Etiket arşivi: kontrol

Kendi Öfkemizle Baş Etmek

Evde kalmaktan veya işlerin yolundan gitmemesinden, geleceğe ilişkin kaygılarımızdan vb. normalden fazla öfkelendiğimiz bir dönem yaşıyoruz. Bizi neyin öfkelendirdiğini bilecek kadar zeki olsak bile yine de sinirlenmekten kendimizi alıkoyamayız.

Selçuğu 6 saatlik çağrı merkezindeki mesaisinin bitiminde huysuz Metin Bey aradı. Oldukça kaba bir kişiydi. Problem yeni yedekleme sistemi idi. Selçuk, herkesle baş edebilirken Metin Bey problem yaşadığında onu neler yapması gerektiği konusunda yönlendirmekte zorlanıyordu. Metin Bey asla denileni yapmıyordu. Metin Bey’in tarzı herkesten farklı olarak, aradığı kişiyi aşağılarken, rasgele bir yerlere tıklayarak mucizevi bir şekilde problemin çözülmesini beklemek şeklindeydi. En sonunda Selçuk öfkelenerek “tüm dünyada barış olduğunda lütfen tekrar arayın” diyerek telefonu kapattı. Ve o anda yanlış bir şey yaptığını fark etti.

Kendinizi sinirlenmekten koruyacak taktikler geliştirmeniz gerekiyor. Hem bugün hem de gelecekte kazanmanız için şart. Geliştirilecek yetenekler ve stratejiler herhangi bir problemin bizi çılgına çevirmeden önce uzak durmamızı sağlarlar. Kendi sinirinizle baş etmenin 4 adımı şunlardır:

Sinirinizi fark etmeyi öğrenmek

Öfke oluşmasını ne kadar erken farkederseniz o kadar çabuk araya girebilirsiniz. Öfkemize ilişkin erken duygular kendinizi yakalayıp kontrol edebileceğiniz en uygun noktalardır. Bu noktalar göğsünüzün gerildiği, dişlerinizi ya da yumruklarınızı sıktığınız, katılaştığınız, sığ nefes almaya başladığınız anlardır. Öfkenizin hangi özellikler ile ortaya çıktığını bilmeniz engelleme içinde ciddi fırsatlar yaratacağı anlamına gelecektir.

Öfkenizi kabullenin

Öfke, insan olmanın bir sonucudur. Tekrar öfkelenmemek diye bir şey yoktur.  Öfkelenmenin “kötü” olduğuna inanır ve kabullenmezsek utanç ve suçlulukla kendimize hakim olamayız. 

Öfkeliyken, öfkeli olmanın sorumluluğunu alın

Kendi duygularınızın sahibisiniz. Öfkelenmenizin sebeplerine sadece sizin erişiminiz var. Bu süreci tamamlamanız gerekiyor. Birisi, sizin istemediğiniz bir şey yaptığında yapılabilecek bir çok şey içerisinden öfkelenmeyi seçtiniz. 

Öfkelendiğinizi fark ettiğinizde derin ve yavaş nefes alıp verin

Nefes alma sizi kontrol noktanıza çevirir ve daha yaratıcı davranmanızı sağlar. Nefes alma düşünmek için ihtiyacınız olan oksijenin beyninize gitmesini sağlar ve öfkelenmek dışındaki alternatifleri görmenize yardımcı olur.

Öfkelenmek bisikletten düşmeye benzer. Ne kadar iyi bir sürücü olsanızda mutlaka düşersiniz. Burada önemli olan doğru düşmeyi ve düşmenin kaçınılmaz olduğunu bilerek tekrar bisiklete binmektir.

Paylaşın:

Projelerde Kuantum Yönetimi

 

Projelerimizi planlarken, çoğu zaman daha önce hiç yapmadığımız bir şey hakkında süre ve maliyet tahminleri yapmak zorunda kalırız. Projeler doğaları gereği riskleride içerdiklerinden doğru tahminlerin yapılma olasılıkları zayıf kalmaktadır. Kuantum Yönetimi, maliyet ve zaman kavramını farklı yollardan düşünme becerisini hedeflemektedir.

Ayşe orada olmak istemediği odanın önünde duruyor ve pazarlama müdürünün kendisine söylediklerini düşünüyordu: “Sakın bana Mart 15’den Mayıs 15’e deme. Bana bunu ne zaman teslim edeceğini söyle!”

Asıl sorun, Ayşe’nin kesin bir tarih verememesi, bu tip şeylerin kestirilemiyor olması ve patronununda bunu bir türlü anlamamasıydı. “Tamam, 15 Mayıs kesin” dedi.

“Hayır,” dedi patron “Ortalamasını alacağız. O zaman ne oluyor?” dedi ve arkasındaki direktöre döndü “15 Nisan? Nisan 15. İşte budur. Başka bir şey var mı?”

Her şeye rağmen Ayşe’nin ekibi 26 Nisan’da 10 gün gecikerek teslimatı yapabildi. Ayşe’yi, ekibini ve ilgili diğer herkesi kötü bir gün bekliyordu. Orada neler oluyordu?

Problem-çözen organizasyonlarda iki tip iş olur : Operasyonlar ve Projeler. Operasyonal iş genellikle imalat gibi tekrarlanan eforu, rutin idari işleri ve altyapı operasyonlarını ifade eder. Projeler ise yeni ürün geliştirme, başka yere aktarma, iyileştirme vb. işleri tarif eder. Operasyonlar, tekrarlanan ve az riskli işlerdir. Projeler ise bir defa yapılır ve risklidirler. Bu sebeple projelerin farklı yönetilmeleri gerekir. Kuantum Fiziği bunu anlamanıza yardım eder.

Kuantum Fiziğinde doğal olarak bilinemezlik ortaya çıkar. Örneğin, Hareket eden birinin bulunduğu yer konusunda eminizdir ama hızından emin değilizdir. 

Bazen yenilik ya da önceden tahmin edilebilirlikten birini seçmek gerekir. Her ikisi de olmaz

Yönetim’de örnekseme vardır. Maliyeti ve zamanı kesin olarak bilmek istiyorsak yenilikleri azaltmamız gerekir çünkü yenilik risk getirir. Eğer riski kabul ediyorsak maliyet ve zaman konusunda tam kesin olmamayı göze alabilmeliyiz. Kuantum Yönetimi riskleri asla tam olarak bilemezsin demektedir.

Operasyon odaklı organizasyonlardaki yöneticiler, “4-6 ay içerisinde tamamlanmasını bekliyoruz” tarzı tahminler duymaktan hoşlanmazlar. Genellikle “deneyime dayalı kafadan atma” süreleri talep ederler. 

Bir yönetici olarak yapmanız gereken:

  • “Ne zaman hazır olur?” diye sormayın, “%95 olasılıkla ne zaman hazır olur?” diye sorun.
  • %95 bandında tahmini tutan proje yöneticilerinizi ödüllendirin.
  • Mali İşler, risk yönetimini hem proje bazında hem de projelerin toplamı (portföy) bazında değerlendirin.

Proje yöneticisi olarak:

  • En iyi ve kötü ihtimaleri %95 bandında tahmin etmeye çalışın.
  • Eğer tepeden inme tarih istendiğinde Kuantum Yönetimini kullanmaya çalışın. Ya kaybedersiniz ya da biraz ilerleme sağlarsınız.
 
Paylaşın:

Hatayı yanlış yerde aramak

Çoğu zaman bize eksik bilgi verilmesine rağmen elimizden gelenin en iyisini yapmaya çalışırız. Bu eksik bilgiler yüzünden yanlış kararlar verdiğimiz, hatalar yaptığımızda olur.

Galip giderek sinirleniyordu. “Biz muhasebe yazılımının kodlarını tekrar kontrol etmeye kalktığımızda neolduğunu biliyor musun? Diğer işler gecikti, yeni projeleri başlatamadık ve hatta Metin işten ayrıldı. Biz bu kontrolleri yaparken diğer konuların idare edilmesi lazım.” Galip’in argümanı çok belliydi: Gecikmelerin, projeleri başlatamamalarının ve hatta işten ayrılmaların sebebi bazı problemler çıktığında yapılan kontrollerdir düşüncesi. Hatanın sebebini kodların kontrolünde arıyordu.

İşin kötüsü bu tip argümanlara kanıtlanmasa bile çalışanların inanması da oldukça kolay olmaktadır. Buna latincede de yer verilmiş post hoc ergo propter hoc — bundan sonra, onun için bu yüzden… Biz buna “hatayı yanlış yerde aramak” diyebiliriz. Galip, kod kontrolleri sonrasında oluşan olumsuz durumların kod kontrolünden kaynaklandığına inanıyordu ve bu sebeple kod kontrolleri kötü bir şeydi.

Bu tipte bir sav asıl sebeplerinde ortaya çıkmasına sebep olur. Örneğin kontroller kötü mü yapılıyor? Kötü yapılmasının sebebi insanların yeterince eğitimli olmamaları mı? kontrol yapılacağı zaman kontrolü yapacak olanlar doğru kontrol yapmayı öğrenemeyecek kadar yoğunlar mıydı?

Yukarıda bahsettiğim hatayı başka yerde aramak konusunda bir şeye dikkatinizi çekmek istiyorum: ortaya çıkan sebepsel ilişki iki olayın zamanlamasına bağlıdır.

Zafer’in son birkaç yıldır yürüttüğü projelerin hemen hemen hepsi ya geç kalmış ya da bütçesini aşmıştı. Bu gecikme ve bütçe aşımlarının tek sorumlusu olarak Zafer görülüyordu ve ona başka proje verilmemesi isteniyordu. Hiç kimse Zafer’in iyi bir sonuç almasını engelleyici bir şekilde sürekli bütçesini kısan ve sürekli yeni istekler getiren proje sponsorunu aramıyordu.

Zafer’in yönetim becerileri mutlaka projenin gidişatında çok önemlidir ama tamamen belirleyici değildir. Ama bu örnekteki hatayı başka yerde aramak bir kişinin kariyerine ve bir şirketin yetenekli bir yöneticisini kaybeymesine yol açacaktır.

Peki siz böyle bir durumu nasıl ayırt edeceksiniz? Hatayı doğru yerde nasıl arayacağız?

Eğer A varsa ve B ortaya çıkıyorsa A sebeptir. Yani A, B’den önce gelir, A, B’nin sebebidir. Şimdi bu mantığı değiştirin. B’nin A yüzünden ortaya çıkmadığını varsayın.

Hatanın sebeplerini diğerleri ile birlikte değerlendirin. Mazeretleri ve varsayımları eleyin. Yanlış anlamanın maliyetini çok iyi değerlendirmek lazım. Çünkü oluşacak maliyet hem kişiye hem de şirkete çok zarar verebilir.

Paylaşın: