Kategori arşivi: PMP®

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 50

Risk Management – One size does not fit all - IRIS Intelligence

Planlama için harcanan tüm zaman ve çaba, proje ekibinin proje işlerini yapmaya başladığında meyvelerini verecektir. Proje yürütme sırasında nihai amaç, müşteriye iş değeri sunmaktır.

İşleri Yapmak ile ilgili yazılarda, PMP® Sınav İçeriği (ECO)’daki aşağıdaki maddeler ele alınacaktır;

Riskleri analiz etmek ve yönetmek. (ECO 2.3)
Projeyi, iş değeri sağlamak için gereken aciliyetle yürütmek. (ECO 2.1, 2.6, 2.9)
İletişimleri yönetmek. (ECO 2.2)
Paydaşların katılımını sağlamak. (ECO 2.4)
Proje eserleri (dokümanları) oluşturmak. (ECO 1.12, 2.9, 3.1)
Proje değişikliklerini yönetmek. (ECO 2.10)
Proje başarısı için sorunları en uygun yöntemle ele almak. (ECO 2.15)
Bilgi transferlerini gerçekleştirmek. (ECO 1.6, 2.16)

Riskleri Analiz Etmek ve Yönetmek

Planlamanın sonuna gelindiğinde proje aktiviteleri belirlenmiş, zaman çizelgesi geliştirilmiş ve proje bütçesi hazırlanmıştır. Yapılan planları ve hedefleri etkileyebilecek öngörülemeyen bir durum ortaya çıkana kadar her şey yolunda ve güzeldir. Risk yönetimi, potansiyel proje risklerine yanıt verme konusunda gereklidir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki konulara yöneliktir;

Risk yönetimi yaklaşımını belirleyin. (EKO 2.3.1)
Riskleri ve risk yanıtlarını yinelemeli olarak belirleyin, analiz edin ve önceliklendirin. (EKO 2.3.2)
Risk yanıtlarını belirleyin.
Risk yanıtlarını uygulayın.

Risk

Risk (1), gerçekleşmesi durumunda bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu veya olumsuz etkisi olan belirsiz bir olay veya durumdur. Riskler genellikle olumsuz olarak algılanır, ancak proje yönetiminde risk olumlu veya olumsuz olabilir.

Bir riskin ortaya çıkma olasılığı ve proje üzerindeki etkisi önemlidir. Riskler, etkileri, kaynaklar ve belirsizlik düzeyleri açısından sınıflandırılabilirler.

Negatif riskler, projeyi olumsuz etkileyen risklerdir. Bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumsuz etkisi olabilecek riskler tehditler olarak tanımlanır. Proje yöneticileri, bu risklerin oluşmasını önlemek veya etkilerini azaltmak için çaba gösterirler.

Pozitif riskler, göze alındığında olumlu bir proje sonucu üreten risklerdir. Bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu etkisi olan riskler fırsatlar olarak tanımlanır.

Tetikleyiciler, bir riskin gerçekleşmek üzere olduğunu gösteren olay veya durumdur. Tetikleyiciler, ilgili alanlarda önerilen değişiklikler, yasal değişiklikler vb. projenizi etkileyen dış faktörlerden gelebilir. Personel, yönetim veya finansmanda değişiklikler vb. projeyi etkileyen dahili faktörler olabilirler. Tetikleyicilerin bir proje üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkileri olabilir. Örneğin, mevzuattaki veya düzenlemelerdeki değişiklikler proje zaman çizelgelerini ve bütçesini olumsuz etkileyebilir. Tetikleyiciler, Risklerin Tanımlanması süreci sırasında belirlenebilir, Risk Yönetimi Planı ve Risk Kaydı içinde yer alabilirler.

Risk Yönetim Planı

Risk Yönetimi Planı (2), risk yönetimi faaliyetlerinin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan proje, program veya portföy yönetim planının bir bileşenidir. Kullanılacak metodolojiyi, yaklaşımları ve araçları tanımlar, ilgili kişilerin rollerini ve sorumluluklarını belgeler, risk yönetimi faaliyetleri bütçesini ve risk kategorilerini tanımlar.

Risk Stratejisi – Proje için risk yönetimi yaklaşımı tanımlanır.
Metodoloji – Hangi araçların, yaklaşımların ve veri kaynaklarının kullanılacağı tanımlanır.
Roller ve Sorumluluklar – Risk Yönetimi Planındaki eylemler ile ilgili lider, destek vb. rol ve sorumlulukları tanımlanır.
Finansman – Maliyet temel çizgisine dahil edilecek risk fonları ile ilgili tahminler ve bütçe tanımlanır. Bunların beklenmedik durum ve yönetim rezervleri olarak nasıl kullanılacağı açıklanır.
Zamanlama – Risk yönetimi sürecinin hangi noktalarda gerçekleştirileceği tanımlanır.
Risk Kategorileri – Kategoriler, potansiyel risk nedenlerini gruplamak için kullanılır. Risk Kırılım Yapısı (RKY), proje riskinin hangi kaynaklardan kaynaklandığını gösterir. Kategoriler teknik, harici, finansal, organizasyonel ve proje yönetimi vb. olabilir.
Paydaş Risk İştahı – Paydaşlar için kabul edilebilir risk miktarını tanımlar.
Seviyeler – Riskler için olasılık ve etki seviyeleri tanımlanır. Örneğin Etki için Çok Yüksek, Yüksek, Normal, Az veya Çok az olabilir.
Olasılık ve Etki – Her bir risk için meydana gelme olasılığını ve etkisini matris şeklinde göstermek ve riskleri önceliklendirmek için tanımlanır.
Raporlama – Proje risk bilgilerinin nasıl belgeleneceğini, analiz edileceği ve paydaşlarla paylaşılacağı tanımlanır.Risk kayıtlarının formatı ve risk raporlarının içeriği belirtilir.
İzleme belgeleri – Risk faaliyetlerinin nasıl kaydedileceğini ve izleneceğine ilişkin belgeler ve yönetim süreçleri açıklanır.

Bkz: Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Bkz:Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Bkz: Durum Riski ve Risk Durumunu Anlamak

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 397.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 405-408.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Kapanışı Planlamak – 49

Bir Cevap Yazın

Project Closeout | INCOMA Engineering & Consultancy

Proje Kapanış Toplantıları

Proje Kapanış Toplantıları (1), bir proje veya fazın sonunda yapılan oturumlardır. Yapılan işin değerlendirilmesini ve alınan derslerin gözden geçirilmesini içerirler. Proje Kapanış Toplantıları paydaşları, ekip üyelerini, dış kaynakları ve müşterileri içerebilir. Genellikle resmi bir gündem takip edilir ve toplantı tutanağı hazırlanır. Tüm organizasyonlar veya projeler, kapanış toplantıları yapmayabilirler. Bazı kuruluşlar, kapanış toplantılarının tutanaklarının eksiksiz olarak tamamlanmasını, yönetim tarafından onaylanmasını ve belirli bir şekilde saklanmasını isterler. Çevik projelerde, proje kapatılırken geriye dönük bir toplantı gerçekleştirilir.

Kapanış Toplantısı Türleri

Bazı kuruluşlar, müşteriden resmi proje kabulünü alabilmek için resmi proje kapanış toplantısına ihtiyaç duyarken, diğerleri ek iş talep etmek için bir fırsat olarak kullanırlar. Bazı kuruluşlar, iç süreçlerin iyileştirilmesi vb. kurum içi amaçlar için kullanırlar. Örgütsel açıdan bakıldığında, iyi sonlar sonraki projelerde iyi başlangıçlara yol açarlar.

Retrospektif

Çevik projelerde proje kapanış toplantısına retrospektif denir. Ürün Sahibi ve kilit paydaşlarla yapılır. Geriye dönük bir inceleme yapmak, katılımcıları neyin iyi gittiğini ve neyin daha iyi yapılabileceğini gözden geçirmeye teşvik eder. Bu değerlendirme, ürün üzerindeki çalışmayı, aynı zamanda süreçleri, çevik ekibin içindeki ve dışındaki işbirliği düzeyini ve ürün teslimatının etkinliğini ele alır.

Proje veya Fazı Kapatma Yönergeleri

Gelecekteki projeler için değerli bilgilerin korunmasını sağlamak için projenin her fazı uygun şekilde kapatılmalıdır. Fazı veya projeyi uygun şekilde kapatmak için aşağıdaki yönergeler dikkate alınmalıdır;

Proje aktivitelerinin tamamlandığını doğrulamak için proje yönetim planını, kabul edilen çıktıları ve OPA’ları gözden geçirin. Bkz: Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 1 – Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 2 – Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 3 – Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 4
Bazı kuruluşlar ve uygulama alanlarında, bir projeyi veya fazı kapatırken faydalı olabilecek proje sonlandırma kontrol listesi bulunur. Bu liste ile idari kapanışın eksiksiz olduğunuzdan emin olursunuz.
Paydaş performanslarını değerlendirmek için performans ölçüm belgelerini, ürün belgelerini ve diğer ilgili proje kayıtlarını toplayın ve düzenleyin.
Proje ürünlerinin uyumluluk gereksinimlerini karşıladığını müşteriye onaylatın.
Proje kaynaklarını serbest bırakın.
Yeni becerileri ve artan yeterlilik düzeylerini yansıtmak için kaynak havuzu veritabanını güncelleyin.
Proje başarısını ve etkililiğini analiz edin ve alınan dersleri belgeleyin.
Alınan dersler raporunu ve nihai proje kapanış raporu hazırlayın.
Resmi proje kabulü alın. Fazın veya projenin resmi kabulünü almak için çıktıların tanımlanmış kabul kriterlerini karşıladığını müşteriye veya sponsora gösterin.
Proje belgelerini arşivleyin.
Projenin başarısını ekip ve diğer paydaşlarla kutlayın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 127.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Kapanışı Planlamak – 48

Bir Cevap Yazın

How to best manage project closure - Twproject: project management software,resource management, time tracking, planning, Gantt, kanban

Proje/Faz Kapanışını Planlamak ve Yönetmek

Projeyi veya proje fazını kapatmak, projeyi veya fazı tamamlamanın son adımlarından biridir. Her proje benzersiz, tek seferlik olduğundan, projenin resmi olarak kapatılması gerekir. Bazı durumlarda, proje veya fazın resmi olarak kapanması yapılmadan, bir sonraki ilgili faaliyet, faz veya proje başlayamaz. Bu durum genellikle bir program içinde yönetilen birden çok proje olduğunda olur.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

Projeyi veya aşamayı başarıyla kapatmak için gerekli kriterleri belirleyin. (EKO 2.17.1)
Geçiş planlama eserlerini(belgelerini) geliştirin.
Geçişe hazır olunduğunu doğrulayın (örneğin, operasyon ekibine veya sonraki aşamaya). (EKO 2.17.2)
Projeyi veya fazı kapatmak için aktiviteleri sonlandırın. (EKO 2.17.3)

Projeyi veya Fazı Kapatmak

Projeyi veya Fazı Kapatma süreci (1), proje, aşama veya sözleşme için tüm işlerin sonuçlandırılması sürecidir. Bu süreçte, tüm faturalar ödenir, sözleşmeler kapatılır, öğrenilen dersler tartışılır ve belgelenir, projenin tamamlanması ve kaynakların (insanlar, ekipman, tesisler ve para) yeni projeler veya proje fazları üzerinde çalışmak üzere serbest bırakılabilmesi için diğer tüm eksik noktalar kapatılır. Bu süreç, proje çalışmasının ve proje veya fazının resmi olarak sona erdiğini belirtmek için tüm proje yönetimi süreç gruplarındaki aktivitelerin sonuçlandırılmasıdır. Proje yöneticisi, tüm proje çalışmalarının tamamlandığını ve projenin hedeflerine ulaştığını doğrulamak için tüm proje bilgilerini gözden geçirir. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri doğrulamak için gözden geçirilir. Bir proje tamamlanmadan sonlandırılırsa, bu süreçte erken bitişin nedenleri analiz edilir ve belgelenir.

Kapanış sırasında birkaç önemli etkinlik gerçekleşir:

Planlanan çalışmalar tamamlanır.
Proje veya faz ile ilgili tüm bilgiler arşivlenir.
Proje kaynakları, diğer işleri sürdürmek için serbest bırakılır.

Proje veya Faz Kapanışı Kriterleri

Yalnızca başarılı projeler veya fazlar kapatılmaz. Aşağıdaki sebeplerden herhangi biri kapanmışa neden olabilir:

Proje veya faz, tamamlama hedeflerini başarıyla karşılamışsa.
Gereksinimler, yürütme sırasında projenin artık uygulanabilir olmayacağı şekilde değişmişse..
Gereksinimleri tamamlamak için artık yeterli finansman mevcut değilse.
Projenin başarıyla tamamlanmasını imkansız kılan önemli risklerle karşılaşılmışsa.
Kuruluşun artık proje çıktılarına ihtiyacı kalmamışsa.

Projeye olan ihtiyacı ortadan kaldıran dış faktörler ortaya çıkabilir;

Kanun veya yönetmeliklerde değişiklikler.
Kuruluşu etkileyen birleşme veya devralmalar.
Küresel veya ulusal ekonomik değişiklikler.

Tedariklerin Kapatılması

Bir tedarikin sözleşme şartları hem alıcı hem de satıcı tarafından karşılandığında tedarikler kapatılır. Bu süreç, projenin kapanışı sırasında değil, proje süresince gerçekleşir.

Tedarikleri Kapatmada Dikkat Edilmesi Gerekenler

Kabul

Proje çıktıları, belirli kabul kriterleri karşılandığında kabul edilmiş sayılır. Bu kriterler genellikle projenin başında belirlenen (ve projenin yaşam döngüsü boyunca değiştirilmiş olabilecek) gereksinimlerin bir kısmına veya tamamına atıfta bulunur. Kabul kriterlerini karşılayan çıktılar resmi olarak imzalanır, müşteri veya sponsor tarafından onaylanır.

Ödemeler

Tedarikçi veya satıcıya yapılan ödemeler, sözleşme şartlarına uygun olarak yapılır. Proje veya fazın bitiminde sözleşme kapatılmamışsa, ödeme büyük olasılıkla daha sonra yapılır.

Bilgi Birikimi Yönetimi

Proje veya faz kapanışı sırasında bilgi birikimi yönetimi, proje yaşam döngüsü boyunca derlenen alınan dersler kaydının tamamlanmasından oluşur. Bu belge daha sonra birden fazla projeden öğrenilen derslerin bir veri tabanı olan alınan dersler havuzuna eklenmelidir.

Proje Yönetiminde Bilgi ve Bilgi Birikimi Yönetimi

Geçiş Planlama Eserleri (Belgeleri)

Proje sonucunun, son kullanıcıların eline geçmeden önce, ürünün ve diğer çıktıların en iyi nasıl teslim edileceği ve geçişinin nasıl yapılacağı konusunda koordinasyon ve stratejiye ihtiyaç vardır. Çıktıları ve geçişlerini uygun şekilde planlamak son kullanıcı farkındalığını sağlar, çıktıların doğru kullanımını ve benimsenmesini artırır. Kabul ve kullanılabilirliği optimize etme, eğitim, dokümantasyon, iletişim ve destek gibi konuların ele alınması gerekir.

Geçiş Hazırlığı

Proje çıktılarını planlamadan sunmak değerini azaltabilir. Proje ekipleri, tüm paydaşların hazır olup olmadığını incelemeli ve onları teslim için hazırlamalıdırlar. Bu yaklaşım, son kullanıcıları, şirketi, fiziksel kaynakları ve hatta proje ekibini içerir.

Geçiş farkındalığı ve yapılacak hazırlığı, mevcut bir ürün veya hizmette yükseltme veya iyileştirme olduğu durumlarda kritik hale gelir. Önceki sürümden, yöntemden, yazılımdan, süreçten veya donanımdan projenizin çıktısına sorunsuz bir geçişe rehberlik etmek koordinasyon, planlama ve hazırlık gerektirir. Tüm tarafların hazır olup olmadığı değerlendirilmeli, ardından geçiş planları buna göre uygulanmalı, bir sonraki sürüm veya proje için alınan dersler belgelenmelidir.

Proje Yönetimine Geçişi Yönetmek

Alınan Dersler Kayıtları

Alınan Dersler kayırları proje süresince güncellenir. Hem proje ekibinin neyi iyi yaptığı hem de neyin iyileştirilmesi gerektiği dahil edilir. Proje kapatıldığında ve alınan dersler kayıtları tamamlandığında, gelecekteki proje ekiplerinin bu bilgiden yararlanabilmesi için kayıt içeriğinin alınan dersler havuzuna eklenmesi gerekir.

Alınan Derslerle İlgili Önemli Konular

İdari(resmi) kapanış sırasında, proje yöneticileri, alınan derslerle ilgili aşağıdakileri dikkate almalıdırlar,

Alınan zaman çizelgesi dersleri, ilgili tüm zaman çizelgesi sorunlarını içerir. Zaman çizelgesil veya kaynak kısıtlamalarıyla başa çıkmak için uygulanan yönetim stratejileri belgenmiiş olur.
Alınan çatışma yönetimi dersleri, ekip içinde veya ekip ile müşteriler arasında ortaya çıkan sorunları içerir. Çatışmanın doğası ve kaynağının yanı sıra çatışmanın proje üzerindeki etkisi görülebilir. Ayrıca yönetimin çatışmaya yanıt olarak nasıl müdahale ettiği belirtmelidir.
Satıcılardan alınan dersler, satıcı deneyimi ve performansı içerir.
Alınan müşteri dersleri, aşırı derecede ihtilaflı veya birlikte çalışılması mantıksız müşteriler vb. faydalı bilgileri içerebilir. Bu bilgiler satış ve hukuk departmanlarına iletilmeli ve ayrıca alınan dersler havuzunda saklanmalıdırlar.
Alınan stratejik dersler, genellikle organizasyonun proje yönetimi metodolojisinin bazı yönlerini etkileyen veya bir şablonu, belgeyi veya süreci önemli ölçüde iyileştiren derslerdir. Bunlar şu soruyu yanıtlarlar: Aynı kaynaklarla daha fazlasını yapmak ve/veya işi daha erken teslim etmek için proje eserini(belgesini) yeniden kullanabilir miyiz?
Alınan taktik dersler şu soruya cevap verir: Bu tür bir projeyi tekrar yapacak olsaydık, kusursuz bir şekilde gerçekleştirebilmek için neyi durdurmalı, başlatmalı ve devam etmeliyiz? Öneriler geliştirmeye, diğer departmanlardaki gelen önerileri gözden geçirmeye, uygulama planları geliştirmeye ve bu planları uygulamaya odaklanmayı sağlarlar.
Alınan derslerin diğer yönleri arasında kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ve müşteri memnuniyeti ile sorunlara yanıt olarak alınan düzeltici eylemler yer almalıdır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 104, 124.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Yönetişim – 47

Bir Cevap Yazın

Even Small Businesses Need Corporate Governance | Yale Insights

Proje Yönetişim Yapısını Oluşturma

Kuruluşlar, stratejik yön ve performans parametreleri oluşturmak için yönetişim yönergelerini kullanırlar. Stratejik yön, iş arayışlarını yönlendirmek için amaç, beklentiler, hedefler ve eylemler sağlar ve iş hedefleriyle uyumludur. Proje yönetimi, proje başarısını artırmak için stratejik yön ile uyumlu olmalıdır.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

Bir proje için uygun yönetişimi belirleyin. (EKO 2.14.1)
Yönetime aktarma yollarını ve eşikleri tanımlayın. (EKO 2.14.2)

Proje Yönetişimi

Proje Yönetişimi(1), organizasyonel, stratejik ve operasyonel hedeflere ulaşmak için benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için proje yönetimi faaliyetlerine rehberlik eden çerçeve, işlevler ve süreçlerdir. Kuruluşun proje yaşam döngüsü üzerinde gözetimini ve başarısını sağlayan metodolojidir. Proje yöneticisi ve ekibinin projeyi yönetmesi için yapı, süreçler, karar verme modelleri ve araçları sağlar. Projeye kritik destek sağlayan, projenin kullanması için etkin, güvenilir ve tekrarlanabilir proje uygulamalarını tanımlayarak, belgeleyerek ve ileterek projeyi kontrol etme ve projenin başarısını artırma yöntemidir. Proje Yönetim Ofisi (PYO) olan büyük kuruluşlarda, yönetişim genellikle PYO tarafından sağlanır ve kontrol edilir.

Proje Yönetim Çerçevesi (2)

PMBOK® Kılavuzunda proje yönetişim çerçevesi aşağıdakileri içerir:

Proje başarısı ve teslim edilebilir kabul kriterleri.
Sorunları belirleme, iletme ve çözme süreci.
Proje ekibi, organizasyon grupları ve dış paydaşlar arasındaki ilişki.
Proje rolleri ile proje organizasyon şeması.
İletişim süreçleri ve prosedürleri.
Proje karar verme süreçleri.
Proje yönetişimi ve organizasyon stratejisini uyumlu hale getirmek için yönergeler.
Proje yaşam döngüsü yaklaşımı.
Aşama kapısı veya aşama incelemeleri için süreç.
Proje yöneticisinin yetkisini aşan değişikliklerin gözden geçirilmesi ve onaylanması süreci.
İç paydaşları proje süreci gereksinimleriyle uyumlu hale getirme süreci.

Proje Fazları

Projeler, bir veya daha fazla teslimat üreten faaliyetleri temsil eden fazlara ayrılabilirler. Proje fazı(3), bir veya daha fazla çıktının tamamlanmasıyla sonuçlanan, mantıksal olarak ilişkili proje aktivitelerinin toplamıdır. Bir fazın çıktısı genellikle bir sonraki faza geçiş veya girdidir. İş daha küçük, daha odaklanmış bölümlerde temsil edildiğinden, fazların yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırır. Bazı kuruluşların tüm projelerde standart fazları vardır.

Yönetişimin Proje Yaşam Döngüsüne Uygulanması

Her fazın başında, projede yapılan önceki varsayımları doğrulamak ve geçerli kılmak, riskleri analiz etmek ve faz çıktılarını elde etmek için gereken süreçleri ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. Belirli bir fazın kilit çıktıları üretildikten sonra, eksiksizliği ve kabulü sağlamak için aşamanın sonunda gözden geçirme yapılması gereklidir. Bu yöntem sonraki aşamanın başlangıcını ifade etse de, proje için büyük riskler söz konusu olduğunda veya hedefler değiştiğinde faz kapatılabilir veya proje sonlandırılabilir.

Yönetime Aktarma Yolları

Geçiş kapısı veya son nokta olarak da bilinen faz değerlendirme kapısı (4), bir sonraki faza devam etme, onaylama, kontrol etme, kabul verme veya projeyi sonlandırma kararının verildiği bir fazın sonunda yapılan gözden geçirmedir. Her gözden geçirme, her fazın çıkış kriterlerini karşılayıp karşılamadığını ve bir sonraki faza geçmeye uygun olup olmadığını kontrol etmek için kullanılır. Bu kriterler, projenin devam etmesi için eşik görevi görürler. Bu yaklaşımın avantajı, projenin spekülasyon ve varsayıma dayalı büyük bir karardan ziyade bilgiye dayalı artan kararlarla kontrol edilmesidir. Bu yaklaşımın dezavantajı, proje ekibinin güvence, onay ve destek için yönetime daha fazla başvurduğu izlenimini yaratabilmesidir.

Yazılım geliştirme projeleri, kalite kapısı adı verilen özel bir tür faz kapısı kullanabilirler. Bir önceki fazın sonucuna büyük ölçüde bağlı olan bir fazdan önce yer alırlar. Kalite kapısı süreci, proje yaşam döngüsündeki fazlar arasındaki geçişi belirlemenin ve kaydetmenin resmi bir yoludur.

Aşama kapıları gibi, geçiş kapısı incelemeleri de Altı Sigma projelerinde bir proje fazının belirlenen tüm hedefleri karşılayıp karşılamadığını ve bir sonraki faza geçmeye uygun olup olmadığını kontrol ederler. Bir faz geçiş onayı alındığında, proje bir sonraki faza geçebilir.

Fazlar Arası İlişkiler

Birden fazla faza sahip projeler genellikle proje üzerinde daha fazla kontrol sağlayan ve istenen ürün, hizmet veya sonucun elde edilmesine yardımcı olan sıralı bir süreç izleyeceklerdir. Çok fazlı projeler, projenin yaşam döngüsü boyunca birden fazla fazlar arası ilişkiye sahip olabilirler. Bu gibi durumlarda, kontrol düzeyi, etkinlik ve belirsizlik derecesi gibi faktörler, fazlar arasında uygulanabilecek ilişkiye karar verilmesini gerektirir. Bu faktörlere dayanarak, projenin farklı fazları arasında aşağıdaki iki ilişki türü de uygulanabilir;

Sıralı ilişkiler, yalnızca önceki faz tamamlandığında başlayan ardışık fazları içerirler. Bu ilişki, belirsizlik seviyesini azaltır.
Örtüşen ilişkiler, önceki fazın bitiminden önce başlayan fazları içerirler. Bu ilişki, risk seviyesini arttırır ve önceki aşamadan bir şey bir sonraki aşamayı doğrudan etkiliyorsa, yeniden çalışmaya neden olabilir.

Proje için Uygun Yönetişimin Belirlenmesine Yönelik Yönergeler

Projelerin genellikle birkaç fazı vardır. Fazların verimli bir şekilde planlanması ve yürütülmesi önemlidir. Bir proje için uygun yönetişimi (5) belirlemek için yönergeler aşağıdadır;

Karar verme yetkisi olan üst düzey yöneticileri kararlara dahil edin.
En uygun yönetişim hedeflerini seçin ve basit tutmaya çalışın.
Tüm yönetişim faaliyetlerinden sorumlu olacak deneyimlilerden oluşan bir grup oluşturun.
Projeler, programlar ve portföyler için ayrı ayrı yönetişim uygulayın.
Yönetişim sürecini proje paydaşları için şeffaf tutun.
Yönetişimin gelişen bir süreç olduğunu unutmayın ve bu süreçte öğrendiklerinizi alınan dersler haline getirerek, yararlanın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 44.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 44-45.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 20.

(4) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 21.

(5) Referans: Association for Project Management, Directing change: A guide to governance of project management. High Wycombe, UK, 2004, Sayfa 6.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 46

Bir Cevap Yazın

For P2P Success, Close the Gaps Between AP and Procurement | Institute of Finance & Management

Tedariklerin Kapatılması (1)

Sözleşme gerekleri tamamlandıktan sonra alıcıdan satıcıya yazılı bildirim yapılarak tedarik kapatılır. Resmi onay genellikle sözleşmede ve Tedarik Yönetim Planında belirtilen hüküm ve koşullarda gerçekleşir. İhaleler, sözleşmeler yerine getirildikçe kapatılır. Her zaman projenin sonunda gerçekleşmeyebilir.

Tedariklerin kapatılması sürecinde aşağıdakiler gerçekleştirilir;

Tüm çıktıların alıcı tarafından kabul edilebilir olduğunun doğrulanması.
Tedarikçiye yapılan ödemelerin nihai olarak ödenmesi.
Tüm sözleşme kayıt ve belgelerinin arşivlenmesi.

Tedariklerin Kapatılmasına Yönelik Yönergeler

Tedariklerin kapatılmasına ilişkin yönergeler aşağıdaki gibidir;

Gerekli tüm ürün veya hizmetlerin satıcı tarafından gerçekleştirildiğinden emin olun.
Alıcı tarafından sağlanan tüm varlıkların veya bilgilerin iade edildiğinden emin olun.
Bekleyen tüm sözleşme sorunlarını çözün.
Tedarik sürecinin başarılarını ve başarısızlıklarını belirlemek ve satıcının performansını değerlendirmek için bir tedarik denetimi (2) gerçekleştirin.
Ödenmemiş faturaları ve ödemeleri gözden geçirin.
Sözleşme ile ilgili tüm belgeleri arşivleyin.
Satıcıya sözleşmenin tamamlandığına dair resmi yazılı bildirimde bulunun.
Tüm tedariklerin kapatıldığını paydaşlara iletin ve gerekiyorsa Organizasyonel Süreç Varlıklarını (OSV) güncelleyin.

Tedarikleri Kapatmada Dikkat Edilmesi Gerekenler

Tedarikleri ve Sözleşmeleri Yönetme Yönergeleri

Proje büyüklüğünden bağımsız olarak, proje yöneticisi, proje tedariklerini yönetmekten sorumludur. Deneyimli proje yöneticileri, kuruluşlarının tedarik, satın alma ve hukuk departmanlarının sözleşme yönetimi uzmanlığına başvurur. Etkili tedarik kontrolü, satıcı performansının sözleşme gerekliliklerini ve hedeflerini karşılamasını sağlar. Tedarikleri kontrol etmek için aşağıdaki yönergeleri izlenmelidir;

Tüm sözleşme ile ilgili yazışmaları saklayın.
Sözleşme değişiklik kontrol sistemi geliştirin ve uygulayın. Sistem, projenin entegre değişiklik kontrol sistemi ile uyumlu olmalı ve aşağıdakileri içermelidir:
- Sözleşme değişikliği talebinde bulunmak için gerekli formlar ve evraklar.
- Sözleşme performans izleme yöntemi.
- Değişiklik taleplerini onaylama prosedürleri.
- Sözleşme ile ilgili anlaşmazlıklarını inceleme ve çözme prosedürleri.
Her sözleşme değişikliği talebinin risk(ler)ini değerlendirin.
Tüm sözleşme değişikliklerini belgeleyin ve değişikliklerin etkilerini proje yönetimi planına ve alt planlarına entegre edin.
Satıcı için performans raporlama sistemi geliştirin ve uygulayın. Performans raporlama sistemi aşağıdakileri içermelidir:
- Zaman ve maliyet temel çizgisi, kalite kriterleri.
- Gerçekleşen zaman, maliyet ve kalite bilgileri.
- Durum raporlaması, yerinde ziyaretler ve ürün incelemesi vb. sözleşme performansının izlenmesine yönelik prosedürler.
- Teslim edilen mal veya hizmetlerin kabul edilme prosedürleri. Teslimatın tamamını kabul etme, teslimatın tamamını reddetme veya bir kısmını kabul etme seçeneklerini içerebilir.
Satıcıdan beklenen performans raporlama özelliklerini sözleşmede açıklayın.
Proje ilerlemesini izlemek için performans kilometre taşlarını ayarlayın.
- Projenize bağlı olarak, kilometre taşları olarak kısmi teslimatlar, ürünün seçilen bölümlerinin tamamlanması veya bitmiş ürünün ön versiyonları olabilir.
- Kilometre taşlarının önceden belirlendiğinden ve satıcı ile üzerinde anlaşmaya varıldığından emin olun.
- Her kilometre taşı için bir son tarih, kalite ve tamlık konusunda satıcı ile uzlaşın.
İş başka bir lokasyonda gerçekleştiriliyorsa, satıcının işinin nasıl ilerlediğini belirlemek için yerinde ziyaretler yapın.
- Yerinde ziyaretlerin maliyetine duyarlı olun.
- Ziyaretleri önceden planlayın, her ziyaret için gündem belirleyin ve yalnızca gereken süreyi kullanın.
Sözleşmeye ve projenin ödeme sistemine uygun olarak onaylanmış faturaları ödenmeleri için ilgili departmana gönderin.

Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 499.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 498.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 45

Bir Cevap Yazın

The 4 Most Common Project Management Styles (and How to Choose the Best One for Your Business) | Inc.com

Tedariklerin Kontrolü

Tedariklerin Kontrolü süreci (1), tedarik ilişkilerini yönetme, sözleşme performansını izleme, uygun şekilde değişiklikler, düzeltmeler yapma ve sözleşmeleri kapatma sürecidir. Tedariklerin kontrolü sırasında, proje yöneticisi sözleşme maddelerini takip eder, elde edilen çıktıların koordinasyonunu sağlar ve proje yönetimi süreçlerine entegre eder. Tedariklerin etkileyeceği proje yönetimi süreçleri aşağıdaki gibidir;

Satıcının çalışmasının uygun zamanda başlamasını içeren resmi olarak onaylanmış proje yönetimi planına uygun olarak proje işlerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi.
Satıcı maliyetini, zaman çizelgesini ve teknik performansını izlemek için performans raporlaması.
Satıcının hizmet veya ürününün kalitesinin sözleşme hedeflerini karşıladığından emin olmak için yapılan kalite kontrolü.
Sözleşmedeki değişikliklerin dikkatli bir şekilde yönetilmesini ve uygun şekilde onaylanmasını sağlamak için Entegre Değişiklik Kontrolünün gerçekleştirilmesi.
Risklerin uygun şekilde yönetilmesini sağlamak için proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü.

Sözleşme Değişiklik Kontrol Sistemi

Sözleşme Değişiklik Kontrol Sistemi (2), bir sözleşmedeki değişiklikleri ele almak, izlemek, karara bağlamak ve iletmek için kullanılır. Entegre değişiklik kontrol sisteminin bir bileşeni olabilir veya ayrı bir sistem olarak tanımlanabilir. Özellikle sözleşme değişikliklerini kontrol etmeye yöneliktir. Proje sözleşmesi ile ilgili değişikliklerinin yönetilme sürecini açıklar. Sözleşmelerdeki ilgili dokümantasyonu, anlaşmazlık çözüm süreçlerini ve onay seviyelerini içerir.

Sözleşme Değişiklik Türleri

Taraflardan herhangi biri (alıcı veya satıcı) kapsam, maliyet, teslimat tarihi, mal veya hizmetlerin kalitesi dahil olmak üzere herhangi bir sözleşme şartı için değişiklik talebinde bulunabilirler. Aşağıda, karşılaşılabilecek sözleşme değişikliği türleri görülebilir;

İdari değişiklikler – Sözleşmenin yönetilme biçimine yönelik en yaygın değişikliklerdir. İdari değişiklikler belgelenmeli, satıcının değişiklik belgesini onaylayıp geri göndermesi ile ilgili yazılı bir bildirim satıcıya gönderilmelidir. İdari değişiklikler, ödemelerde herhangi bir düzenleme gerektirmez.
Sözleşme değişikliği – Yeni bir bitiş tarihi veya ürün gereksinimlerinde değişiklik gibi sözleşmede gereksinimlerini etkileyen önemli değişikliklerdir. Sözleşme değişiklikleri belgelenmeli ve satıcıya resmi bir değişiklik talebi gönderilmelidir. Sözleşme değişiklikleri, ödemelerin değiştirilmesine neden olabilir.
Ek sözleşme – Sözleşmeyle ilgili ek anlaşmalar olup ayrı olarak müzakere edilirler. Ek anlaşma, hem alıcının hem de satıcının imzasını gerektirir. Ek sözleşmelerde yapılacak iş için ayrı bir ödeme planı yer alır.
Yapıcı değişiklikler – Alıcının yaptığı eylem veya eylemsizlik nedeniyle ortaya çıkan değişikliklerdir. Yapıcı değişikliklerde, satıcının sözleşmeyi gerçekleştirme yöntemini değiştirmesi gerekir. Satıcı, yapıcı değişiklikler sebebiyle ödeme düzeltmesi talep edebilir.
Sözleşmenin feshi – Satıcının taahhütlerini yerine getirmemesi vb. sebeplerle sözleşme feshedilebilir. Taahhüdü yerine getirmeme genellikle geç teslimatlar, düşük kalite veya bazı veya tüm proje gereksinimlerinin yerine getirilmemesi gibi performans eksikliğinden kaynaklanır.

Uyuşmazlıkları Yönetmede Hukuki Kavramlar

Bazen, alıcı ve bir satıcı, sözleşmenin şartlarının her karşılanması konusunda anlaşamazlar. Bu gibi durumlarda, anlaşmazlığı çözmek için genellikle yasal tavsiyeye başvurulur. Sözleşmelerde yasal durumlara ilişkin bazı terimler aşağıdaki gibidir;

Garanti – Mal veya hizmetlerin önceden belirlenmiş belirli bir standartı veya şartı karşılayacağına dair taahhüttür. Örneğin, güvenilirlik, kullanıma uygunluk, güvenlik vb. Bazı garanti anlaşmaları aylar, yıllar veya ömür boyu belirli ürünler veya hizmetler için onarım veya değiştirme sözü vermek şeklinde olabilir.
Feragat – Bir sözleşme hakkından kasıtsız da olsa vazgeçmek.
Sözleşmenin ihlali – Sözleşmenin yükümlülüklerinin bir kısmının veya tamamının yerine getirilmemesi durumudur. Zarar gören tarafa tazminat ödenmesine, dava açılmasına vb. sebep olabilir.
İhtarname – Bireye veya işletmeye gönderilen belge olup, istenmeyen veya yasadışı olduğu iddia edilen faaliyetlerde bulunulmasını engellemek için kullanılır. Bu belge, yaklaşan yasal işlem hakkında bir uyarı olarak kullanılabilir.

Müzakere ile anlaşma

Tüm çözülmemiş sorunlar, talepler ve anlaşmazlıklar için müzakere yoluyla nihai ve adil anlaşmaya varmak için tercih edilebilir. Taraflar arasında yapılan doğrudan müzakereler yoluyla çözüme ulaşılamaması durumunda, taraflar arabuluculuk ve tahkimi içeren alternatif uyuşmazlık çözümüne (Örneğin arabuluculuk, mahkemeler vb.) başvurabilirler.

Uyuşmazlıkları Ele Alma Yönergeler

Proje yöneticileri, sözleşmeler ve sözleşme ihlalleri hakkında genel bilgi sahip olmalıdırlar, ancak hukuk uzmanı olmaları beklenmez. Projeyi ve kuruluşu korumanın en iyi yolu, hukuk müşavirinin sözleşmeleri imzalamadan önce gözden geçirmesini ve onaylamasını sağlamaktır. Tüm şartların anlaşıldığından emin olunmadan asla bir sözleşme imzalanmamalıdır. Yasal durumlar ile ilgili diğer yönergeler şunları içerir:

Göz ardı edilirse proje üzerinde önemli bir etkisi olabilecek önemli yasal terimler (garanti, feragat ve sözleşme ihlali vb.) arasındaki farkları iyi anlayın.
Projenizi etkileyen sözleşmeleri tam olarak anlamak için şirketinizin hukuk departmanından birine danışın veya dışarıdan bir hukuk uzmanından tavsiye isteyin.
Aşağıdakilerden herhangi birini yapmaktan kaçının:
- Kalite veya performans standartlarını karşılamayan bir ürünü kabul etme
- Geç teslimatları kabul etme
- Sözleşme yükümlülüklerine uyumsuzluğu gözden kaçırma.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 492-494.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 702.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 44

Bir Cevap Yazın

Project Procurement Management - A Quick Guide

Tedarikçi Sözleşmeleri

Sözleşmeler (1), satıcının projeyi, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun bedelini ödemesini zorunlu kılan karşılıklı olarak bağlayıcı yazılı anlaşmalardır. Sözleşmeler her projeye özel olsa bile sabit fiyatlı, maliyeti geri ödemeli veya zaman ve malzeme (Z&M) sözleşmeleri gibi bir dizi standart modele girme eğilimindedirler.

Sözleşme Bileşenleri

Genel olarak, sözleşmeler asgari olarak aşağıdakileri içermelidir;

Proje için satın alınan işin tanımı, teslimatlar ve kapsam.
Teslimat tarihi veya diğer zaman çizelgesi bilgileri.
Her iki tarafın sorumlulukları.
Teknik ve ticari yönlerin yönetimi.
Fiyat ve ödeme koşulları.
Fesih için hükümler.
Geçerli garantiler ve güvenceler.

Sözleşme Türleri

Sabit fiyatlı sözleşmeler (1) – Belirlenmiş bir iş kapsamı için ödenecek ücretin, maliyeti veya teslim etme çabası ne olursa olsun sabit olduğu sözleşmedir. Ürün veya hizmet için toplam sabit fiyatı belirler. Satıcı, işi anlaşılan sözleşme değerinden gerçekleştirmeyi kabul eder. Verilen fiyat, beklenen maliyet ve kârın yanı sıra öngörülemeyen sorunları karşılamak için gerekli yedekleri içerir. Sözleşme, zaman çizelgesi kilometre taşları gibi gereksinimlerin karşılanması veya aşılması durumunda teşvikler içerebilir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, alıcıya maksimum koruma sağlar, ancak hazırlık ve teklif değerlendirmesi zaman alır. Bu tür bir sözleşme, değişkenliği az olan projeler için en uygundur.

Sabit fiyatlı sözleşme türleri aşağıdaki gibidir;

Kesin Sabit Fiyatlı (KSF) sözleşmeler: En yaygın kullanılandır. Hizmet veya ürünün fiyatı başlangıçta belirlenir ve işin kapsamı değişmediği müddetçe değişmez.
Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSF): Alıcının, satıcıya belirli bir tutarı (sözleşmede tanımlandığı şekilde) ödediği ve satıcının tanımlanmış performans kriterlerini karşılaması durumunda satıcının ek bir miktar kazanabileceği sözleşme türüdür. Satıcıya ödenecek ek miktar, daha önce üzerinde anlaşmaya varılan ölçütlere ulaşmakla bağlantılıdır. Teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmeler kapsamında bir fiyat tavan belirlenir ve fiyat tavanın üzerindeki tüm maliyetler satıcının sorumluluğundadır.
Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (FASF): Satıcının projeyi gerçekleştirme süresi çok uzun olduğunda veya ödemeler farklı bir para biriminden yapıldığında kullanılırlar. Enflasyon değişiklikleri veya maliyet artışları (veya indirimleri) değişen koşullar nedeniyle sözleşme fiyatı değiştirilerek hem alıcı hem de satıcı kontrolleri dışındaki dış koşullardan korunur.

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler: Satıcının, fiili masraflarının satıcıya ödenmesini içeren bir sözleşme türüdür. Maliyete ek olarak satıcının karını temsil eden bir ücret içerir. Gerçekleşen maliyetler, doğrudan maliyetler (proje için yapılan harcamalar) ve dolaylı maliyetler (iş yapmanın maliyeti olarak kuruluş tarafından projeye tahsis edilen maliyetler) olarak sınıflandırılır. Bu tip sözleşmeler, zaman çizelgesi veya teknik performans hedefleri vb. belirli hedeflere ulaşmak için teşvikler içerir. Bu yaklaşım, maliyetleri belirleme konusunda proje parametrelerinin belirsiz olduğu durumlarda uygundur.

Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler aşağıdaki gibidir;

Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASF): Alıcının, satıcıya başlangıçtaki tahmini proje maliyetlerine göre hesaplanan sabit bir ücret ödemesi yaptığı sözleşmelerdir. Bu sabit ücret, satıcı performansı nedeniyle değişmez.
Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜ): Satıcıya sözleşmede yer alan maliyetinin geri ödendiği ve sözleşmede belirtilen belirli performans hedeflerine ulaşıldığı takdirde önceden belirlenmiş teşvik ücreti ödendiği sözleşmelerdir. Nihai maliyetlerin, orijinal tahmini maliyetlerden daha az veya daha fazla olması durumunda, hem alıcı hem de satıcı, önceden müzakere edilmiş maliyet paylaşımı formülüne dayalı olarak aradaki farkı paylaşırlar.
Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖ): Satıcıya meşru tüm maliyetler için geri ödemenin yapıldığı, ancak satıcının ücretini, sözleşmede tanımlanan bazı performans kriterlerini yerine getirmesiyle kazandığı sözleşmelerdir. Alıcı tarafından satıcı performansı subjektif olarak dikkate alınarak ücret belirlenir.

Süre ve Malzeme (S&M) Sözleşmeleri: Hem maliyet geri ödemeli hem de sabit fiyatlı sözleşme özelliklerini içeren hibrit sözleşmelerdir. Alıcı, satıcıya malzemeler için sabit ödeme yaparken, çalışılan saatler için gerçekleştikçe ödeme yapabilir. Bu sözleşme, kesin bir Proje Çalışma Bildirimi olmadığında hızlı dış destek vb. durumlarda tercih edilir. Aşılmaması gereken değerleri (zaman, maliyet vb.) içererek sınırsız maliyet artışını önlemeye çalışılır.

Vadeli veya Tamamlama Sözleşmeleri

Vadeli sözleşmeler, satıcıyı, belirli bir süre boyunca (personel-saati vb. bir birim cinsinden ölçülen) belirli bir hizmet sunması için görevlendirmek için kullanılır. Tamamlama sözleşmeleri, satıcı ürünü alıcıya teslim edene ve alıcı ürünü kabul edene kadar işin tamamlanmış sayılmayacağı şartını koşan sözleşmelerdir.

Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

Teslim Çözümü

Tedariklerin nihai amacı, tedarik edilen mal veya hizmetlerin tedarikçi tarafından Alıcıya (müşteriye) teslim edilmesidir. Aşağıdaki aşamalar dikkate alınır, ancak her aşamanın ayrıntıları yapılan tedariğe ve sözleşmeye bağlı olarak değişebilir;

Planlama ve analiz- Müşteri gereksinimleri belgelenir.
Detaylı tasarım- Çözüm belgelenir.
Uygulama veya Kurma – Çözüm kurulur veya uygulanır.
Test- Çözüm test edilir.
Eğitim- Müşteriye eğitim verilir.
Devir teslim- Çözüm, resmi olarak müşteriye teslim edilir.
Destek ve bakım- Çözüm, müşteri deste bölümüne aktarılır.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 471-472.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 43

Bir Cevap Yazın

Project Procurement Management – World of Project Management – Marc Arnecke, PMP

Tedarik Yönetim Planı

Tedarik Yönetim Planı (1), proje ekibinin mal ve hizmetleri nasıl alacağını açıklayan proje veya program yönetim planının alt planıdır. Kullanılacak sözleşme türlerini açıklar, teklif alma ve değerlendirme sürecini tanımlar, kullanılması gereken standart satın alma belgelerini ve tedarikçinin nasıl yönetileceğini açıklar. Tedarik faaliyetlerinin diğer proje yönetimi faaliyetleriyle (zaman çizelgesi, performans raporlaması vb.) nasıl koordine edileceğini belirtir. Projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak, Tedarik Yönetimi Planı resmi veya gayri resmi, kısa veya çok ayrıntılı olabilir.

PMBOK® Kılavuzunda belirtildiği gibi, Tedarik Yönetim Planı aşağıdakileri içerir;

Satın almanın projenin diğer yönleriyle koordinasyonu.
Tedariklere yönelik zaman çizelgesi.
Sözleşmeleri yönetmek için kullanılan tedarik ölçütleri.
Tedarik ile ilgili paydaş rolleri ve sorumlulukları.
Planlanan tedarikleri etkileyebilecek kısıtlamalar ve varsayımlar.
Ödemelerin nasıl yapılacağı ve para birimi.
Hangi tahminlerin kullanılıp kullanılmayacağı.
Tedarikle ilgili riskler, problem çözme yaklaşımı.
Varsa, ön nitelikli satıcılar.

Kaynak Seçim Kriterleri

Kaynak seçim kriterleri (2), satıcının seçilebilmesi için karşılaması gereken ve alıcı tarafından istenilen özelliklerdir. Belirlenen kriterler teklifleri derecelendirmek veya puanlamak için kullanılan standartlardır. Bazı kriterler objektiftir ve kolaylıkla gösterilebilir ve ölçülebilirdir. Diğer kriterler subjektiftir ve yoruma açık olabilir.

Örnek – Kaynak Seçim Kriterleri

Örnek kaynak seçim kriterleri aşağıdakileri içerebilir;

Genel maliyet veya yaşam döngüsü maliyeti – Seçilen satıcı en düşük maliyete sahip mi? Hangisi satın alma maliyetine ek maliyeti içeriyor?
İhtiyacın anlaşılması – Satıcının teklifi, Tedarik Çalışma Bildirimini ne kadar iyi karşılıyor?
Teknik yetenek – Satıcı, teknik donanıma ve proje için gerekli beceri ve bilgiye sahip mi?
Yönetim yaklaşımı – Satıcı, istekleri karşılayabilir mi? Başarılı bir proje için yönetim süreçleri ve prosedürleri var mı?
Teknik yaklaşım – Satıcının önerdiği teknik metodolojiler, teknikler, çözümler ve hizmetler proje gereksinimlerini karşılıyor mu?
Garanti – Satıcı, nihai ürün için garanti veriyor mu ve veriyorsa ne kadar süre ile?
Mali kapasite – Satıcının mali altyapısı projeyi gerçekleştirmek için uygun mu?
Üretim kapasitesi – Satıcının projeyi karşılama kapasitesi ve ilgisi var mı? Proje ile ilgili gereksinimleri neler?
İşletme boyutu ve türü – Satıcının şirketi belirli bir işletme kategorisinde midir? Bu kategori sözleşmede şart olarak yer alıyor mu?
Satıcının geçmiş performansı – Satıcının geçmiş deneyimi var mı?
Referanslar – Satıcı, önceki müşterilerinden referanslar veriyor mu?
Fikri mülkiyet hakları – Satıcı tarafından proje için kullanılacak süreçler veya hizmetler için fikri mülkiyet hakları var mı?
Mülkiyet hakları – İş süreçlerinde veya proje için kullanılacak hizmetlerde satıcı tarafından sağlanan mülkiyet hakları var mı?

Nitelikli Satıcılar

Nitelikli satıcılar, bir proje için belirlenen satın alma gereksinimlerine dayalı olarak ürünleri, hizmetleri veya sonuçları teslim etmek üzere onaylanmış satıcılardır. Nitelikli satıcı listesi, önceki projelerden gelen satıcılar hakkındaki geçmiş bilgilere dayalı olarak oluşturulabilir.

İhtiyaç duyduğunuz kaynaklar kuruluş için yeniyse, pazar araştırması yapmanız gerekir. Bu araştırma, satın alma gereksinimleri doğrultusunda olası satıcıların bir listesini oluşturmanızı, olası satıcılarla görüşmenizi, yerinde ziyaret etmenizi, iş örneklerini incelemenizi, referanslarıyla görüşmenizi, sertifikalarını kontrol etmenizi sağlar.

Nitelikli Satıcılar Listesi

Nitelikli satıcılar listesi, kuruluşun gereksinimlerini karşılayan ve isteklerin gönderilebileceği satıcılarla ilgili ayrıntıları içerir. Bazen onaylı satıcı listesi olarak tanımlanır. “Nitelikli satıcılar” terimi, kuruluşun onlarla iş yapmak zorunda olduğu anlamına gelmez. Yalnızca gerektiğinde kuruluşun satıcılarla etkileşime geçeceğini, Bilgi Talebi (BT) (3), Fiyat Talebi (FT) (3) veya Teknik Teklif Talebi (TTT) (3) vb. isteklerin nitelikli satıcılara gönderileceğini belirtir. Proje yönetiminde satıcı, tedarikçi ve yüklenici gibi terimler birbirlerinin yerine kullanılabilir.

Teklif Sahibi Konferansları

Teklif sahibi konferansları, bir TTT’nin gönderilmesinbden sonra, satıcılar tarafından bir teklif gönderilmeden önce alıcı ile birlikte gerçekleştirilen toplantılardır. Bu toplantı sırasında alıcı gereksinimlerini, hüküm ve koşullarını açıklar, satıcıların sorularını yanıtlar. Alıcı, satıcıların, tedarik ile ilgili teknik ve sözleşme gereklilikleri hakkında açık ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamaya çalışır. Teklif sahibi konferansları, satıcı konferansları, teklif öncesi konferanslar, teklif öncesi konferanslar veya yüklenici konferansları olarak da adlandırılabilir.

Dış Kaynak Gereksinimleri ve İhtiyaçları

Dış kaynak kullanımı, dış kaynaktan hizmet ve uzmanlık sağlamak anlamına gelir. Dış kaynak kullanımı, işletmelerin temel yetkinliklerine daha fazla odaklanmasını sağladığı için kullanılır.

İletişim

İletişim, tedarik sürecinin kritik bir bileşenidir, çünkü isteklerin yanlış yorumlanması veya yanlış anlaşılması mümkündür. Proje İletişim Yönetimi Planı, satıcılar veya tedarikçilerle çalışmak için aşağıdakileri içermelidir;

Tedarikçi faaliyetlerinin periyodik ilerleme raporları.
Potansiyel tedarikçi maliyet aşımlarının veya zaman çizelgesi gecikmelerinin önceden bildirilmesi ve ilgili onay süreçleri.
Tedarikçinin sözleşme çıktılarının proje yöneticisi tarafından resmi kabul yöntemi.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 475

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 478-479.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 477.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 42

Bir Cevap Yazın

Reasons Why Your Traditional Procurement Strategy Will No Longer Work

Tedariklerin Planlanması ve Yönetilmesi

Projelerde, proje hedeflerine ulaşabilmek için dış kaynaklar kullanılabilir. Tedarikçilerden ürün ve hizmet satın almak, tedarikçilerin belirlenmesini, teklif alınmasını ve yapılacak değerlendirmelerine göre sözleşme imzalanmasını gerektirir. Proje için gerçekleştirilen tüm tedariklerin, paydaşların gereksinimlerini karşıladığından emin olmak için belirtilen zaman, maliyet ve kalite parametreleri dahilinde yapılması gerekir.

Bu konu, ECO’dan aşağıdaki maddelere yöneliktir;

Dış kaynak gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını tanımlayın. (EKO 2.11.1)
Dış kaynak gereksinimleri ile ilgili iletişimi kurun. (EKO 2.11.2)
Tedarikçileri/sözleşmeleri yönetin. (EKO 2.11.3)
Tedarik stratejisini planlayın ve yönetin. (EKO 2.11.4)
Teslimat çözümü geliştirin. (EKO 2.11.5)

Tedarik Stratejisi

Tedarik, projenin çıktılarını sağlamak için harici bir kuruluştan, satıcıdan veya tedarikçiden mal ve hizmetlerin satın alınmasıdır.

Yap ya da satın al analizi (1), ürün/hizmet gereksinimleri hakkında veri toplama, düzenleme, ürünün satın alınması veya dahili üretimi de dahil olmak üzere mevcut alternatiflere göre analiz etme sürecidir. Yap ya da satın al kararları, bir ürünün/hizmetin harici satın alınması veya dahili üretimi ile ilgili olarak verilen kararlardır. Bu kararlar proje süresini, maliyetini ve kalitesini önemli ölçüde etkileyebilir. Satın alma kararı verildiğinde, ürünün/hizmetin satın alınması veya kiralanması gerekip gerekmediği göz önünde bulundurulur.

Yap veya Satın Al Kararları

Yap ya da satın al kararını düşünürken, aşağıdaki faktörleri göz önünde bulundurmak önemlidir;

Maliyet, zaman veya kalite üzerindeki etkisi düşünülmelidir. Örneğin, mevcut personelin yeni bir beceri seti gerektiren hizmetler için eğitilmesi gerekiyorsa, bu hizmetleri dışarıdan temin etmek daha ucuza gelebilir.
Gelecekteki projeler için belirli bir beceri setine ihtiyaç olup olmayacağı değerlendirilmelidir. Bu hizmeti yerine getirmek için mevcut personeli eğitmek değerli bir yatırım olabilir.
Öğrenme eğrisini düşünün. Şirket içi bir çözüm geliştirmek finansal açıdan mantıklı olsa da, bu çözümü üretmek için personel yetiştirmek ve/veya gerekli politikaları ve ekipmanı uygulamak için yeterli zaman olmayabilir.
Proje, kuruluşun yeteneklerinin ötesinde teknoloji, beceri, malzeme veya kaynaklar içeriyorsa, dışarıdan yardım almak uygun maliyetli olabilir.

Yap ya da satın al analizi, aşağıdaki yöntemlerden biri veya daha fazlası kullanılarak yapılabilir:

Fayda Maliyet Analizi
Yatırım Geri Dönüşü (ROI)
İç Verimlilik Oranı (IRR)
Net Bugünkü Değer (NPV)

Bkz: Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Kuruluşun dış kaynağa ihtiyaç duymadığı (veya istemediği), bunun yerine proje kapsamının bir kısmını yerine getirmek için başka bir kuruluşla işbirliği yapmayı seçtiği durumlar olabilir.

Ekip Sözleşmesi, iki veya daha fazla taraf arasında, bir iş fırsatının gereksinimlerini karşılamak için tanımlanan ortak girişim vb. için yapılan yasal sözleşmedir. Taraflar, projeyi yürüten kuruluşun içinden veya dışından olabilir. Proje için ekip sözleşmesi oluşturulduğunda, proje planlama süreçlerini önemli ölçüde etkiler, işin kapsamı ve rekabet gereksinimleri gibi konuları önceden tanımlar.

Satınalma(Tedarik) İş Bildirimi

Satınalma(Tedarik) İş Bildirimi (2), olası satıcıların ürünleri, hizmetleri veya sonuçları sağlayıp sağlayamayacaklarını belirlemeleri için tedarik ihtiyacını yeterli ayrıntıda açıklayan belgedir. İşi gerçekleştirme veya hizmetleri sağlama yeteneklerini değerlendirmek için potansiyel satıcılarla paylaşılır. İş Tanımı, talep süreci sırasında satın alma belgelerinin geliştirilmesi için temel görevi görecektir. Proje kapsam temel çizgisindeki bilgiler, tedarik iş bildirimini oluşturmak için kullanılır. Tedarik İş Bildirimi, sözleşme imzalanana kadar çok sayıda inceleme ve düzeltme sürecinden geçer.

Bkz: Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 473.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 477-478.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Scrum of Scrums-SAFe – 41

Bir Cevap Yazın

Scrum of Scrums ve SAFe

Birden çok çevik projenin faaliyet gösterdiği, planları koordine eden, verileri ve aralarındaki bağımlılıkları analiz eden proje ortamlarında, iki popüler yöntemdir.

Scrumların Scrum’ı (Scrums of Scrum)

Bir departman veya organizasyon içinde birden fazla çevik tabanlı proje uygulandığında, tekil çevik projeleri daha büyük oluşumlara veya koordinasyon seviyelerine taşıma ihtiyacı ortaya çıkar. Bazen “meta scrum” olarak tanımlanan Scrum of Scrums (SoS), iki veya daha fazla scrum tabanlı çevik projenin, birbirlerinin çabaları ve ilerlemesi ile ilgili bilgi sahibi olmak ve koordineli yürütülmesi için tercih edilir. Her scrum ekibinden gelen temsilciler, tüm ekiplerin etkili olmasını, birbirlerini ve müşteriyi (veya müşterileri) desteklemek için günlük olarak toplanırlar.

Ölçekli Çevik Çerçeve (Scaled Agile Frimework – SAFe)

Ölçekli Çevik Çerçeve, bir kuruluş veya kuruluş genelinde çevik yaklaşımların daha bütünsel bir görünümünü sağlar. SAFe’nin odak noktası, işletmenin tüm seviyelerinde geliştirme çalışmalarını ölçeklendirmek için bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Bunu başarmak için küçük bir ekip olarak çevik metodolojileri uygulamakla kalınmaz, aynı zamanda daha büyük ve sistematik yollarla düşünme gerekir. Bilgi, organizasyon genelinde paylaşılır ve geliştirilir. SAFe metodolojisi, çok sayıda çevik ekip arasında uyum, işbirliği ve teslimatı teşvik eder.

Kritik Bilgi Gereksinimlerini Belirlemeye Yönelik Yönergeler

Kritik bilgi gereksinimlerinin belirlenmesine yönelik yönergeler aşağıdaki gibidir:

Proje paydaşlarını gözden geçirin.
Her bir paydaş için iletişim ihtiyaçlarını ve beklentilerini gözden geçirin ve güncelleyin.
Projede, paydaşlardan etkilenen kritik noktaları belirleyin.
İstenilen bilgiler için bu kritik proje noktalarını değerlendirin.
İlgili bilgilerin paydaşlara en iyi şekilde iletilip iletilmediğini gözden geçirin.
Paydaşlar için bilginin değerini değerlendirmek için kritik noktaların dışındaki daha küçük noktaları inceleyin.
Bilgi ihtiyaç noktalarını belirleyin ve öncelik verin.
İş açısından en kritik ve daha az kritik bilgiler açısından ilgili paydaşlarla anlaşın.
Kritik bilgi gereksinimlerine yüksek öncelik verin.
Paydaş bilgi gereksinimleri düzenli olarak gözden geçirin ve güncelleyin.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.