Kategori arşivi: Organizasyon

Alternatifli Düşünmek

Bir Cevap Yazın

Eğer alternatif fazla değilse seçim zor değildir. Seçim kolay olduğunda ise alternatifleri kimse araştırmak istemez. Böyle bir şeyi farkettiğinizde ne yapılması gerektiğini hiç düşündünüz mü?

“Çift poşetçi olmak” diye TMI’ın verdiği bir eğitim vardı. Bir markette kasanın orada sizin satın aldığınız ürünleri torbalara dolduran kişilerin tercihlerinden bir hayat felsefesi çıkarımı yapıyordu. Aslında o kişilerin işi ürünleri torbalara doldurmaktan ibarettir. Bunu yaparlarsa paralarını hak ederler. Bir tanesi gelen her ürünü torbalara doldurup size teslim ederken bir diğeri gıdalarla temizlik malzemelerini ayırıp torbalara doldurur, en son ağırlığını kontrol eder ve gerekiyorsa bir torbaya daha geçirir. İşte hayatta “tek poşetçi” yada “çift poşetçi” olan insanlar görürsünüz. Hayata “çift poşetçi” yaklaşmak gerekir.

İşin kolayına kaçmak bir yana yaptığınız işte tüm olasılıkları yani sizin ve karşınızdakiler için en iyi sonuçlara ulaşmanızı sağlayacak alternatifleri her halükarda düşünmeniz ve üşenmeden uygulamanız gerekir. Yöneticiler, çalışanlarının alternatifleri düşünmelerini beklerler.

Hangi durumlarda insanlar alternatifleri düşünmeden davranırlar;

Bu onların oyunu düşüncesi – Eğer çalışanlar, sunacakları alternatiflerin değerlendirilmeyeceğini, sadece üst yönetimin isteklerinin ve önerilerini dikkate alınacağını düşünüyorlarsa alternatif üretmeyeceklerdir. Değer verilmeyeceği düşünülen fikir yeşermez.

Tabularımız – İşyeri tabularımız çoğu zaman alternatiflerin konuşulmasını engellerler. Örneğin bir hatayı haber vermenini sizi suçlu çıkaracağını düşünmeniz gibi. 

Sorumluluk devri – Herhangi bir alternatifte kişiler kendi sorumluluklarının nasıl değişeceğini hayal etmeye çalışırlar. “Öyle olursa benim işim şöyle olur “ vb. Sorumluluk değişimlerinini getireceği riskleri ekip ile mutlaka konuşmak gerekir. Hatta önerilen alternatiflerin “iş olarak kişinin üzerine yapışması” gibi bir durumun her zaman söz konusu olabileceği unutulmamalıdır.

Başarı korkusu – Başarılı olmak çoğu zaman ciddi riskler alınması gerektiğini düşündürtür. Bu yüzden alternatiflerin getireceği sonuçları iyi irdelemek gerekir.

Abilene Yolculuk – Bazen aslında kimsenin yapmak istemediği bir şeyi herkes yapmak zorunda kalabilir. Bu yüzden “Abilene Yolculuk var mı?” diye sormakta fayda vardır.

Farklı alternatifler ve tercihler kaçınılmaz olarak farklı sonuçlar doğuracaktır. Ama her zaman alternatifleri düşünmek ve B planına sahip olmak iyidir.

Düşünmeden yapmamak lazım!

Bir Cevap Yazın

Bazı karmaşık işler ya da projelerde bir yol ayrımına geliriz: “Sadece yap gitsin” ya da “Önce biraz düşünelim”. “Sadece yap gitsin” yolu kısa ve kestirme bir yol olarak tercih edilebilir fakat nadiren böyle bir kararı vermede kesin ve net oluruz.

Ahmet duyacağını duymuştu. “Yani benden 3 hafta daha ekstra zaman istiyorsun. Ve bu 3 hafta sonunda diğer binalara başlayacaksın. Öyle mi?”

“Evet” dedi Galip. “Proje süresince her hafta bir şeyleri kesmek ve kısmak yoluna gidince belli bir noktada patladık. Bu kadar zorlamamalıydık, sineğin suyu çıkmayınca her şey aksadı. Kalan işleri tekrar gözden geçirip planladığımızda ise böyle bir durum ortaya çıktı.”

Galip, her şeyi bir an önce yapmaktansa bir süre nefes alıp doğru bir plan çıkarmanın doğru olacağını düşünüyordu. Böylelikle gerçekten üzerinde durulması gereken önemli işlerin atlanmayacağını ve çabuk bitirme hevesinin getireceği gecikmeyi ve parasal riskleri böyle aşabileceğini düşünüyordu.

Mühendis kökenliler düşünme ve planlama konusunda ağır basarken pazarlamacı taraf daha aksiyondan yanadır. Aslında organizasyon bu iki grup arasındaki dengeyi yakalayabilmişse çok iyi kararlar alarak ilerliyor, diyebiliriz. Eğer denge yoksa, bir güç çatışması var demektir ve şöyle şeyleri sık duyarsınız “Bize bunu boşuna yaptırdılar, ne pazarlıyorlar ne de ürün tuttu” “Zaten hiç bir şeyi zamanında yetiştiremezler” “Sen sadece benim istediğimi yap beni sorgulama” vb.

Yukarıda resmi olan Çin Kapanı diye bir oyuncak var. Boş bir çubuğun iki tarafından parmağınızı sokup çıkarmaya çalışırsanız çıkaramazsınız. İçeride sıkışan hava hangi parmağınızı çekmek isterseniz onu içeride tutup diğerini içeri çekecektir. Eğer yukarıdaki gibi bir çatışma söz konusu ise parmaklar çubuğa sokulmuş demektir.

Eğer parmaklarınızı aynı anda içeri doğru ittirip boruyu genleştirebilirseniz kurtulma şansınız vardır. Yani ihtiyacınız olan koordinasyon ve işbirliğidir. Aslında bu bir yandan da “aklın yoludur”. Eğer yapmazsanız çubuğa mahkum kalırsınız.

Peki o halde anlaşıp, koordinasyon ve işbirliği içerisinde sonuca gidileceği “aklın yolu bir” ise neden çatışıyoruz?

Her projede pazarlama ve teknik taraf çubuğun bir tarafından parmaklarını sokarlar. Pazarlama bir an önce başlasın diye parmağını çektikçe teknik taraf biraz daha bekleyelim, düşünelim diye direnç gösterir. İşte gereksinimlerin ve gerekliliklerin tanımlandığı projenin bu aşaması en kritik aşamalardan biridir.

Projenin devamı da aynı şekilde ilerler. Pazarlama bir an önce lansmana başlamak ister teknik taraf testleri tamamlamak ister. Acele edip lansmana başlayan pazarlama tarafı hata bulduğunda teknik tarafa iyi test etmediği eleştirisi ile gelir.

Şimdi bir çubuk alın ve onu masanızın üzerine koyun. Herhangi bir konuda karar vermeden önce yukarıda dediğim örneği düşünerek olayı canlandırın ve kararlarınızı öyle vermeye çalışın.

Hep bana hep bana mantığı

Bir Cevap Yazın

Yaptığınız ya da sizden istenen işlerde “Bunun bana faydası ne?” diye düşünür müsünüz? Ya da şirket olarak bir şey yapmadan önce faydayı nasıl değerlendirirsiniz? Aslında bu söz hem kişilerin hem de organizasyonların motivasyonu için uzun süre kullanılmış ve hala da kullanılmaktadır.

Buradaki amaç kişinin kendisi için bir şeyler bulduğu sürece daha motive olacağı ve daha iyi iş çıkaracağının düşünülmesidir. Tabiki bu düşünce bir yandan kişinin kendi kişisel beklentilerinin net olması, hedeflerinin olması anlamına gelir. Bu noktada insanların ne istediklerini ya da kendileri için doğru olanın ne olduğunu bilmediklerini görebilirsiniz. Eğer kurumsal hedefler ile kişisel hedefleri bir noktada buluşturabilirseniz işte o noktada gerçek bir gayret ve verim yakalanabilir.

Zaman içinde sadece bu yaklaşımın insanları motivasyon etmediği görüldü. İnsanlar, başkalarının ya da kendilerini ait hissettikleri ortamın yararı için motive oluyorlardı. Annenin çocuğunu korumak için ona gövdesini siper etmesi, askerin çarpışma anında üzerine gelen mermilere doğru koşması, itfaiyecinin yanan bir eve girip birilerini kurtarması vb.

Biraz daha iş hayatına dönersek, bazı dönemlerde krizin yönetilmesi, şirketin küçülmesi, ofisin taşınması vb. gibi işleri yaparken bulabilirsiniz kendinizi. Eğer her durumda “bana faydası ne?” düşüncesi hakimse, bazı işlerin yapılmasında ciddi dirençlerle karşılaşılabilir.

Kurumlarda, kişisel beklenti ve fayda kaygılarının ön plana çıkmasının getireceği olumsuz durumları değerlendirmeniz gerekir. Özellikle şirket içi rekabeti körükleyerek gerilimi ve buna bağlı olarak ilerlemeyi hızlandırmaya çalışan kurumların özellikle dikkate etmeleri gerekir.

Kişisel faydayı kullanarak motivasyon yolunu seçenler soru sormaya teşvik ederler. Her soruya onların faydasına olacak ifadelerle yanıtlar verirler. Dikkat edilmesi gereken, kurum içi değerlendirme ya da ödüllendirmede kendisine sağlanacak fayda için değil şirket için sağlayacağı faydanın dikkate alınacağının altının çizilmesidir.

Eğer organizasyon içerisinde “bana faydası ne?” kültürü yaygınlaşmışsa, patron ya da liderin “fayda tanımı” önem kazanır. Çünkü onun fayda beklentisi şirketin yapılanması ve yapması gerekenlerin ne olduğunu gösterir. Bu bir anlamda “sindirme” politikası gütmek anlamına gelir. Çalışanlar sinmiş, tamamen patronun istekleri yerine getirilmekte, fayda-zarar analizi yapılmamaktadır. Şirket patronun oyun alanı olmuştur.

Son olarak “Bana faydası ne?” sözünü değiştirip “Bize faydası ne?” diyelim. Böylece daha sağlıklı bir yol seçmiş oluruz. Sadece benciller “hep bana hep bana” felsefesini savunurlar.

Başkalarını suçlama alışkanlığı üzerine

1 Yanıt

Bazı yerlerde “günah keçileri” vardır ne olsa ondan bilinir. Bazı yerlerde suçlamak ya da çamur atmak yükselmenin bir yoludur çünkü şirket kültürüne iyice yerleşmiştir. Bazen kendimiz bazen de çevremizdeki insanlar çeşitli konularda birilerimizi suçlarız. Aslında her zaman suçlanacak birileri mutlaka vardır.

Genel Müdür Metin “Satışlarımız çok düştü” dedi. “Neden?” diye sordu. “Reklam kampanyası zayıftı, satış elemanlarımız bu yüzden pazarlama faaliyetlerine daha yüklenmeliydiler” dedi Ayşe. “Herkes hedefini tutturacak şekilde pazarlamasını yaptı ama müşteriler zamanında mallarını alamadıkları için yeni sipariş vermiyorlar” dedi Ahmet.

Herkes kusuru diğerinde arıyordu. Herkes yaptığında çok iyi olduğunu düşünüyordu. Aslında bir ekip oldukları ve sonucun her ikisini de bağladığının farkında değillerdi. “Öyleyse neden zamanında birbirinizi uyarmadınız?” dedi Metin.

Aslında suçlamadaki görünmeyen amaç hedef saptırmaktır. Başkasını suçlayarak dikkatleri o tarafa çekersiniz. Eğer suçlanan taraf savunmaya geçerse ki böylece suçlayanın profesyonelce onu köşeye sıkıştırdığını söyleyebiliriz, işi oldukça zordur.

“Birilerini Suçlamak” organizasyon için biyolojik silah gibidir. Eğer bir havaya karıştı mı herkesi etkilemeye başlar. Suçlayanı cezalandırmakta işe yaramaz çünkü asıl sorun “suçu başkalarında aramaya çalışmaktır” yani kişinin kendisine olan körlüğüdür.

Bu konuda benim suçlamaya karşı şirket içi önlem olarak önerim “hatalardan ders çıkarma” felsefesini yaygınlaştırmaktır. Hataları bir fırsat ve şans olarak görmelerini sağlayıcı çalışmalar, eğitimler ve uygulamalar yapmaktır.

Şirketlerde iki tip eğilim vardır: Suçlama odaklılık(SuO) ki bunlar sebep-sonuca bakıp hemen cezalandırmayı tercih ederler, Sorumluluk odaklı(SoO) şirketler ise sebep-sonuçlardan ne öğrenileceğine odaklanırlar. Şimdi çalıştığınız yerin kültürünü siz analiz edin. Bir hata oluştuğunda ne yapılıyor?

Suçlamanın olduğu yerde yalan söyleme, suçu üstlenmek, samimi olmamak gibi yan etkiler yaşanmaya başlar. O an ile ilgilenilir ve heyecan yüksektir. Halbuki suçlama yoksa geçmişte yaşanmış benzer şeyler değerlendirilir, nasıl bir çözüme gidileceği belirlenilir, sakin bir ortam söz konusudur.

Suçlama ayrıca mazereti getirir. Hata yapan bunu cezalandırılma korkusu ile örtbas eder. Bazen hatayı zamanında iletmemek özellikle projeler için büyük sıkıntılar doğurabilir.

Suçlamacı kültür herhangi bir problemin sadece tek bir kişi ya da şeyden kaynaklandığına kolayca inanabilir. Bazı şeylerin karmaşık bir yapının yada aslında bütünün yaptıklarının sonucu olduğunu görmeyebilir.

Suçlamacı yaklaşımın hafızası güçlüdür. Geçmişteki hataların yine aynı kişilerce tekrarlanacağına inanır. Güveni azdır. Çünkü bu hataların gerçekten neden oluştuğunu analiz etmemiş, bir ya da bir kaç kişinin suçu olduğuna kanaat getirmiş ve dosyayı kapatmıştır. Yeni bir problemde o dosyayı açar, sonuca bakar ve dosyayı kapar.

Suçlamacı yaklaşım bencildir kendini düşünür. Kendi ile ilgili konularda mükemmellik ararken başka konuların aksayabileceğini düşünmez.

Suçlamacı yaklaşım yönetim ile çalışanı birbirinden uzaklaştırır ve uzun vadede başarısızlığı getirir.

Siz ya da patronunuz bu özelliklerde olabilir ama inanın herkes değişebilir. Önemli olan istemek ve değişmeye başlamaktır.

Yönetici önce kendini yönetebilmeli

Bir Cevap Yazın

Zor dönemlerde herkes yüzünü yöneticilere çevirir. Yöneticinin diğerlerine güven verebilmesi kendini yönetebilmesine bağlıdır.

1. Yapıcı eleştirileri olumlu karşılayabilmeniz lazım. Her eleştiride savunmaya geçmemeli, bu eleştirilerden bir şeyler öğrenmeye ve kendimizi geliştirmeye çalışmalısınız. Hatalarınızdan ders çıkarmaya çalışın. Çok sevdiğim bir söz: her problem bir fırsattır, eğer siz onların üzerine gitmezseniz onlar sizi mutlaka bulurlar.

2. Yaptığınız işlerin ve altınızda çalışanların sorumluluğunu almak zorundasınız. Problemleri astlara yıkmak ya da kötü sonuçları onlara mal etmek asla kabul edilemez. Yapılan hataları iyice değerlendirmeli gerçekçi olmalısınız. Ben askerdeyken komutanım söylediği bir sözü hiç unutmam: “Mazeret göz(!) gibidir, herkeste bir çift vardır. Bana mazeret getirmeyin” derdi. Umarım mesaj anlaşılmıştır.

3. Kurbağaların hikayesini hatırlayın. Bir tanesini kızgın suya attığınızda fırlayıp kaçıyor diğerini soğuk suya koyup yavaş yavaş suyu ısıttığınızda haşlanıyor. Her zaman enerjinizi ve umudunuzu korumalısınız. Böylelikle olağanüstü durumları olağan algılayabilir ve sıkıntıları aşabilirsiniz.  Tüm çalışanlarınızın gülen ve pozitif yüzü olmalısınız. İmam-cemaat sözünü hatırlayın.

4. Şahsınıza münhasır bir yönetici olduğunuzu unutmayın. Kimse kimseye benzemez, siz de başkalarına benzemek zorunda değilsiniz. Size ait iyi olan özelliklerinizi, yeteneklerinizi işinizi iyi yapmak için kullanın.

5. Etik olmak ve davranmak önemlidir. Çocukluğumuzdan itibaren ailemizin ve/veya okullarımızda verilen ahlak derslerini ciddiye alın. Vicdanınızı dinleyin ve bırakacağınız iyi ve kötü izlerle hatırlanacağınızı unutmayın. Bir çok iş kolunda itibar en önemli unsurdur ve gerçekten kaybetmeye değmez. Dürüst olun.

6. Aptalca her şeye dalmayın, atlamayın ama akıllıca risk almayı bilin. İnsanların %90’ı yaptıkları şeylerde kendilerini ortalamanın üstünde görürler. Siz mutlaka güvenlik sınırında kalarak davranın.

7. Astlarınızı olasılıklar denizinde boğulmaya bırakmayın. Onlar için hem bugünü hem de geleceklerini olabildiğince netleştirmeye çalışın. Amerikalıların hoşuma giden bir hikayesi vardır: Öğretmen bir bal kabağı tohumunu havaya kaldırıp sormuş ne görüyorsunuz diye herkes bal kabağı tohumu demiş. Öğretmen ise “bense bu tohum ile yapabileceklerimizi, fırsatları görüyorum” demiş. Kıssadan hisse, bir insanın gelecekte ne faydalar sağlayabileceğini görmek ve ona göre pozisyonlar belirlemek önemlidir.

Römorkör kaptanı olmak

1 Yanıt

Yöneticilere istemedikleri doğru ve farklı bir şey yaptırmanız gerekirse zaman zaman kendinizi farklı bir tehlikenin içinde bulabilirsiniz. Bu durumda Römorkör kaptanlarından çok şey öğrenebilirsiniz.

Eğer işinizi doğru yapmaya çalışıyorsanız hem şirket politikalarınızın birbirleri ile hem de kanunlarla uyumlu olmasına gayret edersiniz. Bazen bu uyumu sağlayabilmek için şirket içindeki bazı üst düzey yöneticilere ya yaptıkları işi durdurmalarını ya da farklı şekilde yapmalarını söylüyor olabilirsiniz. Eğer egosantirk bir yöneticiniz var ise işiniz oldukça zor diyebilirim. Tehlikedesiniz.

Peki bu durumu güvenli bir şekilde nasıl yöneteceksiniz?

Eğer şirketiniz yaşanan uyumsuzluğun farkında fakat düzeltmemekte ciddi ise o zaman düzeltici eylem yerine sizin yetkinizi azaltmayı, kaynaklarınızı sınırlandırmayı, şahsınıza saldırıyı ya da sizi o görevden uzaklaştırmayı deneyecektir.

Etkin ve etkili olmak istiyorsanız römorkör kaptanı olun.

Römorkörlerin özelliği küçük ve güçlü gemiler olarak kendilerinden çok daha büyük olan gemilere manevra yaptırmalarıdır.

Büyük gemiler manevrayı kendileri yapmaya kalkarlarsa çok büyük güç harcamak zorunda kalırlar. Ayrıca düzenekleri manevrayı kolaylıkla yapabilmelerine olanak vermez. Bu yüzden manevra yapabilmek için mutlaka desteğe ihtiyaçları vardır.

Römorkörlar büyük gemileri hızlıca harekete geçirmek yada durdurmak için yeterince güçlü değillerdir ama yönünü kontrol edebilirler. 3 stratejileri vardır; karadaki liman görevlisi ile çalışmak, takım halinde çalışmak ve yöne odaklanmak, hıza değil.

Şirketinizde politika ve kanunlara uygunluğu izleyen biri olarak römorkör kaptanı olmak ne demek?

Aracınızı bilin

Bir römorkörde olduğunuzu bilin, büyük bir gemide değilsiniz. Büyük gemiler gibi yüzebilirsiniz ama onlar gibi büyük denizleri aşamazsınız. Boyunuza göre gücünüz ve manevra kabiliyetiniz fazla. Sizi kurtaracak en önemli şey güçlü yanlarınızı ve sınırlarınızı bilmenizdir.

Limanı bilin

Bütün kanal, rıhtım ve balık sürülerinin nerede olduğunu bilin. Ve diğer römorkör kaptanlarının yaptıkları hataları öğrenin. En az manevra yaptırdığınız gemiler kadar bilmelisiniz. Bunun anlamı izleme sorumluluğunuzdaki politika ve kuralları bildiğiniz gibi, kararlarına uymak zorunda olduğunuz yöneticilerinde güçlü yanlarını ve sınırlarını bilmeninde önemli olduğudur.

Diğer römorkörlerle çalışın

Römorkörler takım olarak çalışırlar. Hepsi birbirine bağlı ve destek olarak çalışırlar. Uyumu izlemeyi beraber yapabileceğiniz gibi onların tecrübe ve tekniklerinden yararlanın. Hareketi birlikte koordine edin.

Liman ile işbirliği yapın

Manevra esnasında liman görevlisi gemileri yönlendirir, koordinasyonu sağlar. Her seviyede işbirliği olanaklarınızı güvenceye almanız gerekir. Yöneticilerinizle güvene dayalı sağlam ilişkiler kurmanız çok önemlidir.

Yöne odaklanın, hıza değil

Römorkörler büyük gemileri hızlıca harekete geçirmek yada durdurmak için yeterince güçlü değillerdir. Siz yöne odaklandığınızda yöneticinizinde değişimi yönetmesine deste olun.

 

Takdir etmek ve güven göstermek

Bir Cevap Yazın
 

Bazı şirket çalışanları gerçekten yaptıkları işlerle ne kadar yetkin ve özel olduklarını belli ederler. (Ama yüzde 90’a 10 kuralını unutmayalım: İnsanların %90’ı kendilerini yaptıkları her şeyde ortalamanın üstünde görürler.) Burada kastım gerçekten iyi iş çıkaranlar.

Eğer yöneticiyseniz iyi çalışanlarınızı ödüllendirmek istersiniz. Bu konuda bütçeniz olmadığını varsayalım. Yapacağınız bazı küçük jestleri onur kırıcı bulma ihtimalleri olduğunu unutmayalım.

Bir TV kanalının yapımcılarından olan Ahmet, akşam haber bültenine bir haberi yetiştirmeyi başarmıştı. Ahmet hem kurallara uyması, şirket içi nezaketi, işi sahiplenmesi ve zaman kısıtlarına rağmen işini kusursuz yapması sebebi ile çok iyi bir çalışandı. O akşam kanal, diğer tüm kanallara “haber atlatmıştı”. Ayşe yöneticisi olarak Ahmet’e nasıl bir jest yapacağını düşünüyordu. Yemeğe mi götürecekti yoksa bir kalem mi alacaktı hediye olarak? Ahmet’i ne şekilde olursa olsun demoralize etmemesi önemliydi.

İnsanlar gerçekten yetkin ve iyi çalışanlar olduğunda ne yapmalı?

Onu hem yüz yüze hem de yürekten takdir etmeli ve güvendiğinizi göstermelisiniz. Bunu herkesin olduğu bir ortamda veya herkesin okuyacağı bir e-posta ile yapabilirsiniz. Bu kişinin başarısına ilişkin farkındalığınız, şirket içerisindeki morali yükseltecektir. Yapılan iyi işlerin sonucunda alınan onur madalyaları, teşekkür belgeleri gibi ödüller tamamen takdirin göstergeleridir.

Parasal ödüllerin sadakati artırabileceğini ya da parasal olmayan ödüllerin performansı düşürebileceği unutulmamalıdır. Özellikle kriz dönemlerinde ve enflasyonist ortamlarda para en büyük ödül olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada parasal ödülün getireceği iki sıkıntının altını çizmek istiyorum;

1- Yapılan işe biçilen değer, diğer yapılan işlerin değeri ile karşılaştırılmaya başlanır. Her ne kadar biçilen değer minnettarlıkla orantılı olsa bile diğerlerinin yaptığı işe değer verilmediği hissi yaratabilir.

2- Kişisel engeller – Minnettarlığımızın karşılığı olarak şu ödülü, ikramiyeyi kabul edin gibi sözlerin altındaki anlamlar kişisel engelleri doğurabilir. Ödül bu şekilde sunuluyorsa kıdem olarak sunabilirdi yanılgısı ortaya çıkabilir.

Her parasal ödülün bir öncekinden yüksek olması konusundaki beklenti unutulmamalıdır.

Bu tipteki başarılı insanlara daha fazla sorumluluk ve fırsatları sunmanız en doğrusu olacaktır. Örneğin Ahmet’e yeni başlayacak bir programın koordinasyonu gibi bir sorumluluk verilebilirdi.

Herkesin önünde yapacağınız bir takdir başkasının veremeyeceği bir ödül olacaktır. Bu aynı zamanda şirketinizde başarılı birini farkederek, kazanmanızı ve sadakatini sağlayacaktır. Bu sizin kendinize de verdiğiniz bir ödül olacaktır.

 

Liderlik becerinizi değerlendirin!

1 Yanıt

Harvard Business Review da okuduğum What to Ask the Person in the Mirror adlı makalede Robert S. Kaplan kendimize soracağımız 7 soru ile liderlik becerilerimizi değerlendirebileceğimizi söylüyor.  Aşağıda kısaca bu soruları anlatmaya çalıştım:

  1. Vizyon ve Öncelikler:
    • Kendi işimle ilgili vizyon ve önceliklerimi hangi sıklıkla gözden geçiriyor, birlikte çalıştığım insanlarla paylaşıyorum?
    • Bana vizyon ya da önceliklerimi soranlara net bir cevap verebiliyor muyum?
    • Vizyonumu gerçekleşitirmek için 3-5 adet önceliğim net olarak belli mi?
  2. Zamanı yönetme:
    • Zamanımı nasıl harcıyorum? Öncelikler? Diğer?
  3. Geri besleme:
    • İnsanlara zamanında ve yapıcı geri dönüşler yapıyor muyum?
    • Duymak istemediğim şeyleri bana söyleyebilen çalışanlarım var mı ve onlara karşı nasıl davranıyorum?
    • Size ne dürüst olanlar en yeni çalışanlarınız mı en eski çalışanlarınız mı?
  4. Başarı planlama:
    • Benim başarılı olmamı sağlayanlar nelerdir?
    • Benim başarımda rol alanlara nasıl fırsatlar sunuyorum?
    • İşleri doğru dürüst delege edebiliyor muyum?
    • Karasız kaldığım oluyor mu? Ne zamanlarda ve neden? Problem nedir?
  5. Değerleme ve odaklanma:
    • Gereken değişim ya da değişikliklere zamanında gidebiliyor muyum?
    • Eğer işimi baştan kurmam gerekseydi ne yapardım?
    • İşimi baştan kurmak için astlarıma ihtiyacım ne düzeyde?
    • İşimi baştan kurmak için kimin tavsiyelerini dikkate alırdım?
  6. Baslı altında liderlik:
    • Baskı altında nasıl davranıyorum? Çalışanlarıma yönelik tutmum ne oluyor?
    • Bende baskı yaratan şeyler nelerdir?

    Çalışanlarınız sizi kriz zamanında mikroskop altına alırlar ve izlerler. sizin söylediklerinizden çok yaptıklarınız değerlendirilir. Hatalarınızı kabulleniyor musunuz yoksa birilerini mi suçluyorsunuz, bunlara bakarlar. Çalışanlarınızı destekleyip desteklemediğiniz kendi derdinize düşüp düşmediğiniz izlenir. Sakin misiniz yoksa asabi mi? Gerçekleri mi yoksa söylenmesi gerekeneleri mi söylüyorsunuz.

  7. Kendine dürüst olmak:
    • Gerçekten liderlik tarzım beni yansıtıyor mu yoksa oynuyor muyum?
 

Dişi Aslan’ın Zebra Tekniği

Bir Cevap Yazın

Eğer yapılacaklar listeniz yüzünden aşırı bir yük altındaysanız, bir tanesini gerçekleştirmek üzere işe başlayıp 3 tane fazladan iş bitiriyorsanız Zebra Etkisi deneyimi yaşıyorsunuz demektir.

Zebralar dişi aslandan kaçmaya başladıklarında, sürü haline gelirler çünkü en iyi savunmaları üzerlerindeki çizgileridir. Sürü dörtnala giderken çizgiler karmakarışık hale gelirler. Renk körü olan dişi aslan sürü içerisinde tek bir zebrayı ayırt edemez duruma gelir. Eğer herhangi bir zebra sürüden ayrılırsa dişi aslan için kolay bir yem olur. Akıllı avcı dişi aslan istediği zebrayı sürüden ayırmaya çalışır.

Organizasyonel problemler zebralar gibi sürüler halinde gezerler ve aynı zebralar gibi kendilerini korumaya çalışırlar. Bir avcı olarak yapılması gereken doğru şey ilgili problemi diğerlerinden izole ederek tek tek çözmektir.

Zebra avında olduğu gibi bir problemi çözmek diğer problemin çözümünü kolaylaştırırken, bir tanesini kaçırmak diğerlerini zorlaştırır.

Hemen halledemeyeceğiniz problemleri listenizden çıkarıp sonra yapılacaklar listesine ekleyin. Bazı konular rahatlıkla diğer konulardan izole edilebilirler.

Bunları bulun ve çözün. Daha fazla diğer işlerle bağlantılı olanları çözerek devam edin.

Unutmayın karşılaştığınız problem çözeceğiniz ilk problemdir ama o problemin altında gizlenen diğer problemleri çözmeye başlamadan göremezsiniz.

Eğer bu başınıza gelirse dişi aslan gibi başka bir zebraya yönelin.

Proje Yönetimi Sohbetleri 131 – Varsayım Tuzağı

Bir Cevap Yazın

Projelerde yaptığımız varsayımlar, diğerlerinin varsayımları ile örtüşmediğinde çatışmalar kaçınılmaz olur. 
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını adınıza imzalı olarak sipariş vermek için tıklayınız.