Kategori arşivi: Araç&Teknikler

Proje Yönetiminde Stacey Matrisi

Simple, Complicated and Complex Decision-Making - new visual - Drawing Change

Ralph Douglas Stacey tarafından geliştirilen Stacey matrisi, proje yönetiminde karar vermede yardımcı olmayı amaçlar. Projeyi başarıyla gerçekleştirmek için yapılacak planlamaya yönelik yaklaşımın (Geleneksel, Çevik, Hibrit) belirlenmesinde kullanılır.

Stacey Matrisi, uygulama seçenekleri bağlamında hedefleri ve gereksinimleri sorgular;

Gereksinimler/hedefler: Neyi başarmak istiyorsunuz?

Örneğin, müşteri şikayetlerini yönetmek, yazılım geliştirme, yeni bir sigorta ürününü tanıtmak, gemi inşa etmek vb.

Uygulama seçenekleri: Bunu başarmak için neye ihtiyacım var?

Örneğin, teknoloji, ekip bilgisi, ekipman vb.

Stacey matrisi, doğru proje yönetimi yaklaşımını seçmenize yardımcı olacaktır.

Dikey eksen, projenin netlik değerini gösterir. Tüm paydaşlar hedefin ne olduğu konusunda net mi?

Yatay eksen, “basit” ile “kaotik” arasında değişen dört senaryo ile hedefe ulaşmak için rotanın ne kadar kesin veya belirsiz olduğunu gösterir. Bu yaklaşım, başarılı proje planlaması için farklı senaryoların dikkate alınası gerektiğini göstermektedir.

Stacey matrisi, doğru proje yönetimi yaklaşımını seçmenize yardımcı olacaktır.

Projelerde paydaşlar, projenin gereklilikleri doğrultusunda gereken yeterliliklere sahip değillerse, NASIL konusundaki belirsizlikteki önemli artış, basit olan şeyleri çok hızlı bir şekilde karmaşık hale getirebilir.

Stacey Matrisi, özellikle yeni bir projeye başlıyorsanız, ekip, bilgi, ekipman vb. konusunda nerede olduğunuzu belirlemenize yarar.

Stacey Matrisinde yer alan dört senaryo aşağıdaki gibidir;

Basit: Bu tür projelerde geçiş deneyim, yeterli ve yetkin kaynak vardır. Önceden hazırlanmış kontrol listeleri vb. yardımcı kaynakları kullanan standart süreçler kullanılabilir. Geleneksel çalışma yöntemleri tercih edilebilir

Karışık: Proje planlaması belirli değişkenlere bağlı olup, problem çözümü ile ilgili anında yanıt verilebilecek hazır çözüler yoktur. Her ne kadar zaman kaybettirsede detaylı gereksinim analizinin yapılması gerekir. Böylece hedeflere netlik kazandırılır, yapılacak işler daha net belirlenebilir. İş akışını görselleştirmek için Kanban panoları kullanılabilir.

Karmaşık: Gereksinimler ve problem çözme yaklaşımları net değildir. Çok fazla değişken söz konusu olup iş akışındaki adımları tahmin etmek imkansızdır. Yaptıkça öğrenme ön plana çıkar. Karmaşık ortamlar, fazla çalışanı olan büyük projeleri içerirler.

Kaotik: İnovasyon vb. projelerdir. Kısa ve yinelemeli yaklaşımlar tercih edilmeli, proje devam ederken değişiklik ve modifikasyonların yapılabilmesi için mümkün olduğu kadar çok ara sonuç müşteriyle paylaşılarak geri bildirim alınmalıdır.

Stacey matrisi, belirsizlikleri açıklığa kavuşturarak, gelenekselden çevik yöntemlere kadar sizin ve ekibiniz için hangi proje yönetimi yaklaşımının en verimli olduğuna karar vermenize yardımcı olur;

Proje veya görev hangi gereksinimleri ve hedefleri içeriyor?
Ekip bu hedefler üzerinde hemfikir mi?
Projeyi uygulamak için hangi kaynakları kullanıyorsunuz?

Stacey matrisi, sadece geleneksel veya çevik yöntemleri kullanmanın, her projeyi tek bir yöntem ile yönetmenin uygun olmadığını açıkça göstermektedir. Tutarlı bir kalite düzeyiyle sonuçlar sunmak için standart yöntemleri kullanan iyi koordine edilmiş bir iş akışınız varsa, geleneksel proje yönetimini tercih edebilirsiniz. Yapılar verimli bir şekilde çalışırken daha fazla şeffaflık daha fazla hataya yol açabilir, çevik olacağım derken büyük resim gözden kaçırılabilir:

Problem çözme yaklaşımının net olmadığı projelerde, çevik çalışmaya açık olmak gerekir. Proje durumunun karışıktan karmaşığa geçtiği durumlarda, çevik yöntemlere aşina olmak önemlidir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Bir Cevap Yazın

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

İnkar
Kızgınlık
Korku
Kayıp
Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.

Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

Moral düşüklüğü
Değişime karşı kızgınlık
Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.

Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

Yüksek enerji
Öğrenmeye açıklık
Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde 8 Adımlı Değişim Modeli

Bir Cevap Yazın

How To Successfully Implement Kotter's 8 Step Change Model

Harvard Business School’da profesör ve dünyaca ünlü bir değişim uzmanı olan Kotter, 1995 yılında yayınladığı “Değişime Liderlik Etmek” adlı kitabında sekiz aşamalı değişim sürecini tanıttı.

Adım: Aciliyet Yaratın

Değişimin gerçekleşmesi için, tüm kuruluşun istemesi gerekir. Değişim ihtiyacı ile ilgili aciliyet duygusunun geliştirilmesi gerekir. Kuruluşu harekete geçirmek için ilk motivasyonu sağlanmış olur.

Bu yaklaşım sadece problemleri ya da fırsatları vurgulamak anlamına gelmez. Değişikliği gündem eden kişi sayısı arttıkça aciliyet kendi kendine gelişir.

Projeyi gerçekleştirmenin potansiyel tehditlerini ve fırsatlarını belirleyin, senaryolar geliştirerek gelecekte neler olabileceğini gösteri
Değişimin olası sonuçlarını tartışmaya açın. Paydaşları ve proje ekibini konuşturmak ve düşündürmek için dinamik ve ikna edici nedenler sunun.
Argümanınızı güçlendirmek için ilgili paydaşlardan (müşterilerden, tedarikçiler, danışmanlar vb.) destek isteyin.

Projenin ve getireceği değişimin başarılı olması için yönetimin, paydaşların ve proje ekibinin büyük bir yüzdesinin değişimi “sahiplenmesi” gerekir. Sonraki adımlara geçmeden önce Adım 1 üzerinde gerçekten çok çalışılması, önemli miktarda zaman ve enerji harcanarak aciliyet hissinin yaratılması gerekir. Panik yapmamak ve çok hızlı gitmemeye çalışmak gerekir. Uygun bir başlangıç yapmamak, çok sıkıntılı değişim sürecine sebep olabilir.

Adım: Güçlü Bir Koalisyon Oluşturun

İnsanları değişimin gerekli olduğuna ikna edin. Kuruluşunuzdaki kilit kişilerden güçlü liderlik ve görünür destek alın. Değişimi yönetmek yeterli değildir, liderlik edilmelidir.

Proje Yöneticisinin sadece projeyi yönetmesi değil aynı zamanda değişime liderlik etmesi gerekir. Proje Yöneticisinin değişime öncülük edebilmek için etkili insanlardan oluşan bir koalisyonu veya ekibi bir araya getirmesi gerekir.

Kilit paydaşlarınızı belirleyin ve duygusal bağlılık kurmalarını sağlayın.
Değişim koalisyonu için ekip oluşturmaya çalışın.
Ekipte zayıflıklar olmaması için farklı departmanlardan ve farklı seviyelerden doğru insan karışımına sahip olduğunuzdan emin olun.

Adım: Değişim İçin Vizyon Oluşturun

Proje ve bu doğrultuda değişim başladığında etrafta dolaşan birçok harika fikir ve çözüm olacaktır. Bunları, insanların kolayca kavrayabileceği ve hatırlayabileceği ortak bir vizyonla ilişkilendirin.

Net bir vizyon, herkesin neden bir şey yapmasını istediğinizi anlamasına yardımcı olur. İnsanlar neyi başarmaya çalıştığınızı kendi gözleriyle gördüklerinde, onlara verilen direktifler daha anlamlı hale geleceklerdir.

Değerleri belirleyin bunlar değişimin merkezine koyun.
Kuruluşunuzun geleceği olarak “gördüğünüz” durumu açıklayan kısa bir özet (bir veya iki cümle) geliştirin.
Bu vizyonu gerçekleştirmek için stratejinizi belirleyin.
Değişim koalisyonunun vizyonu kısa sürede açıklayabilmesini sağlayın.
Vizyonu sık sık vurgulayın.

Adım 4: Vizyonu İletin

Vizyonunuzu oluşturduktan sonra yapacaklarınız, başarınızı belirler. Vizyon vurgusunu sık sık ve güçlü bir şekilde yapın, yaptığınız her şeyin içine yerleştirin.

Vizyonu iletmek için sadece özel toplantılar yapmayın, her fırsatta konuşun. Karar vermek ve sorunları çözmek için vizyonu sürekli gündemde tutun. Vizyon, herkesin zihninde taze kaldığında, hatırlanacak ve destek bulacaktır.

Yaptığınız şeylerin, söylediklerinizden çok daha önemli ve inandırıcı olduğunu unutmayın. Diğerlerinden beklediğiniz davranışları önce kendiniz sergileyin.

Değişim vizyonu hakkında sık sık konuşun.
Endişeleri açık ve dürüst bir şekilde ele alın.
Vizyonunuzu proje sürecinden sonucuna kadar her noktada uygulayın. Her şeyi vizyona bağlayın.

Adım 5: Engelleri Kaldırın

Değişimin önündeki engelleri sürekli olarak kontrol edin. Engelleri kaldırmak, vizyonunuzu gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğunuz insanları güçlendirir ve değişimin başarıyla gerçekleşmesine yardımcı olur.

Değişim liderlerini ve rollerini belirleyin.
Vizyonunuzla uyumlu olduklarından emin olmak için organizasyon yapınıza, iş tanımlarınıza, performans v sistemlerinize bakın.
Değişimi gerçekleştirenleri ödüllendirin.
Değişime direnenleri belirleyin ve neyin gerekli olduğunu görmelerine yardımcı olun.
Engelleri kaldırmak için harekete geçin.

Adım 6: Kısa Vadeli Kazançlar Yaratın

Hiçbir şey başarıdan daha fazla motive etmez. Değişim sürecinin başlarından itibaren kuruluşun zaferi hissetmesini sağlayın. Kısa zamanda (değişikliğin türüne bağlı olarak bir ay veya bir yıl olabilir), yönetimin ve çalışanların görebileceği “hızlı kazançlar” elde etmeye çalışın. Bu yapılmazsa, değişime karşı olanlar ve olumsuz düşüncisi olanlar ilerleyişe zarar verebilirler.

Tek bir uzun vadeli hedef değil, kısa vadeli hedefler oluşturun. Her küçük hedefin, ulaşılabilir olması gerekir. Değişim ekibi bu hedeflere ulaşmak için çok çalışmak zorunda kalabilir, ancak elde edilen her “kazanım” tüm çalışanları daha fazla motive eder.

Değişime karşı çıkanların desteğine ihtiyaç duymayacağınız seçimler yapın.
Yüksek maliyetleri kazanımlara öncelik vermeyin.
Hedeflerinizin potansiyel artılarını ve eksilerini iyice analiz edin.
Ödüllendirme hedeflere ulaşmanıza yardımcı ol

Adım: Değişiklik ile Geliştirin

Değişimlere yönelik hızlı kazanımlar, uzun vadeli değişimi sağlamak için yapılması gerekenlerin yalnızca başlangıcıdır. Her adı, neyin doğru gittiğini ve neleri geliştirebileceğinizi belirlemek için fırsat sağlar.

Her noktada, neyin doğru gittiğini ve neyin iyileştirilmesi gerektiğini analiz edin.
Elde ettiğiniz ivmeyi geliştirmeye devam etmek için hedefler belirleyin.
Sürekli iyileştirme konusunda Kaizen hakkında kendinizi geliştirin.
Değişim çalışmaları için yeni çalışanlar ve liderler belirleyerek gelişim fikirlerini taze tutun.

Adım: Kurumsal Kültürdeki Değişiklikleri Kalıcı Hale Getirin

Değişikliği kalıcı kılmak için yapının parçası haline dönüştürmek ve çaba harcamak gerekir. Liderlerin ve tüm çalışlanların değişimi desteklemeye devam etmesi gerekir.

Her fırsatta ilerleme ve gelişimden bahsedin. Değişim süreciyle ilgili başarı hikayeleri anlatın.
Yeni personel işe alırken ve eğitirken değişim hedeflerini ve değerlerini aktarın.
Değişimdeki kilit paydaşları herkese duyurun ve katkılarını takdir edin.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde OSCAR Modeli

Bir Cevap Yazın

OSCAR modeli, esas olarak koçluk amacıyla kullanıldığı için OSCAR koçluk modeli olarak da bilinir. Bireysel hedefleri belirleme ve hedeflere ulaşma konusunda kullanılır.

Projelere bütünsel bir bakış açısı, değişim yaratan her projenin başarısı için zorunludur. Projelerde başarı, elde edilecek istenen sonucun tüm paydaşlar ve proje ekibi tarafından anlaşılması ve karşılıklı mutabakatı ile mümkündür. Hedeflere aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Projeleri gerçek zamanlı izlemek istiyoruz.

Proje ekiplerimizin Proje Yönetimi Metodolojisine uyumlu olarak çalışılmasını istiyoruz.

Net Tavsiye Skorunu(NTS) 40’dan 80’e yükseltmek istiyoruz.

Proje ekibi nereye gitmek istediğini ve mevcut konumunu bilmiyorsa hiçbir harita işe yaramaz. Sonuç hakkında ortak bir anlayışa sahip olduktan sonra, OSCAR Modeli mevcut durumun veya şu anda nerede olduğumuzun anlaşılmasını önermektedir. Hedef(ler)i ve mevcut durumu anladıktan sonra, Nasıl ulaşılır? belirlenir ya da ardından en iyi seçimlerle önceliklendirme yapılarak zaman çizgesi üzerinde tanımlanır. Ardından, ilerlemeyi izlemek ve kontrol etmek için düzenli gözden geçirmeler yapılır.

PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al) Deming döngüsü ile OSCAR Modeli arasında benzerlikler vardır. Her iki yaklaşımda doğru hedef(ler)e ulaşmayı planlamak, plana göre uygulamak, kontrol etmek ve düzeltici önlemler almak yer alır.

OSCAR Modeli

O – Outcome – Çıktılar (Hedefler) – Proje ekibinin uzun vadeli hedeflerini ve istenen sonucu tanımlamaktır.

Uzun vadeli beklenen sonuçlar nelerdir?
Başarı nedir?

S – Situation – Durum (Başlangıç noktası) – Proje ekibi üyelerinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyi hakkında öngörü sağlamaktır. Proje ekip üyesinin neden o seviyede olduğu ve bu seviyenin performansını ve paydaşlarla ilişkilerini nasıl etkilediği değerlendirilir.

Şu anki mevcut durumumuz nedir?
Neler oluyor?

C – Choices and Consequences – Seçimler ve Sonuçlar (Rota seçenekleriniz) – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yolları ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlamaktır. Amaç, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için uygun yolu seçmektir.

Hangi seçeneklerimiz var?
Her seçeneğin sonuçları nelerdir?
Hangi seçimler en iyi sonuçları verir?

A – Actions – Eylemler (Ayrıntılı uygulama planınız) – Proje ekibinin belirli bir zaman çerçevesi içinde çalışabileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesidir.

Hangi eylemleri gerçekleştireceksin?
Nasıl yapacaksın?
Ne zaman, kiminle yapacaksın?

R – Review – Gözden Geçirme (Doğru yolda olduğunuzdan emin olun) – Düzenli toplantılar yaparak destek sağlamak, proje ekibi üyelerinin motive olmalarını ve yolda kalmalarını sağlamaya yardımcı olmaktır.

İlerlemenizi gözden geçirmek için ne yapacaksınız?
İlerlemenizi kiminle ve ne zaman gözden geçireceksiniz?
Gerekli önlemler alınıyor mu?
Gerçekleştirilen eylemler sizi doğru sonuca yönlendiriyor mu?

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Net Tavsiye Skoru(NTS)

Bir Cevap Yazın

Proje başarısı paydaşların beklentilerini yönetmeye ve gerçekleştirmeye bağlıdır. Projelerde sürekli iyileştirme yapabilmek ve sonuçlara başarıyla ulaşabilmek için paydaşların geri bildirimlerine ihtiyaç duyulur.

Net Tavsiye Skoru, genel anlamda müşteri memnuniyeti ve sadakat ölçümü alanında kullanılır. Projelerde paydaş memnuniyetini ölçmeye yarar. NTS, paydaşların kısa ve odaklanmış bir ankete verdikleri yanıtlara göre ölçülebilir. Ankete verilen yanıtlar ile aşağıdaki sonuçlara ulaşılabilir;

Destekleyiciler – Sadık ve terimin ima ettiği gibi hareket eden insanlar
Pasifler – Mutlu olan ancak zor durumlarda projeden uzaklaşabilecek olanlar
Karşıtlar – Projedeki rolünden veya projenin sonucundan memnun olmayanlar

Projelerde tüm hedefler (müşteri memnuniyeti, kapsam, zaman, maliyet vb.) karşılanmaya çalışılır. Bazı projelerde müşteri beklentilerinin anlaşılmaması veya beklentilerle hizalanamamadan kaynaklanan yüksek miktarda risk ve belirsizlik ortaya çıkar.

Bu zorluğun üstesinden gelmenin yolu, yürütme aşamasında müşterilerle sürekli iletişimde olmak, geçmiş projelerden alınan dersleri dikkate almak ve gelecekteki projeler için geri beslemeler yapmaktır. Çevik yaklaşımlar, geri bildirim için fırsatlar sunsa bile, müşteri ve proje ekibi üzerinde baskı oluşturabilmektedir. Sürecin çok iyi tasarlanması gerekir.

Aşağıdaki 2 soru örnek olarak verilebilir;

Bu projede ekip üyeleriyle olan etkileşiminize dayanarak, gelecekte bu ekiple başka bir projede çalışmayı ne kadar istersiniz? (0’dan 10’a ölçek; 0=Hiç istemem; 10=Çok isterim)
Verdiğiniz puanın nedeni açıklayınız. (açık uçlu)

Önemli olan kimin ne yanıt verdiği değil, proje ekibinin nabzını dürüstçe ölçmek olmalıdır.

Anket tamamlandıktan sonra aşağıdaki formül kullanılır;

NTS=((Destekleyenlerin Sayısı – Karşıtların Sayısı)/Yanıtlayanların Sayısı)*100. Elde edilen sayı yüzde olarak değil tamsayı olarak ifade edilir.

Örneğin ankete 0-6 aralığında 10 (Karşıtlar), 7-8 aralığında 10 (Pasifler), 9-10 aralığında 30 (Destekleyiciler) olmak üzere 50 yanıt alındıysa NPT puanınız 40 olacaktır.

soruya verilen yanıtların içeriğini gözden geçirmeli iyileştirme alanlarını anlamak için Yakınlık Şemaları kullanabilirsiniz

Önemli olan elde ettiğiniz sonuçların projeye olumlu bir şekilde geri yansıtılması olmalıdır.

Elde ettiğiniz puanı referans alarak geliştirmeye ve iyileştirmeye çalışmanız gerekir. Yüksek puanlar, proje ekibinin geri bildirim ve müşteri beklentilerini projeye ve genel olarak organizasyona/departmana entegre etmek için benimsediği yaklaşımı yansıtacaktır. 50+ puanın iyi olduğu konusunda genel bir fikir birliği olmasına rağmen, kendi kurumsal ölçütünüzü oluşturmanız ve çıtayı yükseltmeye devam etmeniz gerekir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Etkileme

Bir Cevap Yazın

A Simple Three Step Approach To Build Your Influencing Power (Based On Science) | Inc.com

Etkileme, başkalarının davranışlarını ve eylemlerini yönlendirme eylemidir. Proje Yöneticileri, belirli sektörler hariç(savunma sanayi vb.) doğrudan yetki yoluyla hedeflerine ulaşabilirler. Bu nedenle paydaşları etkileme yetenekleri, kaynak bulma, destek alma vb. konularda önemli bir beceri olarak karşımıza çıkar.

Güç ve otoritenin kullanılabileceği durumlarda bile, etkileme yoluna gidilmesi daha doğrudur. Bu sayede, eylemler ve davranışlar sadece itaat yoluyla değil istekle gerçekleştirilir.

Proje yöneticisinin, proje ekibi üyeleri üzerinde sınırlı yetkisi vardır. Matris organizasyonlarda ekip üyeleri, kendi fonksiyonel yöneticilerine rapor verirler. Proje yöneticisi proje ekibine liderlik ederken tek başına otoriteye (fonksiyonel yöneticiye) güvenemez. Etkileme becerileri, bireysel ekip üyeleri ve ayrıca çelişen talepler durumunda fonksiyonel yöneticiler ile etkileşimlerinde gereklidir.

Proje yöneticisi ve proje sponsoru arasındaki ilişki, proje başarısının merkezinde yer alır. İki rolün projeye farklı bakış açıları vardır. Bu nedenle projeye yönelik ortak bir yaklaşım geliştirmek için birbirlerini etkileme becerilerini kullanacaklardır.

Etkileme tekniklerinin uygulama odağı, proje ekibinin parçası olmayan ve proje yöneticisinin yetkisine tabi olmayan proje paydaşlarıdır. Bazı paydaşlar destekleyici ve diğerleri olmayacaktır. Proje yöneticisi, paydaşların aktif katılımını sağlamak, desteklerini almak ve itirazları azaltmak için etkileme ve iletişim becerilerini kullanmalıdır.

Başarılı etkileme, proje yöneticisinin amacını yansıtan tutumu, davranışları ve karar vermede yarattığı değişikliklerle ölçülebilir. Başarı, ortaya çıkan kabul, destek ve anlaşma yoluyla da görülebilir.

Başkalarını etkilemek için, bireylerin veya grupların kendi tutum, davranış, duygu ve karar verme kalıplarını değerlendirebilmeleri ve anlayabilmeleri gerekir. Bu tür modeller, karmaşık bir dizi deneyimden, kültürel yönlerden, bağlamsal ve duygusal durumlardan oluşacaktır.

Etkileme, müzakere, çatışma yönetimi, liderlik, iletişim ve ekip çalışması ile bağlantılıdır. Etkileme aşağıdakileri gerektirir;

Duyusal farkındalık – Kendi ve başkalarının davranışlarını anlamak
Duygusal zeka – Kendi duygularınızı ve başkalarının duygularını anlamak
İletişim becerileri – Yaklaşımlar, yöntemler ve tutum)
Müzakere becerileri – Karşılıklı olarak kabul edilebilir konuya ikna etme ve bulma yeteneği
Bağlamsal farkındalık – Uygun zamanı, yeri ve kişileri seçme yeteneği
Kültürel farkındalık – Geçmiş, ırk, cinsiyet, öğrenme stilleriden iletişim, değerler ve inançlara kadar ilgili faktörlerin anlaşılması).

Etkileme açık, gizli, bilinçli veya bilinçaltı olabilir, bir veya tüm paydaşlara uygulanabilir. Bireyin veya grubun eylemleri, paydaş olmayan diğerlerini dolaylı olarak etkileyebilir. Örneğin, yeni bir ürün veya hizmet üzerinde çalışan proje ekibi, görevlerine olumlu yaklaştıklarında diğerlerini iş hakkında soru sormaya ve hatta ona katılmaya veya ürünlerini kullanmaya yöneltebilirler.

Etki, taraflar arasında ilişkiler kuruldukça gelişir. İlişkiler, paylaşılan değerler, etik konumlar, güven ve gerçek beğeni ve saygı gibi olumlu faktörlere dayanır. Bazı durumlarda etkileme tamamen algılanan otoriteye bağlıdır. Bu durum, korku ve güvensizliğe dayalı bir etkileme yeteneği sağladığı için olumsuz olabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Geri Bildirim

Bir Cevap Yazın

ŞU ''FEEDBACK'' DEDİKLERİ | Kariyerim Dergisi

Bireysel performansı değerlendirmek, organizasyonel ve kişisel iyileştirmeleri gerçekleştirmek, hataları düzeltmek ve değişimi başlatmak için geri bildirimi kullanan bir dünyada yaşıyoruz.

İki tür geri bildirimden söz edebiliriz;

Olumlu geribildirim: İyileştirme veya faydayı artırma eğiliminde olan geri bildirim
Olumsuz geribildirim: Durdurma veya başlangıca döndürme eğiliminde olan geri bildirim

Olumlu geri bildirim, çıktıyı veya performansı artırmak için kullanılırken, olumsuz geri bildirim istenmeyen davranışı azaltmaya veya durdurmaya çalışır. Kuruluşlarda geri bildirim vermek, performans, verim veya iyileştirme için bilgiyi bireye veya gruba geri iletmektir.

Geri bildirim güçlü bir iletişim aracıdır ve hem olumlu hem de düzeltici eylemler için kullanılmalıdır.

Projelerde sürekli ve en kısa sürede geri bildirim vermek gerekir. Planlı bir zamanı olmaz, projenin kapanışı beklenmez. Resmi olması gerekmez gayri resmi olabilir.

Yapılan hatalar

Hiç geri bildirim vermemek – Geri bildirimden kaçınmanın paydaşlar ve proje ekibi üzerinde çok büyük etkisi olabilir. Geri bildirim vermemek, iş düzgün yapılsa bile kızgınlığa, düşük performansa ve iletişimsizliğe neden olabilir.
Geri bildirimi geciktirmek – Proje yöneticileri, geri bildirim vermeyi potansiyel çatışma kaynağı görebilirler. Kaçınmak, sorunları sadece erteler, ortadan kaldırmaz. Sorunları çözmenin en iyi yolu bir an önce yüzleşmektir. PMBOK “Başarılı çatışma yönetimi, daha fazla üretkenlik ve olumlu çalışma ilişkileri ile sonuçlanır.” demektedir.
Sadece olumsuz geribildirim vermek – Doğru zamanda olumlu geribildirim vermek proje ekibi için büyük motivasyon kaynağı olabilir. Yalnızca olumsuzları görmek ve olumluları yalnızca “işlerini yapan” ekip üyeleri olduğuna inanmak yanlıştır.
Geri bildirimde spesifik olmamak – Yapılacak yorumun nedenini açıklamak gerekir. Örneğin “Toplantıya çok geç kaldınız, bir daha olmasın” demek yerine “Bu sabahki toplantıya geç kaldığınız için diğer tüm katılımcılar bir sonraki toplantılarını ertelemek zorunda kaldılar. Siz gelene kadar başlayamadık çünkü durum kritik olduğu için herkesin olması gerekiyordu. Lütfen gelecekteki toplantılara zamanında gelmeye çalışın.”
Tutumu Dikkate Almamak – Geri bildirim kötü yapılırsa, işleri daha kötü hale getirebilir. Dinleyicilerin kim olduğunu ve onlardan nasıl tepki vermelerini beklediğinizi iyi düşünün. Olumsuz geri bildirimi reddedecekler mi? Bahane uyduracaklar mı? Geri bildirimleri başkalarının önünde mi yoksa özel olarak mı kabul etmeyi seviyorlar?
Sonuca ulaşamamak – Geri bildirimin etkisi olup olmadığını izleyin. Geri bildirim verirken, beklenen davranışın/performansın ne olduğunu belirttiğinizden emin olun. Ekip üyelerinizden beklediğiniz temel davranış veya performans nedir? Geri bildirim sonrasında ekip üyesi ile anlaşmaya varmalısınız. Her zaman haklı olduğunuzu ve ekip üyesinin değişmesi gerektiğini düşünmeyin.Genel proje performansı düşüyorsa, performans beklentilerini küçümsemeyin.

Nasıl yapılmalı?

Geri bildirim, belirli olaylara veya durumlara atıfta bulunmalıdır. Örneğin “Toplantılara her zaman geç kalıyorsun” demek yerine “Son 4 haftanın haftalık durum toplantılarına ve geçen hafta Perşembe günü yapılan risk değerlendirme toplantısı da dahil olmak üzere birçok toplantıya geç kaldınız” demek daha doğrudur. Aynı yaklaşımın olumlu geribildirim için de geçerli olduğunu unutmayın.

Davranışın veya olayın etkisi açıklanmalıdır. Bir teslimat geç tamamlandıysa, sonraki görevleri ve aktiviteleri öteleyebilir, maliyeti artırabilir ve süreyi uzatabilir. Proje ekip üyesi sürekli işe geç geliyorsa, diğer ekip üyelerinin moralini bozabilir ve üretkenliği azaltabilir. Kötü performansın etkisi açıklanmadan, düzeltici geri bildirimin daha az etkili olacaktır. Aynı şekilde, olumlu geribildirim, proje ekip üyesinin eylemlerinin faydalı etkisini içermelidir.

Dikkat edilmesi gerekenler

Ölçülebilir – Yukarıdaki örnekte, zaman faktörü geri bildirim konusuydu. Ölçülebilir hale getirmek için proje ekip üyesinin ortalama olarak ne kadar geç kaldığını (gecikme süresi vb.) ekleyin.
Başarılabilir – Yapılan geri bildirimler sonucunda hemen iyileşme olmayabilir, belirli bir süre içinde kademeli olarak iyileşme gerçekleşebilir.
Gerçekçi – Yeni mezun ve/veya acemi proje ekip üyesinin yüksek kaliteli sonuçlar üretebilmesi gerçekçi olmayabilir. Geri bildirim verilmesini gerektiren çok sayıda düşük kaliteli sonuç üretebilirler ancak onlardan mükemmellik beklemek gerçekçi olmaz. Gerçekçi olmanın altında yatan varsayım, ekip üyesinin gerekli işi yapmak için uygun becerilere sahip olmasıdır.

Yapılmaması Gerekenler

Herhangi bir geri bildirim vermemek
Bir durumdan sonra olumlu veya olumsuz geri bildirim vermek için çok uzun süre beklemek
Kötü performansı erkenden düzeltmemek
Olumlu performansı yeterince erken fark etmemek
Spesifik olmamak, örnek vermemek
Geri bildirim vermek için önceden belirlenmiş bir zamanı beklemek
Duygusal yaklaşmak
Geri bildirimi küçümsemek
Olumsuz geri bildirim vermeniz gerektiğinde olumlu geri bildirim vermek ya da tam tersi
Başkalarıyla karşılaştırmak
Çift yönlü geri bildirim verme fırsatı sağlamamak

Öneriler

Alıştırma ve prova yapın.
Kitlenizi tanıyın ve mesajınıza nasıl tepki vereceklerini düşünün. Özellikle olumsuz geri bildirimleri duymak zordur, bu yüzden onu dinlenecek ve unutulmayacak şekilde iletin.
Beklentilerinizi önceden belirleyin
Özellikle olumsuz geri bildirimleri birebir iletin. Diğer ekip üyelerinin önünde yapmayın.
Olumlu geribildirim verin.
Sakin bir ses tonu kullanın.
Gerçeklere bağlı kalın ve duygusallaşmayın. Sakinlik, mesaja güven ve ciddiyet verir.
Daha sonra başvurmak üzere yazılı hale getirin.
Uzun vadeli düşünün, sadece mevcut projedeki performansı düşünmeyin. Ekip üyesinin sonraki projelerindeki performansını ve kariyerlerini düşünün. Onlara yaşamları boyunca kullanabilecekleri geri bildirimler verin.
Hemen geri bildirim verin. Geri bildirim ne kadar gecikirse, etkinliğini katlanarak kaybeder.
Projenin başlangıcında erken ve sık geri bildirim verin.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Ürün İş Listesi – 92

Bir Cevap Yazın

The Product Backlog: Your Product Owner's To-Do List | Clockwise

Ürün İş Listesinin Yeniden Önceliklendirilmesi

Çevik projelerde, değişikliklerin gerçekleşmesi veya mevcut çıktıların yeniden önceliklendirilmesi, ürün iş listesi kullanılarak yönetilir. Değişiklikler, yeni kullanıcı hikayeleri olarak yazılır ve ürün sahibi, ürün iş listesindeki mevcut hikayelerle birlikte yeni hikayeleri önceliklendirmekle sorumludur. Değişiklikler iş değerine yüksek katkı sağlayacaksa, listenin en üstüne yazılabilir, göreceli değer veya risk düşükse daha aşağılara eklenebilir.

Ürün Sahibinin Görevleri

Çevik projelerde, ürün sahibi, proje ekibinin işletmeye sağlayacağı değere dayalı olarak işlerin önceliklendirmesine yardımcı olur. Ürün sahibi, proje ekibinin ürettiği çözümün nihai değerinden sorumludur. Ürün sahibi, ürün vizyonunu hazırlar, paylaşır ve farklı paydaşlardan gelen farklı iş ihtiyaçlarını tek bir öncelikli ürün listesi üzerinden koordine eder.

Ürün sahibi, ürün iş listesindeki kullanıcı hikayelerini tanımlamaktan ve önceliklendirmekten sorumludur. Öncelikler en çok değer katan ve riski yüksek olanlardan başlar, en altta daha düşük değerli hikayeler yer alır. Proje ilerledikçe, ürün sahibi hikayelerin önceliklendirilmesi konusunda ekibe rehberlik etmeye devam eder, ekibin yardımıyla kabul kriterlerini tanımlar ve hikayeler tamamlanıp teslim edildikçe kabul eder.

Ürün sahibi, ekipten gelen soruları yanıtlamak ve olası çözüm yaklaşımları hakkında ekibe zamanında geri bildirimde bulunmakla yükümlüdür.

Değişiklikler için Önerilen Seçenekler

Değişiklik talebi geldiğinde ürün sahibinin odak noktası, değişikliğin amaçlanan iş değerine katkısı olmalıdır. Değişikliği göz önünde bulundurma ve olası çözüm seçeneklerini belirleme konusunda proje ekibinin yetkilendirilmesi en iyi uygulamadır. Proje ekibi, üzerinde anlaşmaya varılan bir yaklaşım bulmak için ürün sahibiyle seçenekleri masaya yatırabilir.

Yol Haritaları

Yol haritaları, projeye, ana çıktılara, proje tarihlerine ve Minimum Uygulanabilir Üründe belirli özelliklerin nasıl ve ne zaman kullanıma sunulabileceğine ilişkin üst düzey görünürlük sağlamak için kullanılır. Yol haritası, iş paketlerini ve zaman çizelgelerini içeren proje planı kadar ayrıntılı olmaz. Yol haritası üst düzeydir. Paydaşların temel üst düzey ihtiyaçların ve dönüm noktası tarihlerinin açıkça farkında olmasını sağlar, işlerin tam olarak ne zaman yapılacağına dair ayrıntılı ayrıntı düzeyi sağlamaz. Ürün sahibi, proje yaşam döngüsü boyunca ihtiyaçları ekleyip, önceliklendirdikçe yol haritası güncellenir.

Proje ilerledikçe, yol haritası düzenli güncellenmelidir. Yol haritası, yeniden yapılan önceliklendirmeleri ve ürün iş listesinde yapılan değişiklikleri yansıtacaktır. Bu devam eden yinelemeli süreç, proje ekibinin her zaman en yüksek değerli öğeler üzerinde çalışmasını, önce en yüksek değerli bileşenleri erken teslim etmesini ve geri bildirim oluşturmasını sağlar.

Sürüm Planlama

Sürüm planlaması, ürün iş listesindeki önceliklendirmeye dayalı olarak, ürün sahibinin Minimum İş Artımının (MİA) nerede elde edilebileceğini belirlemesiyle yapılır.

MİA elde edildikten ve bir ilk sürüm tamamlandıktan sonra, ürün sahibi, ek sürümlerinin ne zaman gerçekleştirilebileceğini belirler. Sürümler, belirli bir dizi özelliğin gerçekleştirilmesine veya düzenli bir zaman kadansında planlanabilir. Örneğin, her iki sprintten sonra bir sürüm planlanabilir.

Sürüm planlaması, iş değerini artıracak şekilde yapılmalıdır. Sürümün, iş ortamı üzerinde yaratabileceği etkiler hesaba katılmalıdır. Sürümler, yeni süreçlerin uygulanmasına, rollerin ve sorumlulukların yeniden tahsisine veya kurumsal iş akışlarında değişikliklere neden olabilirler. Müşterinin sürüme hazırlanmasını sağlamak için uygun eğitim ve bilgi aktarımının planlanması ve yürütülmesi gerekir.

İş Ortamı Değişikliklerine Dayalı Proje İş Listesi Üzerindeki Etkiyi Değerlendirme Yönergeleri

Projeler genellikle iş ortamındaki iç ve dış değişikliklerden etkilenirler. Proje yöneticisi, değişikliklerinin olası etkilerini ve bunların genel iş durumunu, yönetilen projelerin değerini nasıl etkilediği konusunda farkındalık sağlamalıdır;

Projenin organizasyonel bağlamını anlayın. Çözümü hangi kuruluş(lar) kullanacak? Genel iş akışı nasıldır? İş akışını desteklemede hangi tanımlanmış roller ve sorumluluklar var? Bunlar, yeniden yapılanma gibi iç işleyişten nasıl etkilenebilir?
Projenizi etkileyebilecek dış faktörleri anlayın. Siyasi riskler veya sorunlar var mı? Ekonominin durumu projenizin değerini nasıl etkiler? Hangi teknik yenilikler çözüm yaklaşımınızı etkileyebilir? Sizi etkileyebilecek ne tür yasal veya düzenleyici değişiklikler düşünülüyor?
Projenizin çalışmalarına nasıl öncelik veriliyor? Çevik proje yürütüyorsanız, iş listeniz düzenli olarak gözden geçiriliyor ve mevcut iş önceliklerini yansıtacak şekilde iyileştiriliyor mu? İş listesinin doğru olduğundan emin ve ekibin sorularını yanıtlamaya hazır Ürün Sahibiniz var mı?

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İş Ortamında Fayda ve Maliyet – 90

Bir Cevap Yazın

A Cost/Benefit Guide to the Data Warehouse - Actian

Maliyet Fayda Analizi

Maliyet-fayda analizi eldeki varlıkları korurken fayda elde etmek için en iyi yaklaşımı sağlayan seçenekleri belirlemek için kullanılan, alternatiflerin güçlü ve zayıf yönlerini tahmin etmeye yönelik yaklaşımdır. Hangisine onay verileceğini belirlemek için potansiyel projeleri ve kapsamla ilgili alternatif yaklaşımları karşılaştırmak için sıklıkla kullanılır.

Maliyet-fayda analizinin amacı, faydaları maliyetlerinden en fazla olan alternatifi seçmektir. Maliyeti faydasını aşan bir alternatif asla tercih edilmemelidir. Maliyet-fayda analizinin değeri, maliyet ve fayda tahminlerinin doğruluğuna bağlıdır.

Yatırım Geri Dönüşü (Return On Investment – ROI)

Yatırılan para miktarına göre yatırımdan elde edilen kazanç veya kaybı ölçen finansal karlılık ölçüsüdür. Bazen getiri oranı olarak adlandırılır ve genellikle yüzde olarak ifade edilir. Pozitif yatırım getirisi iyi, negatif yatırım getirisi kötü bir yatırımdır. İki proje arasında en büyük Yatırımın Geri Dönüş oranı olan tercih edilmelidir.

Bugünkü Değer (Present Value – PV)

Belirli bir getiri oranı olan paranın veya nakit akışı toplamının bugünkü değeridir. Belirli bir faiz oranında belirli bir miktarda parayı yatırdığınızda gelecekte elde edeceğiniz paranın bugünkü değeridir. PMP sınavında Bugünkü Değeri yüksek olan proje seçilmelidir.

Formül:

Sınav için şimdiki değerin nasıl hesaplandığını ezberlemeniz gerekmez. PV mevcut değerdir, FV gelecekteki değerdir, r faiz oranıdır ve n dönem sayısıdır.

Net Bugünkü Değer (Net Present Value – NPV)

Tüm nakit çıkışlarının bugünkü değeri ile tüm nakit girişlerinin bugünkü değeri arasındaki farktır. PMP sınavında Bugünkü Değeri yüksek olan proje seçilmelidir.

İç Verimlilik Oranı (Internal Rate of Return – IRR)

Tüm nakit akışlarının net bugünkü değerini sıfıra eşitleyen faiz oranıdır. PMP sınavında Bugünkü Değeri yüksek olan proje seçilmelidir.

Net Tavsiye Skoru (Net Promoter Score – NPS)

Net Tavsiye Skoru, bir müşterinin kullandığı ürünleri veya hizmetleri diğerine tavsiye etme istekliliğini ölçer. Basitçe % Destekleyen – % Kötüleyenler olarak -100 ila +100 sonuç endeksiyle hesaplanır. Yüksek puanlar, müşteri memnuniyetini ve çözümü önerme isteğini gösterir. Hesaplama için, müşterinin bildirdiği memnuniyete 0-10 ölçeğinde bir sayı atanır, 10 en memnun olanı gösterir. Sonuç 3 tipte ve aşağıdaki gibidir;

Kötüleyenler (0-6) – Başka biri ile çalışmaya çok istekli, çözüm onları tatmin etmekten uzak.
Pasifler (7-8) – Biraz memnun, ancak rekabetçi teklifleri denemeye istekli olabilir.
Destekleyiciler (9-10) – Çok memnunlar ve tekrar çalışmayı tercih edecekler.

AB Testi

Çoğu zaman bir sorunu çözmek için farklı yaklaşımlar mevcuttur. Proje ekibi doğru alternatifi seçebilmek için kullanıcılardan geri bildirim almak isteyebilir. Bu yaklaşım, kullanıcıların belirli şeylerin nasıl yapılacağına veya hangi yaklaşımı tercih edeceklerine ilişkin tercihlerini sormak anlamına gelir.

Pazarlama alanında buna AB testi denir. AB testinde, farklı kullanıcı gruplarına, sadece bir farkla benzer hizmetler gösterilir. Örneğin, insanların farklı seçeneklere göre farklı davranıp davranmadığını görmek için web sitesindeki bir alanın rengini veya konumunu değiştirmek vb. AB testi sonucunda, deneyin sonuçlarına göre en etkili yaklaşımı belirleyebilir, çözümü optimize edebilirsiniz.

Monte Carlo Simülasyonu

Monte Carlo simülasyonu(1), yapılarak proje için olası sonuçların aralığını temsil etmek için çıktılar üretilir. Monte Carlo simülasyonu bilgisayarlar ile yapılabilir. Büyük sayı girdileriyle etkin bir şekilde çalıştığı için finans ve mühendislik dahil olmak üzere birçok alanda geniş bir uygulama alanına sahiptir. Maliyetler ve süre vb. birkaç girdiden fazlasının belirsiz olduğu projelerde başarı ve başarısızlık oranlarını görmeye yarar.

Simülasyon

Simülasyon(2), belirsizliklerin proje hedefleri üzerindeki potansiyel etkilerini belirlemek için bilgisayar modellerini ve risk tahminlerini kullanan tekniktir. Simülasyonlar, çeşitli faaliyet varsayımları setleriyle birden fazla proje süresinin hesaplanmasını içerirler. Proje simülasyonu, proje belirsizliklerini proje hedefleri üzerindeki potansiyel etkilerine çeviren bir model kullanır. Proje modeli, olasılık dağılımını hesaplamak için farklı değişkenlerle birçok kez çalıştırılır.

Karar Ağacı Analizi

Karar ağacı analizi(3), belirsizlik durumunda birden çok seçenek zincirinin sonuçlarını değerlendirmek için diyagram oluşturma ve hesaplama tekniğidir. Karar ağaçları, karar vericilerin, dikkate alınan her kararın her bir dalı için hem olasılığını hem de etkisini değerlendirmesine izin vererek, risk analizi için faydalı bir araç haline getirir.

Beklenen Parasal Değer

Beklenen Parasal Değer (Expected Monetary Value – EMV), gelecek belirsiz olduğunda ortalama sonucu hesaplama yöntemidir. Fırsatlar pozitif değerlere sahip olacak ve tehditler negatif değerlere sahip olacaktır. Beklenen Parasal Değer, olası bir sonucun parasal değeri ile ortaya çıkma olasılığı çarpılarak bulunur. Bu, tüm olası sonuçlar için yapılır ve sonuçlar toplanır. Toplam, Beklenen Parasal Değeri gösterir.

Bu teknik, karar ağacı analizinde kullanılır. Analizin en iyi sonucu bulması için Beklenen Parasal Değer hesaplanmalıdır. En iyi sonuç, en büyük miktarda net kazanç veya en az miktarda net kayıpla sonuçlanandır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 433-434.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 433

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 435

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Paydaşlarla İşbirliği Yapmak – 76

Bir Cevap Yazın

How to Make Stakeholder Engagement Meaningful

Paydaşlarla İşbirliği Yapmak

Proje başarısı, proje paydaşlarının katılımına ve uygun işbirliğine bağlıdır. Daha fazla işbirliği ve uyum, projenin amaçlarına yönelik ilerlemesini sağlar. İşbirliği içinde çalışmak, sürekli çaba ve denge gerektirir. İşbirliği ne kadar fazlaysa, çıktılar o kadar uyumlu ve doğru olur.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir.

Paydaşların katılım sağlama konusunda ihtiyaçlarını değerlendirmek. (EKO 1.9.1)
Paydaş ihtiyaçları, beklentileri ve proje hedefleri arasındaki uyumu optimize etmek. (EKO 1.9.2)
Proje hedeflerine ulaşmak için güven oluşturmak ve paydaşları etkilemek. (EKO 1.9.3)

İşbirliği

Etkili işbirliği, tüm paydaşlar arasında güven oluşturur. Açık diyalog ve anlamlı iletişim, hedeflerin anlaşılmasını, sonuçların beklentilerini ve bu beklentileri gerçekleştirmek için yapılması gerekenleri optimize etmeyi sağlar. Paydaşların projeye katılımı zaman değişebilir veya sabit kalabilir. Mevcut paydaş katılım durumu, proje boyunca sürekli değerlendirilir.

Yapılacak görüşmelerle, paydaşların bilgi sahibi olması ve beklentilerin belirlenmesi sağlanır. Her paydaşın katılım sağlaması diğer paydaşların takdirini sağlar. Kişiler arası iletişim becerileri, geri bildirim, toplantı yönetimi vb. paydaş katılımını artırmak için kullanılır.

Proje Paydaşları

Paydaşlar(1), projede sürekli veya çeşitli süreçlerde yer alabilirler. Paydaşlara örnek vermek gerekirse müşteriler, tedarikçiler, son kullanıcılar, departmanlar, sponsorlar vb. sayılabilir. Paydaşlar, proje ile ilgili kararları, faaliyetleri, çıktıları veya sonucu etkileyebilecek veya etkilenebilecek kişi veya gruplardır.

Proje paydaşları, proje yaşam döngüsü boyunca sabit kalabilir veya değişebilirler. Gereksinimler veya proje kısıtları değiştikçe yeni paydaşlar ortaya çıkabilir ve mümkün olduğunca erken belirlenmesi Proje Yöneticisinin görevidir.

Paydaşların Belirlenmesi

Paydaşlar, ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanabilmesi için projenin erken safhalarında belirlenmelidir. Ayrıca, projenin başarılı olmasına en iyi şekilde yardımcı olabilecek kişi veya gruplar olduğu unutulmamalıdır. Proje paydaşları, proje yaşam döngüsü boyunca ilgi alanları, katılımları, karşılıklı bağımlılıkları ve proje başarısı üzerindeki potansiyel etkileri ile ilgili bilgiler analiz edilerek, belgelenir.

Proje paydaş analizine yönelik çeşitli araçlar(2) aşağıdaki gibidir;

Uzman Görüşü – Paydaşların belirlenmesine yardımcı olmak üst yönetimin, kilit paydaşların, proje yöneticilerinin, danışmanların görüşüne başvurulabilir.

Veri toplama – Paydaşlar hakkında bilgi toplamak için aşağıdakiler kullanılabilir;

Soru formları ve anketler
Beyin fırtınası

Veri analizi – PMBOK® Kılavuzunda belirtildiği gibi, paydaş analizi, proje boyunca kimin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğini belirlemek için nicel ve nitel bilgileri sistematik olarak toplama ve analiz etme tekniğidir.

Paydaş analizi
Belge analizi

Veri Sunma – Paydaş haritalama, paydaşları yetki düzeyleri, ilgi alanları ve proje üzerindeki etkileri gibi faktörlere göre sınıflandırmak için kullanılabilecek tekniktir. Paydaşları gruplandırmayı sağlayan sınıflandırma modelleridir;

Güç/çıkar tablosu: Paydaşları, yetki düzeylerine ve projeye olan ilgilerine göre gruplandırır.
Güç/etki tablosu: Paydaşları yetki düzeylerine ve projeye katılımlarına göre gruplandırır.
Katılım/etki tablosu: Paydaşları projeye katılımları ve proje üzerindeki etkileri temelinde gruplandırır.
Paydaş küpü: Paydaşları gruplandırmak için önceki iki boyutlu modelleri temel alan üç boyutlu sınıflandırma modelidir.
Etki yönleri: Paydaşları projeyi nasıl etkilediklerine göre gruplandıran sınıflandırma modelidir. Yukarı (üst yönetim), aşağı (ekip veya uzmanlar), dışa (dış), yanlara (diğer proje yöneticileri) ve önceliklendirmeyi içerir.

Toplantılar – PMBOK® Kılavuzunda belirtildiği gibi, toplantı insanların belirli bir amaçla bir araya gelmesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş listesi(3), proje paydaşlarının tanımlanması, değerlendirilmesi ve sınıflandırılmasını içeren belgedir. Paydaşların, proje üzerindeki potansiyel etkileri, iletişim bilgileri, sınıflandırma vb. ek bilgiler içerebilir.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 507-508

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 511-514.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 514.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.