele alınmaması problemlere yol açacaktır.

Planlamaya gerekli efor ve zaman ayırılmalı, doğru maliyet hesabı için gerekli detay seviyesine inilmelidir. Kontrol edilebilecek detay seviyesinde olunması önemlidir.

Kontrol eksikliği – İzleme ve kontrol konusunda süreç, politika, kaynak ve prosedür eksiklikleri maliyet sapmalarının geç fark edilmesine ve problemler yaşanmasına sebep olabilir.

Proje Maliyet Kontrol süreci olmalı, raporlamalarla desteklenmelidir. Kontrol için gerekli kaynaklar ayırılmalı ve yetiştirilmelidir. Öngörülebilen problemler için önleyici, yaşanan hatalar için düzeltici eylemler düşünülmelidir. Bilgi Teknolojileri kontrol süreçlerinde kullanılmalı zamanında ve doğru veri akışı sağlanmalıdır.

Koordinasyon – Ekipler arası ve şirket içi iletişim ve işbirliği eksikliği maliyetlerin yükselmesine yol açar.

Ekipler arası iletişim artırılmalı, ekiplerin merkez departmanlarla olan işbirliği güçlendirilmelidir. İletişim ve işbirliğine ilişkin yaşanan problemler çalışan anketleri vb. aracılığı ile değerlendirilmeli, yönetimin desteği alınarak koordinasyon artırılmalıdır.  

Bütçenin Kesilmesi – Proje esnasında bütçenin kesilmesi projenin geri kalan işlerinin gerçekleştirilmesine ilişkin problemler yaratabilir.

Maliyet kalemlerine ilişkin B planınız olmalıdır. Bütçenin kesilmesi durumunda projenin geri kalanı için proje yönetim planının güncellenmesi gerekir. Gerekli paydaşları bir araya getirmeli ve planı güncellemelisiniz. Bütçenin kesilmesi kapsamın daralmasına ve kalitede kayıplara yol açabilir. Bu sebeple bütçe kesintisinin olası etkilerini yönetime sayısal ifadelerle anlatmalısınız.

Kapsam Değişiklikleri – Kapsamdaki kontrolsüz değişiklikler maliyetleri artırabilir.

Bk. Proje Riskleri – 2 – Kapsam

Uyumsuzluk – Planlanan ve gerçekleşen maliyet verilerinin birbiri ile uyumlu olmaması önemli maliyet aşımlarının görülememesine yol açabilir.

Proje Maliyet Planını oluştururken planlanan ve gerçekleşen analizi için gerekli veri ihtiyacı dikkate alınarak planlama yapılmalıdır. Gerçekleşme verilerinin sahadan alınabiliyor olması (raporlama yapacak kişilerin o verileri elde etmesi ve iletmesi), gelen verilerle analiz yapacak kaynakların belirlenmesi gerekir. Kazanılmış Değer Yönetimi vb. teknikler planlanan-gerçekleşen analizinin gerçekçi olmasını sağlayacaktır.

Teknik problemler – Proje yürütme sürecinde yaşanacak teknik problemler ek maliyetler yaratabilir.

Aktivitelerin gerekli toleranslar dahilinde zaman ve maliyet planlaması yapılmalıdır. Yeni teknoloji, bilinmeyen ve ilk defa yapılan işler konusunda dikkatli olunmalıdır. Gereksinim belirleme ve kapsam tanımlama aşamalarında bu konuda çıkabilecek olası problemler proje ekibi ile masaya yatırılmalıdır.

Müşteri kaynaklı gecikmeler – Müşteri kaynaklı (onay, ödeme vb.) gecikmeler maliyetleri olumsuz etkileyebilir.

Sözleşmelerde müşterinin rol ve sorumlulukları net bir şekilde tanımlanmalıdır. Projede müşteri sorumluluğunda olan onay vb. konularda iyi hazırlanılmalıdır. Olası müşteri gecikmelerine ilişkin rezervler tanımlanmalıdır. Müşterinin projeye dahil edilmesi ve sık onay noktaları bu riskin olumsuz etkilerini azaltacaktır.

Planlama Hataları – Planlamada yapılan hatalar fazla mesai ve ek harcamalar doğurabilir.

Proje Yönetim planı tüm unsurları ile ele alınmalıdır. Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Tedarik, Risk ve Paydaş Yönetim Planları maliyet açısından düşünülmeli, maliyetlere ve bütçeye olası olumsuz yansımalar ele alınmalıdır.

Sözleşmeler – Sözleşmelerde yer alan ve yeterince iyi irdelenmemiş maddeler ek maliyetler yaratabilir.

Sözleşmeler projede yer alacak uzman kişiler ve hukuk danışmanı desteği ile hazırlanmalıdır. Müşteri ile empati kurulmalı sözleşmenin maliyet açısından hangi problemleri yaratabileceği irdelenmelidir.

Zaman baskısı – Gerçekçi olmayan proje bitiş tarihleri ek maliyetlere yol açabilir.

Zaman planının gerçekçi olmasına gayret edin. Eldeki bütçe ile istenilen zamanda projenin tamamlanmasına ilişkin koşulları belirleyin. Gerçekçi olmayan ve problem yaratabilecek durumları sayısal ifadelerle yönetime sunun.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Üst Yönetim Projeyi Yeterince Desteklemiyor – Şirketin yürüttüğü proje sayısına bağlı olarak Üst Yönetimin projelere ayıracağı vakit azalacaktır.  Proje Seçik Kriterleri olgunlaşmış şirketlerde projeler sağlayacakları fayda ve gerçekleştirilme zorlukları dikkate alınarak bir iş planı çerçevesinde yönetime sunulur. Onaylanan projelerin sağlayacakları fayda doğrultusunda önceliklendirildiği düşünülürse yönetimin en üst sıralardaki projelere daha çok vakit ayıracağı anlaşılabilir. Eğer projeniz bu listenin üst sıralarında deilse yönetim desteği konusunda problem yaşayacaksınız demektir.

Projeniz fayda sıralamasında alt sıralarda ise yönetime ihtiyaç duyacağınız noktalardaki olası gecikmeleri düşünerek süresel rezervlerinizi iyi ayarlamanız gerekir. Proje paydaşları ile iyi iletişimde olmanız yönetim desteği gerekmeden işlerin yapılacağı anlamına gelir.

Üst Yönetimin Projeden Uzaklaşması – Özellikle uzun süren projelerde araya giren yeni projeler yönetimin dikkatini başka yere yöneltmesine sebep olabilir. Bunun yanısıra ekonomik gelişmeler vb. dış ortam faktörleri yönetimin ilgisini başka yönlere çevirmesine sebep olabilir.

Projeniz ile ilgili gelişmeleri düzenli raporlamalı, sağladığı faydaları sayısal olarak zaman boyutunda yönetime aktarmalısınız. Projenini stratejik hedeflere odağını kaybetmemesini sağlamalısınız.

Yönetim Çatışmaları – Yönetimde yer alanların kendi aralarındaki çatışmalar projeye olumsuz yansıyabilir.

Müdahale edebileceğiniz bir şey değildir. İyi gözlemlemeli, olası çatışmaların olumsuz yansımalarını kestirmeye ve önlem almaya çalışmalısınız.

Yönetim Kadrosunun Değişmesi – Yönetim kadrosunun değilmesi projelere ilişkin önceliklerin ve buna bağlı olarak kaynak dağılımlarının değişmesi anlamına gelebilir. Önceliklerin değişmesi planlara uyumu zorlaştıracaktır.

Projenizin sağlayacağı faydaları, neden öncelik verilmesi gerektiğine ilişkin sayısal verilerinizi hazırlamalısınız. Önceliğin değişmesi durumuna yönelik yedek planınız olmalı, mevcut planlarınızı güncellemelisiniz.

Üst Yönetimlerle ilgili burada yer almayan riskleri dilerseniz yorum olarak, isminiz görünmesin istiyorsanız savassakar@gmail.com adresine yazın, bu yazıya ekleyelim.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.