Aylık arşivler: Aralık 2020

Proje Yönetiminde Regresyon Analizi

Proje ve/veya Fazın Kapanışı aşamasında proje çıktılarına etki eden farklı proje değişkenleri, gelecekteki proje performansı geliştirmesi amacıyla Regresyon Analizi ile değerlendirilebilir.

Proje Yöneticilerinin proje sürecinde elde ettikleri bilgileri değerlendirmeleri önemlidir. Mevcut ortam ve proje değişkenleri gelecekteki proje çıktılarına ilişkin öngörüler yapılabilmesini sağlar. Bu amaçla kullanılan araçlardan birisi Regresyon Analizidir.

Regresyon analizi, aralarında sebep-sonuç ilişkisi bulunan iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi belirlemek ve bu ilişkiyi kullanarak o konu ile ilgili tahminler (estimation) ya da kestirimler (prediction) yapabilmek amacıyla yapılır.

İki ya da daha çok değişken arasında ilişki olup olmadığını, ilişki varsa yönünü ve gücünü inceleyen “korelasyon analizi” ile değişkenlerden birisi belirli bir birim değiştiğinde diğerinin nasıl bir değişim gösterdiğini inceleyen “regresyon analizi” Proje yönetiminde kullanılan istatistiksel yöntemlerdir.

İki değişken arasındaki ilişkiyi Proje Yöneticisi bir grafik üzerinde görebilir. (Bakınız: Proje Kalite Yönetiminde Dağılım Şemaları)

Güçlü bir ilişki olması gelecekte dikkat edilmesi gerektiğini gösterir, doğru kararlar alınmasını sağlar. Örneğin gereksinimlerin net olması ile projenin zamanında tamamlanması, değişikliklerin az olması ile projenin az gecikmesi arasındaki ilişki vb.

Proje Portföy YönetimiGökrem Tekir, Savaş ŞakarPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Proje Yönetiminde Teklif Değerlendirme

Bir Cevap Yazın

Projeler için gerekli olan dış kaynak veya malzeme alımı için toplanan tekliflerin profesyonel bir biçimde değerlendirilmesi gerekir. Teklifler ile ilgili belgelerin (tedarik iş gerekçesi, kaynak seçim kriterleri vb.) birlikte düşünülmesi gerekir.

Proje yaşam döngüsünde ihtiyaç duyulan dış kaynak ve malzemelere ilişkin bir çok teklif toplanır. Bu tekliflerin profesyonel olarak değerlendirilmesi gerekir. Tedarikçinin seçilmesi süreci, sözleşme ile sonlanır.

Bazı teklifler kolayca değerlendirilebilirken bazılarını değerlendirmek, doğru tedarikçi ya da malzemeyi seçmek zor olabilir.

Karmaşık projelerde ve detaylı bir teklifi değerlendirmede Ağırlıklandırılmış Kriter yöntemi tercih edilir. Resmi bir değerlendirme süreci sonucunda alıcının satın alma-tedarik politikası doğrultusunda ilerlenir. Değerlendirme bir kişi veya bir komite tarafından yapılabilir.

Teklif Değerlendirme iki adımda gerçekleşir;

Tekliflerin belirli temel gereksinimleri karşılaması
Tekliflerin teknik, ticari ve finansal beklentileri karşılaması

Teklif istenirken tüm uygunluk kriterleri (teknik, ticari, yasal, finansal vb.) verilmelidir. Teklifin nasıl değerlendirileceği (kim, ne zaman vb.) belirtilmelidir.

Tekliflerin değerlendirilmesi ile Ağırlıklandırma Yöntemini aşağıdaki sunumda görebilirsiniz;

Projelerde Teklif Değerlendirme – Ağırlıklandırma Yöntemi from Savaş Şakar

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Süreç Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Süreç Analizi, süreç iyileştirmelerine ilişkin fırsatların tanımlandığı Süreç İyileştirme Planının bir parçasıdır. Aynı zamanda problemlerin, kısıtların ve değer katmayan aktivitelerin ele alınmasını Proje Yönetim Planının ve alt Planlarının (Kapsam, Zaman, Maliyet vb.) geliştirilmesini içerir.

Her sürecin daha iyi ve verimli gerçekleştirilebilme olasılıkları ele alınır. Kalite denetiminin aksine teknik ve iş süreçler fark etmeksizin iyileştirme odaklıdır.

Projelere üç açıdan yaklaşmak gerekir;

Proje Yönetimi esnasında yaşanan problemler,
Proje içi aktiviteleri gerçekleştirirken yaşanan problemler
Verimli olmadığı düşünülen aktiviteler.

Projeler bir metodoloji çerçevesinde yönetiliyor olsa da Süreç Analizi yapılarak yaşanan problemlerin Kök Sebep Analizi gibi ek analizlerle ele alınması gerekir. Yaşanan problemlerin altındaki sebeplerin erken safhalarda fark edilmesi önleyici aksiyonların alınabilmesini sağlar.

Projeler, iyi tanımlanmamış ve anlaşılmamış süreçlerin yanlış uygulanması sebebiyle zarar görebilirler. Örneğin risk yönetimi süreçleri iyi değilse riskler öngörülemez, etkisi doğru analiz edilemez ve uygun yanıtlar üretilemez.

Her sürecin girdilerinin, gerçekleştirenlerin ve sorumluluklarının ve çıktılarının doğru şekilde tanımlanması, performansının takip edilmesi gerekir.

Proje Yönetiminde Yap ya da Al Analizi

Bir Cevap Yazın

Yap ya da al analizi, belirli bir işin en iyi şekilde proje ekibi tarafından mı yerine getirilebileceğini, yoksa dış kaynaklardan mı tedarik edileceğini belirlemeye yönelik genel yönetim tekniğidir. Şirketin mevcut kaynaklarının sayısal ve niteliksel yeterliliği ele alınır. Şirket personeli gerektiğinde ek personel alınıp alınamayacağı değerlendirilir. İç kaynak kullanma zorunluluğu yoksa veya iç kaynaklar gerekli yeterliliğe sahip değilse dış kaynak seçme yoluna gidilir.

Yap ya da Al analizini yaparken risklerin çok iyi değerlendirilmesi, sözleşmelerin ilgili riskleri içermesine dikkat edilmelidir.

Yap ya da Al analizlerinde geri ödeme dönemi, yatırımın geri dönüşü, iskontolu nakit akışı, net bugünkü değer, fayda-maliyet analizi benzeri teknikler kullanılabilir.

Bütçe kısıtları yap ya da satın al kararlarını etkileyebilir. Bir alım kararı alınırsa, satın almanın mı yoksa kiralamanın mı daha uygun olacağına karar verilmelidir.

Yap ya da satın al analizinde tüm bağlantılı maliyetler (doğrudan maliyetler ve dolaylı destek maliyetleri) göz önünde bulundurulmalıdır. Örneğin bir ürünü satın almak için harcanan efor, ek harcamalar ve ürünün fiyatı bir arada düşünülmelidir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Etki Şemaları

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde nedensel etkileri, olayların kronolojik sırasını ve değişkenler ile sonuçlar arasındaki diğer ilişkileri gösteren durumlar Etki Şemaları (Influence Diagrams) ile gösterilir.

PMI, Niceliksel Risk Analizinde kullanılabilecek bir teknik olarak önermektedir.

Etki şemaları belirsizlik durumlarında karar vermeyi kolaylaştıran bir araçlardır. Bir projeyi veya durumu girdileri, çıktıları vb.yi ilişkileri ile birlikte göstermeye yarar.

Risk Yönetiminde etki şeması kullanıldığında riskin etkisine veya olasılığına ilişkin bir belirsizlik var ise bir aralık veya yüzdesel ifade ile gösterilir. Bu konuda kullanılan simulasyon tekniği Monte Carlo Analizidir. Etki şemalarının çıktıları S-Eğrileri veya Tornado Grafikleri ile benzerdir.

Etki şemaları durumların (veya olayların veya faaliyetlerin) grafiksel bir temsilidir;

Nedensel etkiler – Bir nedene dayalı olarak bir durumun, olayın veya koşulun bir başkası üzerindeki etkisi. Basitçe ifade etmek gerekirse, etki şemasında olaylar veya faaliyetler birbirini etkiler.
Olayların zaman sıralaması – Olayların oluşumlarına göre nasıl sıralandığı
Değişkenler ve sonuçlar arasındaki diğer herhangi bir ilişki

Neden Kullanılır?

Etki şeması Risklerin Belirlenmesinde araç ve tekniklerden biridir. Projedeki olası tüm riskleri belirlemek için kullanılacaktır.

Riskler, belirsiz olaylar veya koşullardır. Projelerde tüm kararlarda kapsam, zaman, maliyet ve kalite dikkate alınır. Proje kararlarında, etki şeması aşağıdakilere yardımcı olur:

Çeşitli potansiyel senaryolarda var olan belirsizlikleri bulmak
Belirli bir durumu analiz etmek ve nasıl karara varılacağını belirlemek. Bu açıdan Karar Ağacı ile benzerlik göstermektedir.
Şema üzerinden giderek potansiyel yollar içindeki belirsizlikleri bulmak ve dolayısıyla potansiyel riskleri belirlemek

Etki Şemasının Temelleri

Etki şemasını anlamak için, çeşitli şekillerde çizilen öğelerini anlamanız gerekir. Bunlar bilmeniz gereken 3 düğümdür;

Belirsizlik Düğümü (Uncertanity Node) – Her bir belirsizliğe, yani olay veya koşula karşılık gelir ve oval bir şekilde çizilir.
Karar Düğümü (Decision Node) – Alınacak karara karşılık gelir. Dikdörtgen olarak temsil edilir.
Değer veya Amaç Düğümü (Value Node) – Olası sonuçlardan memnuniyetin ölçüsüne karşılık gelir. Sekizgen veya bir elmas ile temsil edilir.

Ayrıca şemada bağlantılar ok ile gösterilir;

Düz veya açılı çizgiler olabilir, şekilleri birleştirmek için kullanılır.
Bağlayıcının ok ucu etki yönünü gösterir.
Etki şemasında her şekil en az bir çizgiyle bağlanmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yöneticileri için Görüşme Taktikleri

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticileri gereksinimleri ve problemleri anlamak, durumu açıklamak vb. konularda her seviye ve pozisyonda kişilerle görüşmeler yapmak zorunda kalırlar. Karşı tarafın istekli olup olmaması önemli olsa da Proje Yöneticisi üzerine düşeni yapmak zorundadır.

Bazı önerilerim aşağıdaki gibidir;

Hangi konuda neyi hedeflediğinizi belirleyip, hazırlık yapın.
Varsayımlarınızı gözden geçirin, karşı tarafı yönlendirmeye çalışmayın. Örneğin bir sistemi kullandığını varsaydığınız bir kişiye doğru nasıl kullandığını sormayın. Öncelikle kullanıp kullanmadığını ve sıklığını sorun.
Ucu açık sorularla düşüncelerini ifade etmesini sağlayın. Örneğin beklentileriniz nedir diye sorabilirsiniz.
Sözlerinizi ve sorularınızı tekrarlamayın.
Konuşulanların sonradan gözden geçirilmesini planlayın.
Konuşulan ve karar alınan her noktayı not alın ve takip edin.
Size söylenenlerin doğrulanması gerekip gerekmediğini değerlendirin.
Görüşmeyi belirli bir zaman aralığında bitirmeyi hedefleyin.
Sorularınız basit olsun.
Alışıldık terminolojiyi kullanın.
Dikkatli dinleyin.
Kısa ya da yavaş cevaplarda dikkatli olun. Söylenmek istenmeyen ya da bilinmeyen bir noktaya gelmiş olabilirsiniz.
Varsayımızla birlikte sorunuzu sorun. Örneğin hiç kullanmamış olsanız da nasıl hayal ederdiniz?
Karşınızdakini kendi düşüncelerini söylemesini cesaretlendirin. Örneğin cümleye “Sizin düşüncenize göre nasıl olmalı? Vb.
Anladığınızı teyit edin ya da teyit ettirin.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde İstatistiksel Örnekleme

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kalite Kontrol sürecinde kullanılan tekniklerden biridir. Kontrol için belirli bir yığından alınan kümeyi temsil eder. Kalite Yönetimi Planına göre bir küme seçilir ve test edilir.

Seçilecek küme büyüklüğü ve tetkikin yapılma sıklığı Kalite Yönetimi Planlama sürecinde Proje Yöneticisi tarafından yapılır. Bu teknik sayesinde küme ile ilgili bilgiler toplanır ve analiz edilir.

Proje Yöneticisinin ve ekibinin örnekleme tekniklerine aşina olması ve seçilen kümenin bütünü doğru temsil etmesi önemlidir.

Örneğin, projelerin test aşamasında doğru veri kümesi seçilerek yapılacak analiz ile doğru sonuca ulaşmak bu teknikle daha kolay olacaktır. İstatistiksel örnekleme yöntemleri ile ilgili detaylı bilgi almak istiyorsanız buraya tıklayabilirsiniz.

Proje Yönetiminde Uzman Görüşünün Önemi

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Uzman Görüşü belirli bir disiplin, konu, ürün, sektör, teknoloji vb. konuda bilgi ve/veya deneyimi olan kişilerden destek almaktır.

Kişi veya grup olabilir.

Proje Ekibinin ihtiyaç duyduğu bilgi ve deneyime sahip olmalıdır.

Kimler uzman olabilir;

Şirket departmanları
Danışmanlar,
Paydaşlar (Müşteri ve sponsor dahil)
Profesyonel Organizasyonlar
Sektör Temsilcileri
Uzmanlar (Akademisyen, Yazar, Araştırmacı vb.)
Proje Yönetimi Ofisi
Tedarikçiler

Uzman görüşü projenin değişik fazlarında ihtiyaç duyulabilir.

Uzman Görüşünden nasıl faydalanılır;

Geçmiş bilgilerin değerlendirilmesi,
Mevcut yasa ve standartların değerlendirilmesi
Öneri alma ve tavsiyede bulunma,
Alternatifleri değerlendirme
Karar verme sayılabilir.

Uzman Görüşünden en üst düzeyde yararlanılmak isteniyorsa;

Şirketteki personelin ve/veya paydaşların iletişim listesi, uzmanlık konularıyla birlikte tutulmalıdır.
Uzmanlarla etkin ve zamanında iletişim yöntemi belirlenmelidir.
Doğru zamanda ve şekilde uzman görüşüne başvurulduğundan emin olunmalıdır.
Farklı uzmanlardan aynı konuda destek istendiğinde Delphi Yöntemi kullanılmalıdır. (Delphi Yöntemi: Uzmanların uzlaşmasıdır.)

Proje Yönetimi Süreçlerinde hangi konularda Uzman Görüşüne başvurulabileceği aşağıdaki gibidir;

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi

Organizasyonel Strateji
Faydaların Yönetimi
Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
Süre ve Bütçe Tahminleme
Risk Tanımlama

Proje Yönetimi Planı Geliştirme

Proje Yönetimi Süreçlerini ihtiyaçlar doğrultusunda düzenleme
Bu süreçleri gerçekleştirmek için gerekli araç ve teknikleri belirleme
Proje Yönetimi Planında yer alan teknik ve yönetimsel detayları geliştirmek
Proje işlerini gerçekleştirmek için gerekli kaynakları ve niteliklerini belirlemek
Değişiklik kontrol sürecinde kullanılacak süreci ve belgeleri belirlemek
Kaynakların doğru işe doğru zamanda atanmasını sağlayacak şekilde işlerin önceliklendirmesinin yapılması,

Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
Maliyet ve Bütçe Yönetimi
Tedarik Yönetimi
Yasal İşlemler
Organizasyonel Yönetişim

Proje Bilgilerinin Yönetilmesi

Bilgi Yönetimi
Bilgi Birikimi Yönetimi
Organizasyonel Öğrenme
Bilgi ve Bilgi Birikimi Yönetimi Araçları
Diğer projelerden ilgili bilgiler

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü

Kazanılmış Değer Yönetimi
Verilerin yorumlanması ve Sınıflandırılması – Interpretation and contextualization of data
Süre ve Maliyet Tahmin Teknikleri
Eğilim Analizi
Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
Risk Yönetimi
Sözleşme Yönetimi

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi

Proje konusunda ve/veya sektörel teknik bilgi
Tedarik Yönetimi
Yasal İşlemler
Yapılandırma Yönetimi
Risk Yönetimi

Proje ya da Fazın Kapatılması

Yönetim Kontrolü
Tetkik
Tedarik Yönetimi
Yasal İşlemler

Kapsam Yönetiminin Planlanması

Geçmişteki benzer projeler
Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi

Gereksinimlerin Toplanması

İş Analizi
Gereksinimleri Ortaya Çıkarma
Gereksinim Analizi
Gereksinim Belgeleri
Geçmişteki benzer projelerin gereksinimleri
Grafiksel Teknikler
Çalıştay
Çatışma Yönetimi

Kapsamın Tanımlanması

Geçmişteki benzer projelere ilişkin bilgiler

İş Kırılım Yapısının Oluşturulması

Geçmişteki benzer projelere ilişkin bilgiler

Zaman Çizelgesi Yönetim Planının Hazırlanması

Zaman çizelgesi geliştirme, yönetimi ve kontrolü
Çizelgeleme Metodolojileri (öngörülü, uyarlamalı vb.)
Zaman Çizelgesi Yazılımları
Proje ile ilgili sektör hakkında bilgi

Aktivitelerin Tanımlanması

Geçmişteki benzer projelere ilişkin bilgiler

Aktivite Süre Tahmini

Zaman çizelgesi geliştirme, yönetimi ve kontrolü
Tahminleme konusunda uzmanlık
Uygulama ya da disiplin bilgisi

Maliyet Yönetimi Planlama

Geçmişteki benzer projeler
Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi
Maliyet Tahminleme ve Bütçeleme
Kazanılmış Değer Yönetimi

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi

Geçmişteki benzer projeler
Sektör, disiplin, uygulama alanine yönelik bilgi
Maliyet Tahmin Yöntemleri

Bütçenin Belirlenmesi

Geçmişteki benzer projeler
Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi
Finansal Prensipler
Fon Gereksinimleri ve Kaynakları

Maliyetlerin Kontrolü

Sapma analizi
Kazanılmış Değer Yönetimi
Öngörme
Finansal Analiz

Kalite Yönetimi Planlama

Kalite Güvence
Kalite Kontrol
Kalite ölçümleri
Kalite İyileştirmeleri
Kalite Sistemleri

Kaynak Yönetimi Planlama

En iyi kaynaklar için görüşmeler yapmak
Proje hedeflerine ulaşmak için gerekli ön eforları belerlemek
Şirket kültürü doğrultusunda raporlama gereksinimlerini belirlemek
Yetenek Yönetimi ve Kişisel Gelişim
Alınan dersler ve pazar koşulları doğrultusunda kaynak edinimi için gerekli beklemeyi tahminlemek
Kaynak edinimi, elde tutma ve serbest bırakmaya ilişkin risklerin tanımlanması
Yasalara Uyum
Malzeme ekipmanın ihtiyaç duyulduğunda elde edilmesi doğrultusunda tedarikçileri yönetme

Aktivite Kaynaklarını Tahminleme

Fiziksel kaynak planlama

İletişim Yönetimi Planlama

Şirketteki politika ve güç yapıları
Şirket ve müşteri kültür ve ortamı
Proje teslimat tipleri
Kurumsal İletişim Teknolojileri
Kurumsal politika ve prosedürler, kurumsal iletişim ile ilgili yasal gereklilikler
Güvenlik ile ilgili politika ve prosedürler
Paydaşlar

İletişimlerin İzlenmesi

Kurum içi ve dışı iletişimler
İletişim ve proje yönetimi sistemleri

Risk Yönetimi Planlama

Şirketin risk yönetimi yaklaşımı
Projenin özel ihtiyaçlarına göre risk yönetiminin özgünleştirilmesi
Aynı alanda geçmişte yaşanmış riskler

Risklerin Tanımlanması

Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi ve deneyim

Nitel Risk Analizinin Yapılması

Sektör, disiplin, uygulama alanına yönelik bilgi ve nitel risk analizi deneyimi

Nicel Risk analizini Yapılması

Riskleri sayısal girdilere dönüştürmek
Risklerin belirsizliğini gösterecek doğru modeli belirlemek
Modelleme Teknikleri
Seçilen modelleme tekniğine uygun araçların seçilmesi
Nicel analiz çıktılarının sunulması

Riske Yanıt Planlaması

Tehditlere yönelik Stratejiler
Fırsatlara Yönelik Stratejiler
Beklenmedik Durumlara Karşı Yanıt Stratejileri
Tüm proje yönelik yanıt stratejileri

Riske Yanıt Planlarının Uygulanması

Risk yanıtlarının doğrulanması ve düzenlenmesi
Uygulama yöntemleri

Tedarik Yönetiminin Planlanması

Tedarik ve Satınalma
Sözleşme Tipleri ve sözleşme Dokümanları
Yasalar ve Uyum Koşulları

Tedariklerin Yürütülmesi

Tekliflerin Değerlendirilmesi
Konu ile ilgili deneyim ve bilgi
Sektörün yasal ortamı
Konu ile ilgili yasalar, uyum gereklilikleri
Görüşme Teknikleri

Tedariklerin Kontrolü

Konu ile ilgili deneyim ve bilgi
Konu ile ilgili yasalar, uyum gereklilikleri
İddia Yönetimi – Claims administration.

Paydaşların Tanımlanması

Şirketin politik ve güç yapısı
Şirket kültürü ve ortamı
Sektör ve teslimat tipi bilgisi
Bireysel ekip üyeleri dağılımı ve performans bilgisi

Paydaş Katılımı Sağlama Planlama

Şirketin politik ve güç yapısı
Şirket kültürü ve ortamı
Paydaş katılımı sağlama süreçlerini değerlendirme teknikleri
İletişim stratejileri
Geçmiş projelerden paydaş karakteristikleri

Paydaş Katılımını Yönetme

Şirket içi ve dışı politikalar ve güç yapıları
Şirket kültürü ve ortamı
İletişim yöntemleri ve stratejileri
Geçmiş projelerden paydaş karakteristikleri
Gereksinim, Tedarikçi ve Değişim Yönetimi

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Bir Cevap Yazın

Matris organizasyonlar değişik formlarda olabilir. Temel belirleyiciler genellikle Proje Yöneticisine verilen yetki ve dolaylı olarak şirketin büyüklüğüdür.

Küçük şirketlerde ve az sayıda proje olan ortamlarda Proje Yöneticisi doğrudan Üst Yönetime raporlama yapar. Proje sayısının azlığı, Proje Yöneticileri arasında koordinasyonu kolaylaştırır. Olası çatışmalar Üst Yönetim seviyesinde kolaylıkla çözülebilir.

Şirket büyüdükçe ve buna bağlı proje sayısı arttıkça, Üst Yönetimin tüm projeleri koordinasyonu zorlaşmaya başlar. Projelerin koordinasyonu için yeni bir pozisyon (Projeler Koordinatörü vb.) yaratılır.

Bu durumda dahi bir yöneticinin 5-7 kişiyi yönetebileceğini varsayarsak 20-30 projenin olduğu bir kurumda problemler yaşanacaktır. Projeler belirli kategorilere (Ar-Ge, Süreç Geliştirme, 10 milyon ve üstü vb.) ayrılır, portföyler oluşturulur ve sorumluları belirlenir.

Bir kişinin kontrol edebileceği proje veya proje yöneticisi sayısının farklı belirleyicileri vardır;

Projenin içeriği ve karmaşıklığı
Uygun altyapı ve teknoloji
İç ve dış ortam
Müşteri beklentileri sayılabilir.

Bu yapılarda projelerden sorumlu yöneticinin, proje yöneticisinin rol ve sorumluluklarının başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreçlerinde çok iyi belirlenmesi gerekir. Proje Yönetimi ve Fonksiyonel sorumlulukların birbiriyle çelişmeyecek ya da paydaşlar arasında çatışmalara sebep olmayacak şekilde tasarlanması gerekir.

Matris organizasyonlarda proje Yönetiminin gerektirdiği “iş bakış açısı” ile Fonksiyonel Departmanların “teknik bakış açısının” dengelenmesi gerekir.

Matris organizasyonlar zayıf, dengeli ve güçlü olarak üçe ayrılır. Proje ve Fonksiyonel Yöneticinin proje ekibinin günlük performansı üzerindeki etkisine göre belirlenir, diyebiliriz. Proje Yöneticisinin proje ekibinin üzerindeki gücü arttıkça güçlü matrise, Fonksiyonel Yöneticisinin proje ekibi üzerindeki gücü arttıkça zayıf matrise doğru gidildiği söylenebilir.

Güçlü matrislerde proje ekibi proje ile ilgili problem yaşadığında öncelikle Proje Yöneticisine sonra Fonksiyonel Yöneticilerine giderler. Tersi zayıf matris için geçerlidir.

Güçlü matris yapıyı tercih eden şirketlerde Proje Yöneticisi genellikle şirket içerisinden ve çeşitli fonksiyonel yöneticilik deneyiminden geçmiş kişiler içinden seçilir. Zayıf matris yapıyı tercih eden firmalar şirket dışından tutulabilir ya da en azından konuya hakim ve deneyimli bir kişinin Proje Yöneticisi olmasına çalışılır.

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Bir Cevap Yazın

Matris organizasyonların avantajları ve dezavantajlarının dikkate alınması gerekir;

Avantajları

Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerle koordinasyon içinde maliyet ve kaynak konusunda tam kontrol sahibidirler.
Şirket politika ve prosedürlerine aykırı düşmeden proje için gerekli yöntem, teknik ve araçlar belirlenebilir.
Proje Yöneticileri, diğer projelerle çakışmadığı sürece kaynaklar üzerinde yetkilidir.
Değişiklik, talep ve çatışma çözümlemede hızlı tepki verilir.
Proje ekip üyeleri proje bittiğinde departmanlarına dönerler.
Fonksiyonel departmanlar projenin birincil destekleyicisidirler.
Kaynak paylaşımı maliyetleri düşürür.
Çalışanlar farklı problemler üzerinde çalışabilirler.
Çalışan kontrolü daha iyi yapılır.
Teknik bilgi departmanlarda gelişir, bilgi her proje için kullanılabilir hale gelir.
Hiyerarşik müdahale gerektiren çatışmalar daha kolay çözümlenir.
Zaman, maliyet ve kalite dengeleri daha kolay sağlanır.
Uzmanlık ve Genel gelişim hızlanır.
Otorite ve sorumluluk paylaşılır.
Stres ekip ve Fonksiyonel yöneticilere dağıtılır.
Matris organizasyonlarda, projenin diğer projelerle kaynak çakışmaları giderildiğinde hızlı yanıt verme gücü artar. Proje Yöneticisin yetkilendirilmesi projesine özgü yöntem, teknik ve araçları belirleyebilmesini sağlar. Böylelikle zaman, maliyet ve kalite dengeleri kurulabilir.
Matris organizasyonlar Geleneksel organizasyonların dezavantajlarını ortadan kaldırırlar. Yönetimlerin matris yapıyı büyük bir değişim olarak algılamaları olasıdır. Fakat matris yapılarda projeler bittiğinde geleneksel yapıya dönülür.

Dezavantajları

Yatay ve dikey bilgi akışı gerektirir.
Öncelikler sürekli değişebilir.
Departman ve proje hedefleri farklı olabilir.
Çatışma olasılığı yüksektir.
İzleme ve kontrol zordur.
Projeye atanmayan ancak destek vermesi gereken personeli yönetmesi zordur.
Her proje kendine hastır. Tekrarlayan ve fuzuli işlerden kaçınılması gerekir.
Projenin gerektirdiği yöntem, araç ve tekniklerin şirket politika ve prosedürleriyle uyumu için efor harcanması gerekir.
Fonksiyonel yöneticiler kendi önceliklerine odaklanabilirler.
Fonksiyonel ve Proje Yöneticilerinin güç dengesinin sürekli izlenmesi gerekir.
Zaman, maliyet ve kalite dengesi sürekli gözlemlenmelidir.
Problemin büyüklüğüne ve çözüm dahil olması gereken paydaş sayısına göre yanıt verme yavaş kalabilir.
Proje rolleri, şirket içi tanımlarla çelişebilir, yanlış anlaşılabilir.
Çatışmalar çözümlense dahi tekrar edebilir.
Ekip üyeleri performanslarının doğru takdir edilemeyeceğini düşünebilir.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı yazısında matris organizasyonların aşağıdaki istenmeyen sonuçlarından bahseder;

Proje öncelikleri ve rekabet şirketin dengesini bozabilir, fonksiyonel birimlerin geleneksel işleri konusunda uzun vadeli düşüncelerini olumsuz etkileyebilir.
Uzun vadeli planlar çok fazla toplantı gerekliliği doğurabilir, geçici olan projelerin gereklilikleri karşılamak zorlaşabilir.
Projeden projeye atanan personelin kendi uzmanlığında gelişimi yavaşlayabilir.
Projelerden çıkarılan dersler diğer projelere aktarılamayabilir.

Stanley M. Davis ve Paul R. Lawrence, Matrix adlı kitaplarında yaşanabilecek problemleri 9 maddede özetliyor;

Anarşi – Stres zamanlarında organizasyonel adaların oluşması
Groupitis – Grup karar almada sanıldığı kadar uyumlu olmama
Ekonomik Durum – İyi günlerde yükselme, kötü günlerde düşüş yaşanma olasılığı
İdari Fazlalık – Fazla veya gereksiz yönetici ortaya çıkması
Karar Karmaşası – Herkesi karar verme sürecine katmanın yaratacağı problemler
Batma – Matris yapıyı gereksiz yerlere yayma olasılığı
Katmanlaşma – Matis içinde matrisler yaratma
Ben merkezcilik – Proje Yöneticisinin kendini her şeyin merkezinde görmesi

Matris yapılar zaman ve bütçe kısıtları altında etkin yönetimi hedeflerler. Yönetim gerektiği düzeyde planlama ve kontrol süreçlerine dahil olabilirse yukarıda bahsedilen bir çok dezavantaj giderilebilir. Yönetimin projelere karşı kendini ne şekilde pozisyonladığı çok önemlidir.