Aylık arşivler: Aralık 2020

Proje Yönetiminde Regresyon Analizi


Proje ve/veya Fazın Kapanışı aşamasında proje çıktılarına etki eden farklı proje değişkenleri, gelecekteki proje performansı geliştirmesi amacıyla Regresyon Analizi ile değerlendirilebilir.

Proje Yöneticilerinin proje sürecinde elde ettikleri bilgileri değerlendirmeleri önemlidir. Mevcut ortam ve proje değişkenleri gelecekteki proje çıktılarına ilişkin öngörüler yapılabilmesini sağlar. Bu amaçla kullanılan araçlardan birisi Regresyon Analizidir.

Regresyon analizi, aralarında sebep-sonuç ilişkisi bulunan iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi belirlemek ve bu ilişkiyi kullanarak o konu ile ilgili tahminler (estimation) ya da kestirimler (prediction) yapabilmek amacıyla yapılır.

İki ya da daha çok değişken arasında ilişki olup olmadığını, ilişki varsa yönünü ve gücünü inceleyen “korelasyon analizi” ile değişkenlerden birisi belirli bir birim değiştiğinde diğerinin nasıl bir değişim gösterdiğini inceleyen “regresyon analizi” Proje yönetiminde kullanılan istatistiksel yöntemlerdir.

İki değişken arasındaki ilişkiyi Proje Yöneticisi bir grafik üzerinde görebilir. (Bakınız: Proje Kalite Yönetiminde Dağılım Şemaları)  

Güçlü bir ilişki olması gelecekte dikkat edilmesi gerektiğini gösterir, doğru kararlar alınmasını sağlar. Örneğin gereksinimlerin net olması ile projenin zamanında tamamlanması, değişikliklerin az olması ile projenin az gecikmesi arasındaki ilişki vb.

Regresyon Analizi ile hazırlanmış iki doktora tezi konuyu anlamanıza yardımcı olacaktır;

İnşaat Firmalarinda Proje Müdürlerinin İş Yükü, İş Stresi, İş Tatmini Ve Motivasyon İlişkisi – Gülce ÖĞRÜÇ ILDIZ

Eğitim Ve Sağlık Yapılarında Regresyon Yöntemiyle Maliyet Analizi – Arş. Gör. Metin Gülerce

Regresyon Analizi için kullanılabilecek bir Excel Tablosuna buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Teklif Değerlendirme

Projeler için gerekli olan dış kaynak veya malzeme alımı için toplanan tekliflerin profesyonel bir biçimde değerlendirilmesi gerekir.  Teklifler ile ilgili belgelerin (tedarik iş gerekçesi, kaynak seçim kriterleri vb.) birlikte düşünülmesi gerekir.  

Proje yaşam döngüsünde ihtiyaç duyulan dış kaynak ve malzemelere ilişkin bir çok teklif toplanır. Bu tekliflerin profesyonel olarak değerlendirilmesi gerekir. Tedarikçinin seçilmesi süreci, sözleşme ile sonlanır.

Bazı teklifler kolayca değerlendirilebilirken bazılarını değerlendirmek, doğru tedarikçi ya da malzemeyi seçmek zor olabilir.

Karmaşık projelerde ve detaylı bir teklifi değerlendirmede Ağırlıklandırılmış Kriter yöntemi tercih edilir. Resmi bir değerlendirme süreci sonucunda alıcının satın alma-tedarik politikası doğrultusunda ilerlenir. Değerlendirme bir kişi veya bir komite tarafından yapılabilir.

Teklif Değerlendirme iki adımda gerçekleşir;

  1. Tekliflerin belirli temel gereksinimleri karşılaması
  2. Tekliflerin teknik, ticari ve finansal beklentileri karşılaması

Teklif istenirken tüm uygunluk kriterleri (teknik, ticari, yasal, finansal vb.) verilmelidir. Teklifin nasıl değerlendirileceği (kim, ne zaman vb.) belirtilmelidir.

Tekliflerin değerlendirilmesi ile Ağırlıklandırma Yöntemini aşağıdaki sunumda görebilirsiniz;

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Süreç Analizi

Proje Yönetiminde Süreç Analizi, süreç iyileştirmelerine ilişkin fırsatların tanımlandığı Süreç İyileştirme Planının bir parçasıdır. Aynı zamanda problemlerin, kısıtların ve değer katmayan aktivitelerin ele alınmasını Proje Yönetim Planının ve alt Planlarının (Kapsam, Zaman, Maliyet vb.) geliştirilmesini içerir.

Her sürecin daha iyi ve verimli gerçekleştirilebilme olasılıkları ele alınır. Kalite denetiminin aksine teknik ve iş süreçler fark etmeksizin iyileştirme odaklıdır.

Projelere üç açıdan yaklaşmak gerekir;

  • Proje Yönetimi esnasında yaşanan problemler,
  • Proje içi aktiviteleri gerçekleştirirken yaşanan problemler
  • Verimli olmadığı düşünülen aktiviteler.

Projeler bir metodoloji çerçevesinde yönetiliyor olsa da Süreç Analizi yapılarak yaşanan problemlerin Kök Sebep Analizi gibi ek analizlerle ele alınması gerekir. Yaşanan problemlerin altındaki sebeplerin erken safhalarda fark edilmesi önleyici aksiyonların alınabilmesini sağlar.

Projeler, iyi tanımlanmamış ve anlaşılmamış süreçlerin yanlış uygulanması sebebiyle zarar görebilirler. Örneğin risk yönetimi süreçleri iyi değilse riskler öngörülemez, etkisi doğru analiz edilemez ve uygun yanıtlar üretilemez.

Her sürecin girdilerinin, gerçekleştirenlerin ve sorumluluklarının ve çıktılarının doğru şekilde tanımlanması, performansının takip edilmesi gerekir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Yap ya da Al Analizi

Yap ya da al analizi, belirli bir işin en iyi şekilde proje ekibi tarafından mı yerine getirilebileceğini, yoksa dış kaynaklardan mı tedarik edileceğini belirlemeye yönelik genel yönetim tekniğidir. Şirketin mevcut kaynaklarının sayısal ve niteliksel yeterliliği ele alınır. Şirket personeli gerektiğinde ek personel alınıp alınamayacağı değerlendirilir. İç kaynak kullanma zorunluluğu yoksa veya iç kaynaklar gerekli yeterliliğe sahip değilse dış kaynak seçme yoluna gidilir.

Yap ya da Al analizini yaparken risklerin çok iyi değerlendirilmesi, sözleşmelerin ilgili riskleri içermesine dikkat edilmelidir.

Yap ya da Al analizlerinde geri ödeme dönemi, yatırımın geri dönüşü, iskontolu nakit akışı, net bugünkü değer, fayda-maliyet analizi benzeri teknikler kullanılabilir.

Bütçe kısıtları yap ya da satın al kararlarını etkileyebilir. Bir alım kararı alınırsa, satın almanın mı yoksa kiralamanın mı daha uygun olacağına karar verilmelidir.

Yap ya da satın al analizinde tüm bağlantılı maliyetler (doğrudan maliyetler ve dolaylı destek maliyetleri) göz önünde bulundurulmalıdır. Örneğin bir ürünü satın almak için harcanan efor, ek harcamalar ve ürünün fiyatı bir arada düşünülmelidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Etki Şemaları

Proje Yönetiminde nedensel etkileri, olayların kronolojik sırasını ve değişkenler ile sonuçlar arasındaki diğer ilişkileri gösteren durumlar Etki Şemaları (Influence Diagrams) ile gösterilir.

PMI, Niceliksel Risk Analizinde kullanılabilecek bir teknik olarak önermektedir. 

Etki şemaları belirsizlik durumlarında karar vermeyi kolaylaştıran bir araçlardır. Bir projeyi veya durumu girdileri, çıktıları vb.yi ilişkileri ile birlikte göstermeye yarar.

Risk Yönetiminde etki şeması kullanıldığında riskin etkisine veya olasılığına ilişkin bir belirsizlik var ise bir aralık veya yüzdesel ifade ile gösterilir. Bu konuda kullanılan simulasyon tekniği Monte Carlo Analizidir. Etki şemalarının çıktıları S-Eğrileri veya Tornado Grafikleri ile benzerdir.

Etki şemaları durumların (veya olayların veya faaliyetlerin) grafiksel bir temsilidir;

  • Nedensel etkiler – Bir nedene dayalı olarak bir durumun, olayın veya koşulun bir başkası üzerindeki etkisi. Basitçe ifade etmek gerekirse, etki şemasında olaylar veya faaliyetler birbirini etkiler.
  • Olayların zaman sıralaması – Olayların oluşumlarına göre nasıl sıralandığı
  • Değişkenler ve sonuçlar arasındaki diğer herhangi bir ilişki

Neden Kullanılır?

Etki şeması Risklerin Belirlenmesinde araç ve tekniklerden biridir. Projedeki olası tüm riskleri belirlemek için kullanılacaktır. 

Riskler, belirsiz olaylar veya koşullardır. Projelerde tüm kararlarda kapsam, zaman, maliyet ve kalite dikkate alınır. Proje kararlarında, etki şeması aşağıdakilere yardımcı olur:

  • Çeşitli potansiyel senaryolarda var olan belirsizlikleri bulmak
  • Belirli bir durumu analiz etmek ve nasıl karara varılacağını belirlemek. Bu açıdan Karar Ağacı ile benzerlik göstermektedir.
  • Şema üzerinden giderek potansiyel yollar içindeki belirsizlikleri bulmak ve dolayısıyla potansiyel riskleri belirlemek

Etki Şemasının Temelleri

Etki şemasını anlamak için, çeşitli şekillerde çizilen öğelerini anlamanız gerekir. Bunlar bilmeniz gereken 3 düğümdür;

  • Belirsizlik Düğümü (Uncertanity Node) – Her bir belirsizliğe, yani olay veya koşula karşılık gelir ve oval bir şekilde çizilir.
  • Karar Düğümü (Decision Node) – Alınacak karara karşılık gelir. Dikdörtgen olarak temsil edilir.
  • Değer veya Amaç Düğümü (Value Node) – Olası sonuçlardan memnuniyetin ölçüsüne karşılık gelir. Sekizgen veya bir elmas ile temsil edilir.

Ayrıca şemada bağlantılar ok ile gösterilir;

  • Düz veya açılı çizgiler olabilir, şekilleri birleştirmek için kullanılır.
  • Bağlayıcının ok ucu etki yönünü gösterir.
  • Etki şemasında her şekil en az bir çizgiyle bağlanmalıdır.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yöneticileri için Görüşme Taktikleri

Proje Yöneticileri gereksinimleri ve problemleri anlamak, durumu açıklamak vb. konularda her seviye ve pozisyonda kişilerle görüşmeler yapmak zorunda kalırlar. Karşı tarafın istekli olup olmaması önemli olsa da Proje Yöneticisi üzerine düşeni yapmak zorundadır.

Bazı önerilerim aşağıdaki gibidir;

  • Hangi konuda neyi hedeflediğinizi belirleyip, hazırlık yapın.
  • Varsayımlarınızı gözden geçirin, karşı tarafı yönlendirmeye çalışmayın. Örneğin bir sistemi kullandığını varsaydığınız bir kişiye doğru nasıl kullandığını sormayın. Öncelikle kullanıp kullanmadığını ve sıklığını sorun.
  • Ucu açık sorularla düşüncelerini ifade etmesini sağlayın. Örneğin beklentileriniz nedir diye sorabilirsiniz.
  • Sözlerinizi ve sorularınızı tekrarlamayın.
  • Konuşulanların sonradan gözden geçirilmesini planlayın.
  • Konuşulan ve karar alınan her noktayı not alın ve takip edin.
  • Size söylenenlerin doğrulanması gerekip gerekmediğini değerlendirin.
  • Görüşmeyi belirli bir zaman aralığında bitirmeyi hedefleyin.
  • Sorularınız basit olsun.
  • Alışıldık terminolojiyi kullanın.
  • Dikkatli dinleyin.
  • Kısa ya da yavaş cevaplarda dikkatli olun. Söylenmek istenmeyen ya da bilinmeyen bir noktaya gelmiş olabilirsiniz.
  • Varsayımızla birlikte sorunuzu sorun. Örneğin hiç kullanmamış olsanız da nasıl hayal ederdiniz?
  • Karşınızdakini kendi düşüncelerini söylemesini cesaretlendirin. Örneğin cümleye “Sizin düşüncenize göre nasıl olmalı? Vb.
  • Anladığınızı teyit edin ya da teyit ettirin.

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde İstatistiksel Örnekleme

Proje Yönetiminde Kalite Kontrol sürecinde kullanılan tekniklerden biridir. Kontrol için belirli bir yığından alınan kümeyi temsil eder. Kalite Yönetimi Planına göre bir küme seçilir ve test edilir.

Seçilecek küme büyüklüğü ve tetkikin yapılma sıklığı Kalite Yönetimi Planlama sürecinde Proje Yöneticisi tarafından yapılır. Bu teknik sayesinde küme ile ilgili bilgiler toplanır ve analiz edilir.

Proje Yöneticisinin ve ekibinin örnekleme tekniklerine aşina olması ve seçilen kümenin bütünü doğru temsil etmesi önemlidir.

Örneğin, projelerin test aşamasında doğru veri kümesi seçilerek yapılacak analiz ile doğru sonuca ulaşmak bu teknikle daha kolay olacaktır. İstatistiksel örnekleme yöntemleri ile ilgili detaylı bilgi almak istiyorsanız buraya tıklayabilirsiniz.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Uzman Görüşünün Önemi

Proje Yönetiminde Uzman Görüşü belirli bir disiplin, konu, ürün, sektör, teknoloji vb. konuda bilgi ve/veya deneyimi olan kişilerden destek almaktır.

Kişi veya grup olabilir.

Proje Ekibinin ihtiyaç duyduğu bilgi ve deneyime sahip olmalıdır.

Kimler uzman olabilir;

  • Şirket departmanları
  • Danışmanlar,
  • Paydaşlar (Müşteri ve sponsor dahil)
  • Profesyonel Organizasyonlar
  • Sektör Temsilcileri
  • Uzmanlar (Akademisyen, Yazar, Araştırmacı vb.)
  • Proje Yönetimi Ofisi
  • Tedarikçiler

Uzman görüşü projenin değişik fazlarında ihtiyaç duyulabilir.

Uzman Görüşünden nasıl faydalanılır;

  • Geçmiş bilgilerin değerlendirilmesi,
  • Mevcut yasa ve standartların değerlendirilmesi
  • Öneri alma ve tavsiyede bulunma,
  • Alternatifleri değerlendirme
  • Karar verme sayılabilir.

Uzman Görüşünden en üst düzeyde yararlanılmak isteniyorsa;

  • Şirketteki personelin ve/veya paydaşların iletişim listesi, uzmanlık konularıyla birlikte tutulmalıdır.
  • Uzmanlarla etkin ve zamanında iletişim yöntemi belirlenmelidir.
  • Doğru zamanda ve şekilde uzman görüşüne başvurulduğundan emin olunmalıdır.
  • Farklı uzmanlardan aynı konuda destek istendiğinde Delphi Yöntemi kullanılmalıdır. (Delphi Yöntemi: Uzmanların uzlaşmasıdır.)

Proje Yönetimi Süreçlerinde hangi konularda Uzman Görüşüne başvurulabileceği aşağıdaki gibidir;

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi

  • Organizasyonel Strateji
  • Faydaların Yönetimi
  • Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
  • Süre ve Bütçe Tahminleme
  • Risk Tanımlama

Proje Yönetimi Planı Geliştirme

  • Proje Yönetimi Süreçlerini ihtiyaçlar doğrultusunda düzenleme
  • Bu süreçleri gerçekleştirmek için gerekli araç ve teknikleri belirleme
  • Proje Yönetimi Planında yer alan teknik ve yönetimsel detayları geliştirmek
  • Proje işlerini gerçekleştirmek için gerekli kaynakları ve niteliklerini belirlemek
  • Değişiklik kontrol sürecinde kullanılacak süreci ve belgeleri belirlemek
  • Kaynakların doğru işe doğru zamanda atanmasını sağlayacak şekilde işlerin önceliklendirmesinin yapılması,

Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

  • Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
  • Maliyet ve Bütçe Yönetimi
  • Tedarik Yönetimi
  • Yasal İşlemler
  • Organizasyonel Yönetişim

Proje Bilgilerinin Yönetilmesi

  • Bilgi Yönetimi
  • Bilgi Birikimi Yönetimi
  • Organizasyonel Öğrenme
  • Bilgi ve Bilgi Birikimi Yönetimi Araçları
  • Diğer projelerden ilgili bilgiler

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü

  • Kazanılmış Değer Yönetimi
  • Verilerin yorumlanması ve Sınıflandırılması – Interpretation and contextualization of data
  • Süre ve Maliyet Tahmin Teknikleri
  • Eğilim Analizi
  • Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
  • Risk Yönetimi
  • Sözleşme Yönetimi

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi

  • Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
  • Tedarik Yönetimi
  • Yasal İşlemler
  • Yapılandırma Yönetimi
  • Risk Yönetimi

Proje ya da Fazın Kapatılması

  • Yönetim Kontrolü
  • Tetkik
  • Tedarik Yönetimi
  • Yasal İşlemler

 Kapsam Yönetiminin Planlanması

  • Geçmişteki benzer projeler
  • Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi

Gereksinimlerin Toplanması

  • İş Analizi
  • Gereksinimleri Ortaya Çıkarma
  • Gereksinim Analizi
  • Gereksinim Belgeleri
  • Geçmişteki benzer projelerin gereksinimleri
  • Grafiksel Teknikler
  • Çalıştay
  • Çatışma Yönetimi

Kapsamın Tanımlanması

  • Geçmişteki benzer projelere ilişkin bilgiler

İş Kırılım Yapısının Oluşturulması

  • Geçmişteki benzer projelere ilişkin bilgiler

Zaman Çizelgesi Yönetim Planının Hazırlanması

  • Zaman çizelgesi geliştirme, yönetimi ve kontrolü
  • Çizelgeleme Metodolojileri (öngörülü, uyarlamalı vb.)
  • Zaman Çizelgesi Yazılımları
  • Proje ile ilgili sektör hakkında bilgi

Aktivitelerin Tanımlanması

  • Geçmişteki benzer projelere ilişkin bilgiler

Aktivite Süre Tahmini

  •  Zaman çizelgesi geliştirme, yönetimi ve kontrolü
  • Tahminleme konusunda uzmanlık
  • Uygulama ya da disiplin bilgisi

Maliyet Yönetimi Planlama

  • Geçmişteki benzer projeler
  • Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi
  • Maliyet Tahminleme ve Bütçeleme
  • Kazanılmış Değer Yönetimi

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi

  • Geçmişteki benzer projeler
  • Sektör, disiplin, uygulama alanine yönelik bilgi
  • Maliyet Tahmin Yöntemleri

Bütçenin Belirlenmesi

  • Geçmişteki benzer projeler
  • Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi
  • Finansal Prensipler
  • Fon Gereksinimleri ve Kaynakları

Maliyetlerin Kontrolü

  • Sapma analizi
  • Kazanılmış Değer Yönetimi
  • Öngörme
  • Finansal Analiz

Kalite Yönetimi Planlama

  • Kalite Güvence
  • Kalite Kontrol
  • Kalite ölçümleri
  • Kalite İyileştirmeleri
  • Kalite Sistemleri

Kaynak Yönetimi Planlama

  • En iyi kaynaklar için görüşmeler yapmak
  • Proje hedeflerine ulaşmak için gerekli ön eforları belerlemek
  • Şirket kültürü doğrultusunda raporlama gereksinimlerini belirlemek
  • Yetenek Yönetimi ve Kişisel Gelişim
  • Alınan dersler ve pazar koşulları doğrultusunda kaynak edinimi için gerekli beklemeyi tahminlemek
  • Kaynak edinimi, elde tutma ve serbest bırakmaya ilişkin risklerin tanımlanması
  • Yasalara Uyum
  • Malzeme ekipmanın ihtiyaç duyulduğunda elde edilmesi doğrultusunda tedarikçileri yönetme

Aktivite Kaynaklarını Tahminleme

  • Fiziksel kaynak planlama

İletişim Yönetimi Planlama

  • Şirketteki politika ve güç yapıları
  • Şirket ve müşteri kültür ve ortamı
  • Proje teslimat tipleri
  • Kurumsal İletişim Teknolojileri
  • Kurumsal politika ve prosedürler, kurumsal iletişim ile ilgili yasal gereklilikler
  • Güvenlik ile ilgili politika ve prosedürler
  • Paydaşlar

İletişimlerin İzlenmesi

  • Kurum içi ve dışı iletişimler
  • İletişim ve proje yönetimi sistemleri

Risk Yönetimi Planlama

  • Şirketin risk yönetimi yaklaşımı
  • Projenin özel ihtiyaçlarına göre risk yönetiminin özgünleştirilmesi
  • Aynı alanda geçmişte yaşanmış riskler

Risklerin Tanımlanması

  • Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi ve deneyim

Nitel Risk Analizinin Yapılması

  • Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi ve nitel risk analizi deneyimi

Nicel Risk analizini Yapılması

  • Riskleri sayısal girdilere dönüştürmek
  • Risklerin belirsizliğini gösterecek doğru modeli belirlemek
  • Modelleme Teknikleri
  • Seçilen modelleme tekniğine uygun araçların seçilmesi
  • Nicel analiz çıktılarının sunulması

Riske Yanıt Planlaması

  • Tehditlere yönelik Stratejiler
  • Fırsatlara Yönelik Stratejiler
  • Beklenmedik Durumlara Karşı Yanıt Stratejileri
  • Tüm proje yönelik yanıt stratejileri

Riske Yanıt Planlarının Uygulanması

  • Risk yanıtlarının doğrulanması ve düzenlenmesi
  • Uygulama yöntemleri

Tedarik Yönetiminin Planlanması

  • Tedarik ve Satınalma
  • Sözleşme Tipleri ve sözleşme Dokümanları
  • Yasalar ve Uyum Koşulları

Tedariklerin Yürütülmesi

  • Tekliflerin Değerlendirilmesi
  • Konu ile ilgili deneyim ve bilgi
  • Sektörün yasal ortamı
  • Konu ile ilgili yasalar, uyum gereklilikleri
  • Görüşme Teknikleri

Tedariklerin Kontrolü

  • Konu ile ilgili deneyim ve bilgi
  • Konu ile ilgili yasalar, uyum gereklilikleri
  • İddia Yönetimi – Claims administration.

Paydaşların Tanımlanması

  • Şirketin politik ve güç yapısı
  • Şirket kültürü ve ortamı
  • Sektör ve teslimat tipi bilgisi
  • Bireysel ekip üyeleri dağılımı ve performans bilgisi

Paydaş Katılımı Sağlama Planlama

  • Şirketin politik ve güç yapısı
  • Şirket kültürü ve ortamı
  • Paydaş katılımı sağlama süreçlerini değerlendirme teknikleri
  • İletişim stratejileri
  • Geçmiş projelerden paydaş karakteristikleri

Paydaş Katılımını Yönetme

  • Şirket içi ve dışı politikalar ve güç yapıları
  • Şirket kültürü ve ortamı
  • İletişim yöntemleri ve stratejileri
  • Geçmiş projelerden paydaş karakteristikleri
  • Gereksinim, Tedarikçi ve Değişim Yönetimi

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Matris organizasyonlar değişik formlarda olabilir. Temel belirleyiciler genellikle Proje Yöneticisine verilen yetki ve dolaylı olarak şirketin büyüklüğüdür.

Küçük şirketlerde ve az sayıda proje olan ortamlarda Proje Yöneticisi doğrudan Üst Yönetime raporlama yapar. Proje sayısının azlığı, Proje Yöneticileri arasında koordinasyonu kolaylaştırır.  Olası çatışmalar Üst Yönetim seviyesinde kolaylıkla çözülebilir.

Şirket büyüdükçe ve buna bağlı proje sayısı arttıkça, Üst Yönetimin tüm projeleri koordinasyonu zorlaşmaya başlar. Projelerin koordinasyonu için yeni bir pozisyon (Projeler Koordinatörü vb.) yaratılır.

Bu durumda dahi bir yöneticinin 5-7 kişiyi yönetebileceğini varsayarsak 20-30 projenin olduğu bir kurumda problemler yaşanacaktır. Projeler belirli kategorilere (Ar-Ge, Süreç Geliştirme, 10 milyon ve üstü vb.) ayrılır, portföyler oluşturulur ve sorumluları belirlenir.

Bir kişinin kontrol edebileceği proje veya proje yöneticisi sayısının farklı belirleyicileri vardır;

  • Projenin içeriği ve karmaşıklığı
  • Uygun altyapı ve teknoloji
  • İç ve dış ortam
  • Müşteri beklentileri sayılabilir.

Bu yapılarda projelerden sorumlu yöneticinin, proje yöneticisinin rol ve sorumluluklarının başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreçlerinde çok iyi belirlenmesi gerekir. Proje Yönetimi ve Fonksiyonel sorumlulukların birbiriyle çelişmeyecek ya da paydaşlar arasında çatışmalara sebep olmayacak şekilde tasarlanması gerekir.

Matris organizasyonlarda proje Yönetiminin gerektirdiği “iş bakış açısı” ile Fonksiyonel Departmanların “teknik bakış açısının” dengelenmesi gerekir.

Matris organizasyonlar zayıf, dengeli ve güçlü olarak üçe ayrılır. Proje ve Fonksiyonel Yöneticinin proje ekibinin günlük performansı üzerindeki etkisine göre belirlenir, diyebiliriz. Proje Yöneticisinin proje ekibinin üzerindeki gücü arttıkça güçlü matrise, Fonksiyonel Yöneticisinin proje ekibi üzerindeki gücü arttıkça zayıf matrise doğru gidildiği söylenebilir.

Güçlü matrislerde proje ekibi proje ile ilgili problem yaşadığında öncelikle Proje Yöneticisine sonra Fonksiyonel Yöneticilerine giderler. Tersi zayıf matris için geçerlidir.

Güçlü matris yapıyı tercih eden şirketlerde Proje Yöneticisi genellikle şirket içerisinden ve çeşitli fonksiyonel yöneticilik deneyiminden geçmiş kişiler içinden seçilir. Zayıf matris yapıyı tercih eden firmalar şirket dışından tutulabilir ya da en azından konuya hakim ve deneyimli bir kişinin Proje Yöneticisi olmasına çalışılır.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Matris organizasyonların avantajları ve dezavantajlarının dikkate alınması gerekir;

Avantajları

  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerle koordinasyon içinde maliyet ve kaynak konusunda tam kontrol sahibidirler.
  • Şirket politika ve prosedürlerine aykırı düşmeden proje için gerekli yöntem, teknik ve araçlar belirlenebilir.
  • Proje Yöneticileri, diğer projelerle çakışmadığı sürece kaynaklar üzerinde yetkilidir.
  • Değişiklik, talep ve çatışma çözümlemede hızlı tepki verilir.
  • Proje ekip üyeleri proje bittiğinde departmanlarına dönerler.
  • Fonksiyonel departmanlar projenin birincil destekleyicisidirler.
  • Kaynak paylaşımı maliyetleri düşürür.
  • Çalışanlar farklı problemler üzerinde çalışabilirler.
  • Çalışan kontrolü daha iyi yapılır.
  • Teknik bilgi departmanlarda gelişir, bilgi her proje için kullanılabilir hale gelir.
  • Hiyerarşik müdahale gerektiren çatışmalar daha kolay çözümlenir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengeleri daha kolay sağlanır.
  • Uzmanlık ve Genel gelişim hızlanır.
  • Otorite ve sorumluluk paylaşılır.
  • Stres ekip ve Fonksiyonel yöneticilere dağıtılır.
  • Matris organizasyonlarda, projenin diğer projelerle kaynak çakışmaları giderildiğinde hızlı yanıt verme gücü artar. Proje Yöneticisin yetkilendirilmesi projesine özgü yöntem, teknik ve araçları belirleyebilmesini sağlar. Böylelikle zaman, maliyet ve kalite dengeleri kurulabilir.
  • Matris organizasyonlar Geleneksel organizasyonların dezavantajlarını ortadan kaldırırlar. Yönetimlerin matris yapıyı büyük bir değişim olarak algılamaları olasıdır. Fakat matris yapılarda projeler bittiğinde geleneksel yapıya dönülür.

Dezavantajları

  • Yatay ve dikey bilgi akışı gerektirir.
  • Öncelikler sürekli değişebilir.
  • Departman ve proje hedefleri farklı olabilir.
  • Çatışma olasılığı yüksektir.
  • İzleme ve kontrol zordur.
  • Projeye atanmayan ancak destek vermesi gereken personeli yönetmesi zordur.
  • Her proje kendine hastır. Tekrarlayan ve fuzuli işlerden kaçınılması gerekir.
  • Projenin gerektirdiği yöntem, araç ve tekniklerin şirket politika ve prosedürleriyle uyumu için efor harcanması gerekir.
  • Fonksiyonel yöneticiler kendi önceliklerine odaklanabilirler.
  • Fonksiyonel ve Proje Yöneticilerinin güç dengesinin sürekli izlenmesi gerekir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengesi sürekli gözlemlenmelidir.
  • Problemin büyüklüğüne ve çözüm dahil olması gereken paydaş sayısına göre yanıt verme yavaş kalabilir.
  • Proje rolleri, şirket içi tanımlarla çelişebilir, yanlış anlaşılabilir.
  • Çatışmalar çözümlense dahi tekrar edebilir.
  • Ekip üyeleri performanslarının doğru takdir edilemeyeceğini düşünebilir.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı yazısında matris organizasyonların aşağıdaki istenmeyen sonuçlarından bahseder;

  • Proje öncelikleri ve rekabet şirketin dengesini bozabilir, fonksiyonel birimlerin geleneksel işleri konusunda uzun vadeli düşüncelerini olumsuz etkileyebilir.
  • Uzun vadeli planlar çok fazla toplantı gerekliliği doğurabilir, geçici olan projelerin gereklilikleri karşılamak zorlaşabilir.
  • Projeden projeye atanan personelin kendi uzmanlığında gelişimi yavaşlayabilir.
  • Projelerden çıkarılan dersler diğer projelere aktarılamayabilir.

Stanley M. Davis ve Paul R. Lawrence, Matrix adlı kitaplarında yaşanabilecek problemleri 9 maddede özetliyor;

  • Anarşi – Stres zamanlarında organizasyonel adaların oluşması
  • Groupitis – Grup karar almada sanıldığı kadar uyumlu olmama
  • Ekonomik Durum – İyi günlerde yükselme, kötü günlerde düşüş yaşanma olasılığı
  • İdari Fazlalık – Fazla veya gereksiz yönetici ortaya çıkması
  • Karar Karmaşası – Herkesi karar verme sürecine katmanın yaratacağı problemler
  • Batma – Matris yapıyı gereksiz yerlere yayma olasılığı
  • Katmanlaşma – Matis içinde matrisler yaratma
  • Ben merkezcilik – Proje Yöneticisinin kendini her şeyin merkezinde görmesi

Matris yapılar zaman ve bütçe kısıtları altında etkin yönetimi hedeflerler. Yönetim gerektiği düzeyde planlama ve kontrol süreçlerine dahil olabilirse yukarıda bahsedilen bir çok dezavantaj giderilebilir. Yönetimin projelere karşı kendini ne şekilde pozisyonladığı çok önemlidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”