Kategori arşivi: PMP®

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Değişiklik Yönetimi – 60

Why top-notch PM ought to be an effective Change Manager

Projelerde Değişiklikleri Yönetmek

Proje yöneticisi, projede kaçınılmaz olarak ortaya çıkacak değişiklikleri tahmin edebilen, bunlara yanıt verebilen ve bunlarla başa çıkabilen etkili değişim yöneticisidir. Proje süresince, doğru zamanda ele alınmadığı takdirde projede riske dönüşebilecek değişiklikler ortaya çıkar. Proje yöneticisinin değişiklikleri uygun şekilde ele alması gerekir.

Bu konu, ECO’da konulara yöneliktir;

Değişim ihtiyacını önceden tahmin etmek ve kabullenmek. (EKO 2.10.1)
Değişimle başa çıkmak için strateji belirlemek. (EKO 2.10.2)
Metodolojiye göre değişiklik yönetimi stratejisini yürütmek. (EKO 2.10.3)
Projeyi ilerletmek için değişiklik yanıtı belirlemek. (EKO 2.10.4)

Değişiklik Yönetimi Planı

Çoğu proje, bir veya daha fazla değişikliğe uğrar. Yeni veya değişen gereksinimler, projenin kapsamını, zaman çizelgesini, maliyetini, risklerini ve kalitesini etkileyebilir. Projenin yürütme veya izleme&kontrol süreçlerinde, bu alanlardan herhangi birine yönelik değişiklik ihtiyacını ortaya çıkabilir. Değişiklik Yönetimi Planı(1), değişiklik kontrol kurulunu oluşturan, yetkisinin kapsamını belgeleyen ve değişiklik kontrol sisteminin nasıl uygulanacağını açıklayan proje yönetim planının bileşenidir.

Değişiklik Yönetimi Planı aşağıdaki soruları yanıtlayabilir:

Kim(ler) değişiklik önerebilir?
Değişikliği tam olarak ne oluşturur?
Değişikliğin proje hedefleri üzerindeki etkisi nedir?
Değişiklik talebini onaylamadan veya reddetmeden önce değerlendirmek için hangi adımlar gereklidir?
Bir değişiklik talebi onaylandığında, değişikliği gerçekleştirmek için gerekli eylemleri kaydetmek için hangi proje belgeleri değiştirilmelidir?
Değişikliklerin tamamlandıklarını doğrulamak için nasıl bir yol izlenecek?

Değişiklik Yönetimi Planı, Proje Yönetimi Planının alt planıdır. Değişiklik tanımında, kapsam değişiklikleri değişiklik olarak kabul edilirse, değişikliklerin nasıl değerlendirileceğini, önceliklendirileceğini, kapsam/iş birikim listesi değişiklikleri olarak nasıl entegre edilceğini açıklar.

Proje Değişikliklerinin Nedenleri

Hatalı ilk tahminler – Deneyim veya bilgi eksikliği, değişebilir yanlış veriler, aşırı iyimserlik, teknolojik zorluklar, güvenilmez kaynaklar vb. sebep olabilir. Bu tahminlerin gerçekçi olmasını sağlamak ve mümkün olduğunca doğru olması, kontrol sürecini daha yönetilebilir hale getirir.
Spesifikasyon değişiklikleri – Ürün veya hizmet için yeni seçenekler ortaya çıktıkça, müşteriler, sponsorlar veya proje yöneticisi projenin kapsamını genişletebilir.
Yeni düzenlemeler – Proje çalışması ilerlerken, hükümet veya sektöre özel düzenlemeler yapılabilir. Yeni düzenlemeler devam eden proje ile ilgili ise, proje değişikliği gerekli hale gelir. Yeni düzenlemelere uyum sağlamak için planlama gözden geçirilir.
Kaçırılan gereksinimler – Çoğu zaman gereksinimler görüşmelerle belirlenir. Şartname vb. tam olarak belirlendiği durumlar olabilir. Her iki durumda da kaçırılan gereksinimler sonradan ortaya çıkabilirler.

Değişiklik Kontrol Sistemi

Değişiklik Kontrol Sistemi(2), proje çıktılarında ve dokümantasyonda yapılan değişikliklerin nasıl yönetildiğini ve kontrol edildiğini açıklayan prosedürdür. Etkili bir değişiklik kontrol sistemi, talep edilen değişiklikleri yetkilendirmek veya reddetmek için gerekli formları, izleme yöntemlerini, süreçleri ve onay düzeylerini içerir. Değişiklik kontrol sistemleri genellikle Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK) tarafından maliyet, zaman ve ürün kalitesini etkileyen sorunların ele alınacağını belirtir.

Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK)

Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK), projedeki değişiklikleri gözden geçirmek, değerlendirmek, onaylamak, ertelemek veya reddetmekten vb. kararları almaktan ve iletmekten sorumlu resmi olarak yetkilendirilmiş bir gruptur. Normalde DKK, proje sponsoru, müşteri ve kilit paydaşlarla yakın bir şekilde çalışır.

DKK sorumlulukları tanımlanmış, belgelenmiş ve paydaşlar, müşteriler ve proje ekibi tarafından kabul edilmiş olmalıdır. DKK toplantılarında alınan kararlar, yazılı hale getirilir ve gerekli paydaşlara iletilir.

Değişiklik Kontrol Stratejisi

Değişiklik yönetimi, proje değişikliklerini yapılandırılmış ve standartlaştırılmış bir şekilde yönetme sürecidir. Beş ana aşamadan oluşur.

Değişikliği tanımlama – Projede yapılması gereken değişiklikleri tanımlamaktır. Değişiklikler projeyi olumlu veya olumsuz etkileyebilir. Projede yer alan herkes tarafından belirlenir.
Değişlik Formu Doldurma – Değişiklikleri belgelemek ve başlatmak için resmi bir talep yazısıdır.
Etkinin Analiz Edilmesi – Ortaya çıkabilecek ve olumsuz etkisi olabilecek sorunları belirlemeyi ve değerlendirmeyi içerir. Proje yöneticisi tarafından yapılacaktır.
Eylem Planı – Uygun paydaşlar ile alınması gereken önlemler ve onaylanan değişikliklerin uygulanması koordinasyonunu içerir.
Güncelleme – İlgili proje yönetim planı bileşenlerinin güncellenmesini içerir.

Etkili Değişiklik Yönetiminin Avantajları

Etkili değişiklik yönetimi, proje yöneticilerine avantajlar sunar;

Daha hızlı tepki süresi.
Değişikliklerin maksimum izlenebilirliği.
Değişim ihtiyaçları konusunda artan ekip farkındalığı.
Ekip ve paydaşların dahili ve harici olarak artan katılımı.
Değişiklik gereksinimleri için daha etkin ekip desteği.
Etkili bir şekilde ilerlemek için bir organizasyonel çerçeve.

Onaylanmış Değişiklik Talepleri

Onaylanmış değişiklik talepleri(3), değişiklik yönetimi planına göre gözden geçirilip onaylanan ve uygulanmaya hazır olan taleplerdir. Onaylanan değişiklikler maliyetleri, kapsamı, zaman çizelgesini, kaliteyi, prosedürleri, planları veya politikaları etkileyebilirler. Onaylanan değişiklikler aşağıdakileri gerektirebilir:

Düzeltici eylem: Proje yönetim planı ile proje çalışmasının performansını ayarlamaktır.
Önleyici eylem: Proje yönetim planı ile proje çalışmasının gelecekteki performansını hizalamaktır.
Sorun Çözümü: Proje içindeki bir uygunsuzluğu düzeltmektir.
Güncellemeler: Proje belgelerini ve planlarını proje değişikliklerini yansıtacak şekilde değiştirmektir.

Proje Değişikliklerini Yönetme Yönergeleri

Temel Çizgileri etkileyen değişiklikleri yönetmek, proje kapsamının ve performansın bütünlüğünün korunmasını sağlar. Değişiklikler üzerinde anlaşmaya varıldığından emin olmak ve meydana gelen değişiklikleri sürekli olarak yönetmek, değişikliklerin proje süresi, maliyet ve kalite endişeleri üzerindeki etkisini en aza indirir. Değişiklik kontrolünü etkin bir şekilde gerçekleştirmek için aşağıdaki yönergeler izlemelidir;

Değişikliğin uygun maliyetli olduğundan emin olun. Uygulamak, tasarruf edilenden daha fazla paraya mal olmamalıdır.
Değişiklik taleplerini değerlendirmek için proje paydaşlarından oluşan DKK kurun.
- Planla karşılaştırıldığında değişikliğin boyutu nedir?
- Değişikliğin proje zaman çizelgesi, maliyet ve kalite hedefleri üzerindeki etkisi nedir?
- Değişikliğin potansiyel riskleri ve faydaları nelerdir?
Değişikliklerin proje temel çizgileri üzerindeki etkilerini belgeleyin.
Değişikliği uygulamadan önce tüm değişiklik talepleri için uygun taraflardan onay alın.
Orijinal ürün özelliklerinde yapılan değişiklikleri belgelemek ve kontrol etmek için konfigürasyon yönetimini kullanın.
Bilgi alanlarındaki değişiklikleri uygun şekilde koordine edin. Örneğin, önerilen zaman çizelgesi değişikliği maliyet, risk, kalite ve/veya personel alımını etkiler mi?
Proje performansını ölçmek ve planlanan sapmaların düzeltici eylem gerektirip gerektirmediğini değerlendirmek için performans raporlarını kullanın. Alınan kararlarının etkinliğini artırmak için performans raporlarının zamanında ve doğru hazırlandığından emin olun.
Beklenen performansı proje planına uygun hale getirmek için gerekli düzeltici eylemi belirleyin.
Sorunların kaynağını ve ciddiyetini belirleyin.
Proje planını ve hedeflerini gözden geçirin.
Düzeltici eylem kararlarını etkileyebilecek proje içindeki ve dışındaki faktörleri göz önünde bulundurun.
Mevcut alternatifleri belirleyin.
Her bir alternatifin maliyet, zaman çizelgesi, kalite ve risk üzerindeki etkisini değerlendirerek alternatifler arasından seçim yapın.
Temel Çizgileri etkileyen değişiklikleri yansıtmak için proje planını güncelleyin.
Alınan dersleri belgeleyin;
- Varyansın nedenleri
- Değişikliklerden etkilenen proje temel çizgileri
- Önerilen karar verme sürecinin ve düzeltici eylemin arkasındaki mantık
- Değişiklik kontrolü sırasında öğrenilen diğer dersler

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 88

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 115.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Altıncı Baskı, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 93.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Eserler ve Yapılandırma Yönetimi – 59

Bir Cevap Yazın

Project Management Artifacts · Blog · ActiveCollab

Proje Eserleri Oluşturmak

Projeler, proje kapsamının ara ve nihai ürünleri olan çıktılar yaratırlar. Projeler, yaşam döngüleri boyunca eserler(belgeler) yaratır.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

Proje eserlerini yönetmek için gereksinimleri belirleyin. (EKO 2.12.1)
Proje bilgilerinin güncel ve erişilebilir tutulduğunu doğrulayın. (EKO 2.12.2)
Proje eser yönetiminin etkinliğini sürekli olarak değerlendirin. (EKO 2.12.3)

Proje Eser Özellikleri

Proje eseri, projenin yönetimi ile ilgili herhangi bir belgedir. Proje ekibi, mevcut projenini ilerlemesi ve diğer projelere fayda sağlamak için proje süresince birçok eser yaratır ve güncel tutar.

Eserler, yaşayan belgelerdir. Proje gereksinimleri ve kapsamındaki değişiklikleri yansıtmak için resmi olarak güncellenirler.

Proje eserlerine aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Kabul kriterleri
Varsayımlar
İş durumu
Değişiklik Talepleri
Kısıtlar
Alınan Dersler
Toplantı tutanakları
Proje Sözleşmesi
PowerPoint vb. sunumlar
Gereksinimler
Kapsam
Kapsam temel çizgisi
Alt proje yönetim planları (Kapsam Yönetimi Planı, Gereksinim Yönetimi Planı, Değişiklik Yönetimi Planı vb.)

Çevik projelerde ise;

Ürün İş Listesi
Ürün Artışı
Ürün Yol Haritası
Ürün Vizyon Beyanı
Sürüm Planı
Sprint İş Listesi

PMBOK 7’de Yer alan Proje Eserleri ile ilgili olarak aşağıdakile okuyabilirsiniz;

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 88 – Eserler – 1
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 89 – Eserler – 2
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 90 – Eserler – 3
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 91 – Eserler – 4
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 92 – Eserler – 5
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 93 – Eserler – 6
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 94 – Eserler – 7
PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 95 – Eserler – 8

Yapılandırma (Konfigürasyon) Yönetimi

Yapılandırma (Konfigürasyon) Yönetimi, üretilmekte olan bir ürün veya hizmette yapılan değişikliklerin yanı sıra zaman çizelgesi güncellemeleri gibi proje belgelerinde yapılan değişiklikleri yönetmek için kullanılır. Teknik ve idari nitelikteki değişiklikleri içerebilir. Konfigürasyon yönetimi aşağıdaki amaçlarla kullanılır;

Ürün yinelemelerini kontrol etmek.
Ürün özelliklerinin güncel olduğundan emin olmak.
Ürün prototiplerini, test standartlarını, çizimleri veya planları gözden geçirme ve onaylama adımlarını kontrol etmek.

Yapılandırma (Konfigürasyon) yönetimi aşağıdakilere odaklanır;

Hangi iş ürünlerinin yönetileceği
Bu ürünlerin nasıl oluşturulacağı, saklanacağı, revize edileceği, belgeleneceği ve arşivleneceği.
Bunu yapmak için süreçler ve yetki seviyeleri.
Farklı revizyon türleri için adlandırma prensipleri (örneğin, Rev 1, Rev 2 veya Rev 1, Rev 1.1 vb.).
Artırımlı olarak piyasaya sürülecek ürünler için sürüm yönetimi.

Konfigürasyon Yönetim Sistemi

Yapılandırma (Konfigürasyon Yönetim Sistemi)*, proje yapılarını izlemek ve bu yapılarda yapılan değişiklikleri kontrol etmek için kullanılır. Yapılandırma (Konfigürasyon) yönetim sisteminin alt sistemlerinden biri de değişiklik kontrol sistemidir.

Konfigürasyon yönetim sistemi, entegre değişiklik kontrolü ile birleştirildiğinde, proje içindeki onaylanmış değişiklikleri ve temel çizgileri yönetmenin standart ve etkili yollarını sağlar. Konfigürasyon kontrolü, çıktıların ve süreçlerin belirlenmesini içerirken, değişiklik kontrolü, proje ana hatlarındaki değişiklikleri tanımlamayı, kaydetmeyi ve denetlemeyi içerir.

Sürüm Kontrolü

Sürüm kontrolü, daha önce yapılmış değişiklikleri geri almanıza olanak verecek şekilde kaydeden sistemdir. Yazılımlarda veya belgelerde her güncellemede, güncelleme otomatik kaydedilir ve ardından yeni bir sürüm numarası verilir. Sürüm kontrol sistemi, tarih/zaman damgası ve değişiklikleri yapan kullanıcının adını içerebilir, böylece geçmişe ilişkin dijital bir iz sağlanır.

Proje yönetimi sistemi, proje yönetim planı, alt proje yönetim planları, kapsam ve diğer belgeler vb. önemli eserler için sürüm kontrolü içermelidir.

Eserlerin Depolanması/Dağıtılması

Proje eserleri, onları kullanan kişilerin erişebileceği bir yerde saklanmalıdır. Ekip üyelerinin tek bir yerde bulunduğu küçük projeler, kolayca erişilebilecekleri dosyalarda tutulabilir. Sistem, projenin karmaşıklığı göz önüne alınarak yönetilebilir olmalıdır.

Bulut tabanlı depolama sistemleri, özellikle ekip üyelerinin coğrafi olarak dağıtıldığı daha büyük projeler için uygundur. Kullanıma hazır sistemler aşağıdaki özelliklere sahiptir;

Sürüm kontrolü.
Belge çıkış ve giriş tarihi, kimin güncellediği kayıtları.
Kullanıcı tabanlı belge güvenliği (salt okunur, oluşturma, oluşturma ve düzenleme, salt düzenleme, silme vb.).
Belge oluşturulduğunda veya düzenlendiğinde belirli kullanıcılara otomatik e-posta bildirimi.

Proje Eser Yönetimi

Proje Eser Yönetimi, proje belgelerini oluşturmak, depolamak, almak ve dağıtmak için kullanılan prosedürleri içerir. Etkili bir eser yönetim sistemi aşağıdakileri içerir;

Gereksiz bürorasi olmadan belgeleri üretmenin ve kontrol etmenin yolları.
Standartlaştırılmış formatlar ve şablonlar.
Belgelerin gözden geçirilmesi ve onaylanması için yapılandırılmış bir süreç.
Sürüm kontrolü ve güvenliği.
Belgelerin zamanında dağıtımı.

Eser Yönetimi sisteminizi planlarken kendinize şu soruları sorun:

Projeniz ne tür belgeler gerektiriyor? Bazı belgeler tüm projeler için standarttır (ör., gereksinim listesi, kapsam bildirimi, İş Kırılım Yapısı, vb.), diğerleri Proje Yönetim Ofisi (PMO) veya üst yönetim tarafından istenebilir.
Her belgenin amacı nedir? Bu sorunun yanıtı, belgeyi aşırı karmaşık olmaması için “doğru boyutlandırmanıza” yardımcı olur.
Bu belgeler nasıl ve ne zaman kullanılacak?
Belgelerin oluşturulmasında kimlerin katkısı olacak?
Bir belgeye erişim belirli kişilerle sınırlı olmalı mı ve eğer öyleyse bunu nasıl uygulayacaksınız?
Eser yönetim sistemi projenin boyutuna ve karmaşıklığına “uyuyor” mu?

Proje Eser Yönetiminin Etkinliğini Sürekli Olarak Değerlendirme Yönergeleri

Proje eserlerinin yönetiminin etkinliğini sürekli olarak değerlendirmek için şu yönergeleri izleyin:

Projeniz için uygun konfigürasyon yönetimi seviyesi belirleyin.
Proje yönetimi belgeleri ile ilgili organizasyonel prosedürleri takip edin.
Projeniz için uygun eser yönetim sistemi geliştirin. Şu konulara özellikle dikkat edin:
- Gerekli belge türleri ve amaçları.
- Belge oluşturmayı kolaylaştıran şablonlar.
- Belgelerin yazarları, gözden geçirenleri ve onaylayıcıları.
- Belgelere sürüm kontrolünü uygulayın, böylece değişiklikleri yeniden yapılandırabilir ve gerekirse önceki bir sürüme dönebilirsiniz.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 41, 701.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Paydaş Katılımı – 58

Bir Cevap Yazın

How to Make Stakeholder Engagement Meaningful

Paydaşların Katılımını Sağlamak

Proje süresince paydaşların nasıl sürece dahil olacağını planlamanız gerekir. Proje yöneticileri, belirli alanlardaki bilgi ve uzmanlıklarına güvendikleri proje paydaşlarının proje ve sonuçlarıyla ilgilenmesini sağlamakla yükümlüdürler. Tüm paydaşların projeden bir bütün olarak çıkarları olacağından, güncellemeler, değişiklikler veya proje sonuç durumu talep edebilirler.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

Paydaşları analiz etmek. (EKO 2.4.1)
Paydaşları kategorilere ayırmak. (EKO 2.4.2)
Paydaşları kategorilerine göre dahil etmek. (EKO 2.4.3)
Paydaş katılımı için strateji geliştirmek, yürütmek ve doğrulamak. (EKO 2.4.4)

Paydaş Kategorileri

Proje paydaşları (1) aşağıdakiler olabilir;

Proje için mali yardım, kaynak ve destek sağlayan bireyler veya gruplar olabilen sponsorlar. Sponsor, proje başlatma belgesini imzalayarak projeyi resmi olarak yetkilendirir ve başlatır.
Projenin çıktılarını onaylayacak müşteriler ve kullanıcılar.
Yapılan sözleşme(ler) kapsamında projeye ürün veya hizmet sağlayacak satıcılar.
Kurulum, eğitim veya destek vb. proje ile özel bir iş ilişkisi ve rolü olan iş ortakları.
Hukuk, finans, operasyon, satış ve müşteri hizmetleri vb. proje ekibinin faaliyetlerinden etkilenen organizasyonel gruplar.
İnsan kaynakları, finans, satın alma, muhasebe vb. organizasyonel departmanları yöneten ve proje aktivitelerini desteklemesi gereken fonksiyonel yöneticiler.
Devlet, danışmanlar ve finans kurumları gibi çıktılara katkıda bulunan veya çıkarları olan diğer paydaşlar.

Paydaş Katılım Stratejisi (2)

Tüm proje paydaşlarının ihtiyaçlarına, beklentilerine, ilgi alanlarına ve proje üzerindeki potansiyel etkilerine göre projeye dahil etmek için strateji geliştirilmelidir. Strateji, proje yöneticilerine, proje yaşam döngüsü boyunca paydaşları etkin bir şekilde süreçlere dahil etme konusunda rehberlik etmesi için kullanılır. Paydaş Katılım Stratejisi, projedeki paydaş sayısına göre doğru yönetim yaklaşımı sağlamanıza olanak tanır. İhtiyaçlarının, ilgi alanlarının ve proje başarısı üzerindeki potansiyel etkilerinin analizine dayalı olarak, proje yaşam döngüsü boyunca paydaşları etkin bir şekilde dahil etmek için uygun yönetim stratejileri geliştirmenizi sağlar. Paydaş Katılım Stratejisi, proje sınırları içinde ilgili ihtiyaç ve gereksinimlerini karşılarken proje ekibi ve paydaşlar arasında iyi ilişkilerin oluşturulmasını ve sürdürülebilmesi sağlar.

Paydaş Katılımı Değerlendirme Matrisi

Paydaş Katılımı Değerlendirme Matrisi(3), mevcut ve istenen paydaş katılım düzeylerini karşılaştıran matristir. Proje paydaşlarını belirli bir sınıflandırma düzeyine göre küçük gruplara sınıflandırmak için kullanılır. Paydaş katılımı her projede farklılık gösterecektir. Sınıflandırma aşağıdaki gibi olabilir;

Habersiz: Projeden ve potansiyel etkilerden habersiz
Dirençli: Projenin ve olası etkilerinin farkında ve değişime dirençli
Tarafsız: Projenin farkında ama ne destekleyici ne de dirençli
Destekleyici: Projenin ve potansiyel etkilerinin farkında olan ve değişimi destekleyen
Lider: Projenin ve potansiyel etkilerin farkında ve projenin başarılı olmasını sağlamak için aktif olarak ilgilenen

Paydaş Katılımı İçin Strateji Geliştirme, Yürütme ve Doğrulama Yönergeleri

Paydaş katılımı için bir strateji geliştirmeye, yürütmeye ve doğrulamaya yönelik yönergeler aşağıdaki gibidir;

Proje için seçilen yaşam döngüsü, işin nasıl yürütüleceğinin tanımı, kaynak gereksinimlerinin nasıl karşılanacağının tanımı, değişikliklerin nasıl izlenip kontrol edileceği ve paydaşlar arasındaki iletişim ihtiyacı ve teknikleri vb. bilgiler için Proje Yönetim Planını gözden geçirin.
Proje paydaşlarını dahil etmenin uygun yollarını planlamak için paydaş listesini gözden geçirin.
Paydaşların katılımı ve uyum sürecini desteklemek için en iyi seçeneklerin belirlenmesine yardımcı olması için kurum kültürünü, yapısını ve politik ortamı gözden geçirin.
Önceki paydaş katılım planları ve bunların etkinliği hakkında, alınan dersler kayıtlarını ve geçmiş bilgileri gözden geçirin.
Her bir paydaşı projenin her aşamasında gereken katılım düzeyine karar vermek için uzman görüşü kullanın.
Tüm paydaşların gerekli katılım düzeylerini belirlemek için konu uzmanlarıyla ve proje ekibiyle toplantılar yapın.
Paydaşların katılım düzeyini sınıflandırmak için analitik teknikleri kullanın.
Paydaş katılım planını yazılı hale getirin.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 550, 551.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 516-518.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 521-522.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – İletişim – 57

Bir Cevap Yazın

İletişim Türleri

Seçtiğiniz iletişim ortamı ve türü, kimin iletişim kurduğuna, ne tür bir mesajın iletildiğine ve ne kadar geri bildirim (sözlü veya sözlü olmayan) istendiğine veya ihtiyaç duyulduğuna bağlıdır. Yaygın iletişim türlerine aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Yüz Yüze Toplantılar

Anında geri bildirim fırsatı sunar – işitsel ve görsel.
Sorular veya karışıklıklar varsa hemen netleştirebilir.
Planlı veya doğaçlama olabilir.
Tarafların aynı fiziksel konumda olmasını gerektirir.
Toplantı tarihi ve saati gerektirir.

Görüntülü ve Sesli Konferans (Sanal Toplantılar)

Aynı fiziksel konumda olma ihtiyacını ortadan kaldırır.
Sesli ve görsel geri bildirim sağlar.
Planlı veya doğaçlama olabilir.
Saat dilimlerini dikkate almak gerebilir.
Özel ekipman ve bağlantı gerektirir.

E-posta

Tarafların uygun olduğunda iletişim kurmasını sağlar.
Resmi belge gibi geçerlilik sağlayabilir.
Gönderenin ve alıcının iletişim kaydına sahip olmasını sağlar.
Her zaman gönderim veya okuma yapılabilir.
Güvenlik, gizli mesajlar için sorun olabilir.

Faks

Kullanışlı ve göndermesi kolaydır.
Yazılım, bilgisayarınızdan faks göndermenizi sağlar.
Ekipman ve telefon bağlantısı gerektirir.
Eskimiş iletişim biçimidir ancak belge gönderimi sağlar.

Anında Mesajlaşma

Anında gerçek zamanlı iletişim sağlar.
Microsoft(Skype) vb. örnekler, kurulabilir ve yapılandırılabilir.
Mesaj içeriği sınırlandırılabilir.
Gayri resmi iletişimdir.

Mesajlaşma

Anında iletişim sağlar.
Mobil cihazı olan herkes tarafından kullanılabilir ve erişilebilir. Ör. Whatsapp
Mobil cihaz veya bilgisayar, uygulama gerektirir.

Basılı Medya

Resmi ve arşivleneni belgelerdir.
Meşruiyet sağlar.
Kalıcı kayıttır.

Sosyal Medya

Bağlantılara veya özel demografik bir gruba toplu mesaj verilebilir.
Tek yönlü iletişimdir.
İsteğe bağlı sınırlı miktarda geri bildirim sağlar.

Şirket Web Sitesi

Yapılandırılmıştır, ilgililere bilgi sunumu sağlar.
Coğrafi konumun önemi kalmaz.
Yönetmek ve güncellemek için kaynak gerektirir.
Hem iki yönlü iletişim hem gerçek zamanlı bildirim yapılabilir.

İletişim Modelleri

İletişim modelleri(1), proje için iletişim sürecinin nasıl gerçekleştirileceğini temsil etmek için kullanılan tanım, analoji veya şemadır. Standart iletişim modelinin beş adımı vardır:

Kodlama: Fikirler, gönderici tarafından bilgiyi iletmek için kullanılan dile çevrilir.
İletim: Bilgi, gönderici tarafından alıcıya gönderilir.
Kod Çözme: Alıcı mesajı anlamlı fikirlere çevirir.
Onay: Alıcı, bilgiyi aldığını bildirir.
Geribildirim/Yanıt: Alıcı mesajını kodlar ve göndericiye iletir.

İletişim Yöntemleri

İletişim yöntemleri(2), proje paydaşları arasında bilgi aktarmak için kullanılan prosedür, teknik veya süreçtir. Proje ekibinin proje performansını, ilerlemesini vb. bilgileri iletmesini sağlar. İletişim Yönetim Planında iletişim yöntemleri belirtilir.

İletişim yöntemleri genel olarak üç türe ayrılabilir:

İtme iletişimi: Bir alıcıya bilgi göndermektir. Bilginin dağıtılmasını sağlar ancak alıcıya ulaştığını garanti etmez.
Çekme iletişimi: Bilginin bir ortama (network vb.) konulmasını ve alıcıların kendi istekleriyle erişimidir.
Etkileşimli iletişim: Çok yönlü bilgi alışverişi içeren birden fazla kişi arasındaki iletişimi içerir.

Geri Bildirim

İletişim iki yönlüdür. Her iletişimi başlatan kişi, alıcının/alıcıların, mesajına yanıt vermesini bekler. Geri bildirim sözlü, sözsüz (beden dili ve yüz hareketleri) veya yazılı olabilir.

Mesaj, gönderen istediği gibi anlaşıldıysa, geri bildirim olumlu olabilir. Bu durumda göndericinin iletişime ilişkin herhangi bir işlem yapmasına gerek kalmaz. Alıcının, gönderenin ilettiği mesajı anlamaması olumsuz olabilir. Bu durumda, gönderenin yanlış anlaşılmayı düzeltmek için bazı adımlar atması gerekir.

Çoğu zaman geri bildirim olmadığında mesajın alıcı tarafından dolaylı olarak kabul edildiği düşünülür.

Etkili geri bildirim, açık, spesifik ve zamanında sunulandır. Belirsiz genellemeler veya geç verilen geri bildirim yararlı olmaz.

Proje Boyunca İletişimi Etkili Bir Şekilde Yönetmek için Yönergeler

Etkili bir İletişim Yönetimi Planı oluşturmak için şu yönergeleri izleyin:

Tüm Paydaşların iletişim bilgilerini toplayın.
Tüm paydaşlarının iletişim ihtiyaçlarını belirleyin.
Önemli bir paydaşı atlamamak için organizasyon şemasını kullanın.
Proje sponsorunuzun iletişim beklentilerini netleştirin.
Açık uçlu sorular sorun.
Genel bir kural olarak, proje ekibi üyeleri daha sık ve daha fazla ayrıntıya ihtiyaç duyarlar. Üst yönetim, daha az sıklıkla özet bilgilere ihtiyaç duyar.
Bilgi almanın ve vermenin değerini analiz edin.
İletişim planlaması üzerindeki olası etkilerini belirlemek için tüm kısıtlamaları ve varsayımları gözden geçirin.
Proje bilgilerini iletmek için kullanılacak uygun iletişim teknolojilerini
Bilgi ihtiyacının aciliyetini belirleyin.
Mevcut altyapıda teknoloji kullanılabilirliğini analiz edin.
Kullanılacak teknoloji proje personelinin yetkinliğini değerlendirin.
İletişim teknolojisini değiştirmeden önce değerlendirme yapın.
İletişim yönetimi planınızın tüm temel unsurları içerdiğinden emin olun:
- Her proje paydaşının iletişim gereksinimleri.
- Proje ekibinin proje bilgilerini toplamak ve dosyalamak için kullanacağı yöntem ve dosyalama yapısı.
- Durum raporları, toplantı tutanakları vb. proje bilgilerinin kime ve kim tarafından gönderileceğinin açıklandığı dağıtım yapısı.
- Bilgiyi paylaşmak için kullanılacak yöntemler.
- Proje Ekibinin kendi içinde bilgileri nasıl toplayacağı, güncelleyeceği, depolayacağı ve paylaşacağı.
- İletişim için kullanılacak kurumsal formatlar
- Bilgiye erişme yöntemleri.
- Proje yaşam döngüsü boyunca İletişim Yönetimi Planı güncelleme ve iyileştirme yöntemi.
İletişim Yönetimi Planını, Proje Yönetimi Planına entegre edin.
İletişim Yönetimi Planını proje paydaşlarıyla paylaşın.

Bkz: Projelerin en büyük derdi: İletişim Problemleri

Bkz: Proje ile ilgili iletişiminiz iyi mi?

Bkz: Proje İletişimlerini İzleme Ölçütleri

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 371-374.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 374-375.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – İletişim – 56

Bir Cevap Yazın

Project Communication | PMO Communication Guidelines

Proje İletişim Yönetimi

Proje yöneticileri, zamanlarının yaklaşık % 90’ını proje ekibi ve diğer paydaşlarla iletişim kurmak için harcarlar. İletişimin her proje yöneticisi için yüksek bir önceliği olması gerekir.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

Tüm paydaşların iletişim ihtiyaçlarını analiz edin. (EKO 2.2.1)
İletişim yöntemlerini, kanallarını, sıklığını ve ayrıntı düzeyini planlayın. (EKO 2.2.2)
Proje bilgilerini ve güncellemeleri etkili bir şekilde iletin. (EKO 2.2.3)
İletişimin anlaşıldığını ve geri bildirimin alındığını onaylayın. (EKO 2.2.4)

Proje İletişimi

Etkin bir şekilde iletişim kurma yeteneği, aktif dinleme, sorgulama ve araştırma, eğitim, gerçekleri bulma, beklentileri belirleme, ikna etme, koçluk yapma, müzakere etme, çatışmayı çözme vb. görevleri yerine getirme söz konusu olduğunda kritik öneme sahiptir.

Proje yöneticisinin kullanmayı planladığı iletişim yöntemi ve türü çeşitli faktörlere bağlıdır (1);

İç veya dış paydaşlar: Müşteriler, satıcılar, resmi kurumlar vb. dış paydaşlara kıyasla proje ekibindeki veya kuruluşun çalışanları olan iç paydaşlar.
Resmi veya gayri resmi: E-posta, sosyal medya, web siteleri vb. resmi olmayan iletişimlere kıyasla resmi raporlar, sunumlar ve toplantılar.
Hiyerarşik odak: Proje ekibine veya proje ekibinin meslektaşlarına kıyasla üst yönetimle iletişim kurarken iletişim yöntemi değişecektir.
Resmi veya gayri resmi: Resmi iletişim, projeyle ilgili bilgi sağlayan görüşme vb. iletişime kıyasla yıllık raporları içerir.
Yazılı veya sözlü: Sözlü iletişimde ses tonu, sözsüz iletişimde (beden dili) jestler vb.

İletişim Yönetim Planı

İletişim Yönetimi Planı(2), proje hakkındaki bilgilerin nasıl, ne zaman ve kim tarafından yönetileceğini ve dağıtılacağını açıklayan proje, program veya portföy yönetim planının bir bileşenidir.

Projenin erken safhalarında oluşturulur. Yeni paydaşlar projeye katıldığında veya mevcut paydaşlar projeden ayrıldığında veya herhangi bir paydaşın iletişim gereksinimleri değiştiğinde güncellenir.

PMBOK® Kılavuzunda belirtildiği gibi, iletişim yönetim planı aşağıdaki bilgileri içerir:

Paydaş iletişim gereksinimleri.
Kullanılacak dil de dahil olmak üzere iletilecek bilgiler.
Bilgilerin dağıtılma nedeni.
Zaman çerçevesi ve bilgi dağıtım sıklığı.
İletişimden sorumlu kişi.
Gizli bilgiler ile ilgili kurallar.
Bilgiyi alacak kişiler.
Bilgiyi iletmek için kullanılacak yöntemler veya teknolojiler.
İletişim için ayrılan zaman ve bütçe.
Belirli sorunlar için eskalasyon (yönetime taşıma) süreci.
İletişim yönetim planını güncelleme yöntemi.
Terimler sözlüğü.
Bilgi akışı şemaları.
Düzenleme veya politikalar vb. iletişim kısıtlamaları.

İletişim Gereksinimleri Analizi

İletişim gereksinimleri, proje paydaşlarının belgelenmiş iletişim ihtiyaçlarıdır. Tüm paydaşlarla aynı miktarda, düzeyde veya zamanında iletişim kurmak gerekmez.

İletişim Gereksinimleri Analizi(3), görüşmeler, çalıştaylar, önceki projelerden alınan derslerin incelenmesi vb. yoluyla proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarını belirlemeye yönelik yapılan çalışmadır. Paydaşların iletişim ihtiyaçlarının net bir şekilde ifade edilmesini sağlar. Proje Yöneticisi, iletişim yönetimi planında iletişim teknolojileri konusunda etkin seçimler yapar. Uzaktan çalıştığı ekiplerle veya ekip üyeleriyle saat dilimleri, iletişim tercihleri, hiyerarşi, dil ve teknolojik engelleri, kültürel farklılıklar vb. özel iletişim ihtiyaçlarını dikkate alır.

İletişim Gereksinimleri Analizi, her bir paydaş için iletişim ve teknoloji gereksinimlerini belgeleyen bir belgedir. Proje yöneticisinin paydaşlardan destek almasına ve doğru zamanda doğru bilgiyi sağlayarak algılarını şekillendirmesine olanak sağlar.

İletişim gereksinimleri analizi yapan proje yöneticisi, aşağıdaki temel soruları sorarak paydaşların iletişim ihtiyaçlarını belirleyebilir;

Durum raporlarını ne sıklıkla almak istersiniz?
Telefonla, e-posta yoluyla veya yüz yüze toplantılarda nasıl bilgi almayı tercih edersiniz?
Ne düzeyde ayrıntı bekliyorsunuz?

Paydaşların tercihleri ve teknoloji yeteneklerine ek olarak uygunluk, ayrıntı düzeyi, zamanlama ve maliyet konuları da dikkate alınmalıdır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 360-364.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 377.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 369-370.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – İş Değeri ve Yürütme – 55

Bir Cevap Yazın

Allen Holub on Twitter: "This diagram (from @scottwambler) nicely describes the difference between MVP, MMR, MMF, and MMP. It's useful to make the distinction. Most people say MVP and really mean MMP.

İş Değeri Sağlamak için Projeyi Yürütmek

Projeler değer sağlamak için gerçekleştirilirler. Hızlı tempolu bir dünyada, zaman çok önemlidir. Kuruluşlar ve müşteriler, değeri bir an önce görmek isterler. Proje yöneticileri, ekibin yeteneklerini kullanarak kalite beklentilerine dayalı olarak değeri gerçekleştirmek için projeyi en uygun şekilde yürütmelidirler.

Bu konu, ECO’da çeşitli maddelere yöneliktir;

Kademeli olarak değer sunmak için fırsatları değerlendirmek. (EKO 2.1.1)
Proje süresince iş değerini incelemek. (EKO 2.1.2)
Minimum uygulanabilir ürünü bulmak için görevleri alt bölümlere ayırmaları için proje ekibini desteklemek. (EKO 2.1.3)
Metodolojiye dayalı olarak devam eden ilerlemeyi ölçmek. (EKO 2.6.4)
Proje ile ilgili kararları vermek için verileri toplamak ve analiz etmek. (EKO 2.9.4)

Aciliyet Kültürü Yaratmak

Projelerde hedeflere ulaşmak için, aciliyet duygusunun proje ortamına ve ekip kültürüne yerleştirilmesi gerekir. Uygun proje aciliyet kültürünün oluşturulması ve geliştirilmesi sürekli bir iştir. Proje yöneticisi, projenin önemini ve vizyonunu dile getirerek yol gösterebilir. Projeye katılan herkes bu vizyona yönelik çaba göstermeyi taahhüt eder ve sorumluluk alır. Ürün Sahipleri ile yapılan iş biriktirme listesi (product backlog) iyileştirme oturumları ve gereksinim toplama toplantıları esnasında olduğu gibi müşteriyi dinlemek proje ekibinin iş değerini kişiselleştirmesini sağlayabilir. Proje ekibini yanıt vermeye ve dikkatli olmaya teşvik edebilir.

İş Değeri

Projeler iş değeri üretirler. İş için tam olarak neyin değerli olduğu ve ne ölçüde inceleme, değerlendirme ve doğrulama gerektirdiği proje boyunca çeşitli şekillerde ele alınabilir;

Parasal
İyileştirmeler
Yeni müşteriler
İlk olma
Sosyal
Teknolojik

Ürün Yol Haritaları

Projede hedefler, kilometre taşları ve potansiyel çıktılar belirlendikçe ürün yol haritası ortaya çıkar. Ürün yol haritası, projenin ürün veya ürünlerinin üst düzey görsel özetidir. Amaç, ürünün stratejisini, yönünü ve zaman içinde teslim edilecek değeri gösterir.

Yol haritaları, daha fazla bilgi edinilmesi, işlerin tamamlanması vb. sebeplerle zaman içinde aşamalı olarak detaylandırılır.

Ürün yol haritaları, ürün vizyonu ve bilinen herhangi bir zaman kısıtlaması veya kilometre taşı ile başlarlar. Vizyon doğrultusunda anlaşmalar yapıldıkça temalar ortaya çıkarlar. Temalar, yol haritasını yapılandırmaya yardımcı olurlar. Temalar, hedefleri gösterirler. Temalar, özelliklere, özellik kümelerine, aşamalara, gereksinimlere veya diğer amaçlara açıklık getirirler.

Ürün yol haritası, ürünün kısa ve uzun vadeli görselleştirilmesini sağlar. Proje ilerledikçe yol haritası olgunlaşır ve gelişir.

Artırımlı Teslimat

Değeri teslim etmenin bir yolu, artımlı dağıtımdır. Erken ve düzenli artırılı sürümler, daha yüksek müşteri değeri ve artan pazar payı sağlarlar. Ürünü bölmek, ürünün tam teslimatından önce ürünün parçalarının veya unsurlarının müşterilerin eline geçmesini sağlar.

Ürünü aşamalı olarak teslim etmek, kullanıcıların ve işletmenin yalnızca hedeflenen değeri sağlamasına değil, aynı zamanda proje ekibine geri bildirim yapmasına olanak tanır. Geri bildirimler, proje ekibinin ürünün yönünü, önceliklerini ve kalitesini ayarlamasını sağlar.

Uygun artışları bulmak, karşılıklı görüşmeler ve hizalanma gerektirir. Yinelemeli ve artırımlı teslim, herhangi bir noktada yüksek öncelikli öğelere odaklanarak, temel olmayan özelliklere harcanan çabayı azaltır. Paydaşlara ek özellikler ve revizyonların geleceği beklentisi ile kullanılabilir bir ürün sunulur.

Minimum Uygulanabilir Ürün

Her defasına müşteri için kullanılabilir bir ürün belirlemek için öncelikle temel değer iyi anlaşılmalıdır. Proje ekibi tarafından beklenen temel değere dayalı olarak, değerin nasıl gerçekleştirilebileceğinin minimumu belirlenir. Bu, minimum uygulanabilir ürün (Minimum Viable Product – MVP) olarak adlandırılır.

MVP ile tüm paydaşlar, proje sonuçlarını görme ve deneyimleme fırsatına sahip olurlar. Daha değerli geri bildirim sağlanabilir. Fikirler ve kavramlar, yalnızca minimum düzeyde bile olsa gerçeklik haline gelmiştir.

MVP oluşturmak, proje ekibine amaca ulaşmak için ilham verir. Sonuçlar soyut veya gerçekleştirmesi çok zaman alacağı durumlarda proje ekiplerinin cesaretleri kırılabilir veya bunalabilirler. Minimum Uygulanabilir Ürünler, daha kısa vadeli aciliyet ve başarı hissi uyandırırlar. Tüm bunlar müşteri için olduğu kadar proje ekibi için de değerlidir.

Minimum İş Artışı

Bazı projeler, canlı ve kullanımda olan ürünleri geliştirmekte veya revize etmekteye odaklanırlar. Minimum özellik ve işlevselliğe sahip MVP, özellikle ilgiyi ölçmek için temel bir ön ürün var olduğunda, kullanıcılar ve işletme için faydasız olabilir. Minimum İş Artışı (Minimum Business Increment – MBI) tercih etmek daha uygun olabilir. MBI en iyi aşağıdaki durumlarda işe yarar:

Ürün ve fonksiyonları anlaşılmıştır.
Artırımlı bir değer artışı belirlenebilmektedir.
Değerin bir kısmının teslim edilmesi işletmeye fayda sağlar.

MBI’lar, proje ekibinin, fayda sağlayanlara daha kısa sürede değer sunmasını sağlarlar. Proje ekibinin iyileştirmeyi yakalayıp yakalamadığını doğrulamasına yardımcı olurlar. Herkes iyileştirme hakkında geri bildirimde bulunabilir. Proje ekibi, başarıyı aşamalı olarak geliştirebilir veya gerektiği gibi değiştirebilir.

Döngüler ve Zaman Kutuları

Ürün yol haritasına bağlı olarak proje ekipleri, sürüm döngüleri ve çalışma süresi zaman kutuları ayarlayabilirler. Aciliyet açısından haftalar veya günler şeklinde belirlenmiş zaman çizelgeleri oluşturmak, proje ekibinin odaklanmasını ve empoze edilen zaman kısıtlaması dahilinde beklentileri karşılamasını sağlar.

Projeyi benzer zaman kutuları içerisinde gerçekleştirmek, ilerleme ölçümleri sağlar. Tekrarlanan döngüler, proje ekibinin, döngü süreleri, verim ve hız beklentilerini görebildikleri daha öngörülebilir ölçümler elde edilmesini sağlar.

Devam Eden İlerlemeyi Ölçmek için Kılavuz İlkeler

Proje ilerlemesi hakkında bilinçli kararlar vermek için aşağıdaki veri toplama ve analiz etme yönergeleri dikkate alınmalıdır;

Değeri müşterinin, işletmenin ve/veya kullanıcının bakış açısından tanımlayın.
Değer beklentilerini netleştirin.
Beklentilere dayalı hedefler ve temeller belirleyin.
Değer beklentilerine yönelik ilerlemeyi açıklayıcı ölçütleri belirleyin.
Proje ekibi için hantal veya zaman alıcı olmayan, bir veya daha fazla veri toplama yöntemi seçin.
Düzenli aralıklarla veri toplayın.
İlerlemenin verilerini sunun.
İlerlemeyi temel değerler ve beklentilerle karşılaştırın.
Başarıyı artırmaya çalışın veya ilerlemenin beklentileri karşılamadığı alanları düzeltin.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 54

Bir Cevap Yazın

Risk Response Strategies in Project Management - Parsadi

Risk Yanıt Planlama

Risk yanıtlarının planlanması(1), seçeneklerin geliştirilmesinden, stratejilerin seçilmesinden, genel ve tekil proje risklerinin ele alınmasına yönelik eylemlerin planlanmasıdır. Risk yanıtları, Risk Yönetimi Planının bir parçasıdır. Riskler önceliğe göre ele alınır ve yanıt planlarını desteklemek için bütçeye, zaman çizelgesine vb. Proje Yönetimi Planının tüm bileşenlerine kaynaklar ve faaliyetler eklenebilir. Her önemli riske, riski ele alan bir eylem ve bu eylemi uygulayacak risk sorumlusu atanır.

Risk yanıt planının uygulanması, her bir risk için ilgili risk yanıtının seçilmesidir. Birincil stratejinin etkili olmaması durumunda uygulanabilecek geri dönüş planı da geliştirilebilir. İkincil riskler de gözden geçirilmelidir. Bunlar, risk yanıtının uygulanmasının bir sonucu olarak ortaya çıkabilecek risklerdir.

Negatif Risk Stratejileri (2)

Negatif riskleri veya tehditleri yönetmek için beş strateji vardır. Bu stratejiler, riskin olasılığına ve proje üzerindeki etkisine göre seçilir. Yüksek etkiye sahip kritik risklerden kaçınılmalı veya hafifletilmeli, daha az kritik riskler ise aktarılabilir veya kabul edilebilir.

Aktarma: Tehdidin proje kapsamı dışında veya proje yöneticisinin yetkisi dışında olduğunun belirlenmesi sonrasında program, portföy yöneticisi, sponsor vb. daha yüksek bir seviyedeki bir kişiye veya departmana iletilmesidir. Aktarılan kişi riskin sahipliğini kabul etmelidir. Aktarılan riskler, risk kayıtlarına işlenir ancak proje ekibi artık onu izlemez.
Kaçınma: Zaman çizelgesini veya stratejiyi değiştirerek, bütçeyi artırarak veya kapsamı daraltarak riski tamamen ortadan kaldırmak için proje yönetim planını değiştirmektir. Gereksinimleri netleştirerek, daha fazla bilgi edinerek, iletişimi geliştirerek veya bu risk alanında uzmanlık edinerek bazı risklerden tamamen kaçınılabilir.
Transfer: Riskin etkisinin ve sahipliğinin üçüncü bir tarafa kaydırılması ve riskin sorumluluğunu üstlenen tarafa risk primi ödenmesi yapılmasıdır. Sigorta, teminatlar, garantiler veya anlaşmalar vb. ile yapılabilir. Örneğin, proje üzerinde belirli bir tür çalışmayı gerçekleştirme konusunda çok az iç deneyime sahip olduğunuzda bu işi daha yetenekli bir dış kaynağa verebilirsiniz.
Azaltma: Riskin meydana gelme olasılığını veya etkisini azaltmak için önlem almaktır. Daha az karmaşık süreçleri benimsemek, aktivitenin süresini artırmak, daha fazla test yapmak ve daha istikrarlı bir tedarikçi seçmek vb. azaltma örnekleridir.
Kabul Etme: Riski kabul etmek ve risk oluşana kadar herhangi bir işlem yapmamaktır. Kabul, pasif veya aktif olabilir. Pasif kabul, riskleri kabul etmek ve belgelemek olabilir. Risk yönetimi ekibi tehdidi düzenli olarak gözden geçirir ve risk ortaya çıktıkça ne yapılması gerektiğini belirleyebilir. Aktif kabul, meydana gelmesi durumunda riski ele almak için zaman, para veya kaynaklarla ilgili beklenmedik durum yedeği oluşturmayı içerir.

Pozitif Risk Stratejileri (3)

Olumlu riskleri veya fırsatları yönetmek için beş strateji vardır. Bu stratejiler, riskin olasılığına ve proje üzerindeki etkisine göre seçilirler.

Aktarma: Proje kapsamı dışındaki fırsatları daha üst seviyeye iletmektir.
Yararlanma: Fırsatın gerçekleşmesini sağlamaya çalışmaktır. Projeye en iyi kaynakların atanması, uzman bir danışman tutulması, proje maliyetini ve süresini azaltmak için yeni teknoloji kullanılması vb. örnek olarak sayılabilir.
Geliştirme: Fırsatın gerçekleşme olasılığını veya yaratacağı etkiyi artırmaktır. aktiviteye daha fazla kaynak ekleyerek erken bitirmek örnek verilebilir.
Paylaşma: Fırsatın bir kısmının veya tamamının üçüncü bir tarafa tahsis edilmesidir. Ortaklıklar, ortak girişimler örnek olarak sayılabilir.
Kabul Etme: Fırsat ortaya çıkarsa ondan yararlanmaya istekli olmak, ancak aktif olarak peşinden koşmamaktır.

Beklenmedik Durum Planları (4)

Beklenmedik durum planı, riskler ortaya çıkmadan önce önceden geliştirilen risk yanıt stratejisi türüdür. Belirlenen riskler gerçekleştiğinde kullanılması amaçlanır. Proje yöneticisinin riske hızlı ve uygun şekilde tepki vermesini, olumsuz etkisini azaltmasını veya potansiyel faydalarını artırmasını sağlar. Beklenmedik Durum Planı, yüksek etkiye sahip riskler için geri dönüş planı içerebilir. İlk yapılan Beklenmedik Durum Planı etkisiz ise, yedek plan uygulanır. Bütçede ve zaman çizelgesinde beklenmedik durum yedeği önceden belirlenir, temel çizgilere dahil edilir.

Risk Yanıtlarının Belirlenmesi ve Uygulanması için Yönergeler

Yanıt stratejileri, tanımlanan her önemli risk için geliştirilmelidir. Seçilen yanıt stratejileri, fırsatlardan yararlanmayı ve tehditlerin olasılığını ve/veya etkisini azaltmayı hedeflemelidir. Etkili risk yanıt planı geliştirmek için aşağıdaki yönergeler izlenmelidir;

Her riskin, nedenlerini ve proje hedeflerini nasıl etkileyebileceğini inceleyin. Her risk için olası stratejiler için beyin fırtınası yapın.
Hangi proje paydaşlarına risk sorumluluğu atanabileceğini belirleyin ve risk yanıt planlamanıza dahil edin.
Risk için etkili olması en muhtemel yanıt stratejisini seçin. Seçilen risk yanıt stratejilerinin şunlar olduğundan emin olun:
- Riskin ciddiyetine uygun.
- Uygun maliyetli.
- Başarılı olmak için doğru zamanlama.
- Proje bağlamında gerçekçi.
- İlgili tüm taraflarca kabul edilmiş.
- Sorumluluğu bir kişiye atanmış.
Risk şiddetini kuruluşun risk eşiğinin altına indiremiyorsanız, sponsorunuzdan destek isteyin. Seçilen stratejiyi uygulamak için özel çalışmalar yapın.
Öncelikli riskler için yedekleme stratejileri belirleyin.
Risklerle başa çıkmak için gerekli olan beklenmedik durum yedeklerinin miktarını belirleyin.
- Beklenmedik durum planlarınızın maliyeti ne olacak?
- Beklenmedik durum planlarınız zaman çizelgesine ne kadar zaman ekleyecek?
Risk yanıt planının içerik ve formatının tanımı için Risk Yönetim Planına başvurun. Risk yanıt planınıza aşağıdaki unsurları dahil edin:
- Etkilenen proje alanı ( hangi İKY unsuru?) ile birlikte risklerin tanımı.
- Risk sahipleri ve atanan sorumluluklar.
- Niteliksel ve/veya niceliksel risk analizi sonuçları.
- Seçilen yanıt stratejileri ve stratejilerin uygulanması için gerekli eylemler.
- Yanıt stratejileri uygulandıktan sonra beklenen artık risk seviyesi.
- Yanıtlar için bütçe ve zaman çizelgesi.
- Yüksek etkiye sahip riskler için beklenmedik durum planları.
Stratejilerin uygulanabilmesi ve izlenebilmesi için risk yanıt planını Proje Yönetimi Planına dahil edin. Proje yaşam döngüsü boyunca, yanıt stratejilerinize rehberlik edebilecek nitel ve nicel analiz sonuçlarındaki eğilimleri inceleyin.
Risk yanıtlarını uygulamak için aşağıdaki yönergeleri kullanın:
- Risklere karşı uygun ve kabul edilebilir yanıtların farkında olun.
- Mümkün olduğunda, riskler gerçekleşmeden önleyici tedbirler alın.
- Üzerinde mutabık kalınan yanıtları doğrulamak için Risk Yönetimi Planını gözden geçirin.
- Diğer benzer projelerden elde edilen bilgilerden yararlanmak için Alınan Derslere bakın.
- Risk sahiplerini gerekli önlemleri almaları için etkileme becerilerinizi kullanın.
- Proje riskleriyle ilgili bilgileri yakalamak, depolamak ve dağıtmak için Proje Yönetimi Bilgi Sistemi (PYBS) kullanın.
- Gelecekteki risk yanıt planları için alınan dersler kayıtlarını güncelleyin.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 437-439.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 442-443.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 444.

(4)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 445.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 53

Bir Cevap Yazın

Niteliksel Risk Analizi

Niteliksel risk analizi(1), risklerin ortaya çıkma olasılığını ve tanımlanan her bir riskin etkisini belirlemek için kullanılan tekniktir. Niteliksel risk analizi, daha sonraki eylemler için öncelikli risklerin listesini sağlar.

Olasılık ve Etki Matrisi

Olasılık ve etki matrisi(2), her bir riskin gerçekleşme olasılığının ve bu riskin gerçekleşmesi durumunda proje hedefleri üzerindeki etkisinin haritalandırılmasını sağlar. Matris, riskleri önceliklendirmek ve daha fazla analiz gerektirmesi muhtemel riskleri belirlemek için olasılık ve etki ölçeklerini birleştirir. Risk şiddeti, riskin etki puanının olasılık puanı ile çarpılmasıyla hesaplanır. Riskler daha sonra öncelik sırasına göre, en yüksek puan listenin başında olacak şekilde sıralanır. Daha yüksek şiddet, proje için daha yüksek bir risk olduğunu gösterir. Bu sıralama, risk yanıtlarını geliştirirken daha yüksek değerli risklere odaklanmaya olanak tanır. Olasılık ve etki matrisi, riske yanıt planlarına rehberlik eder.

Niceliksel Risk Analizi

Nicel risk analizi, riski şiddetini ölçmek için risk olasılığını projedeki zaman ve maliyet etkileri ile hesaplamayı sağlar. Nitel analiz sırasında üretilen risklerin önceliklendirilmesini iyileştirir ve geliştirir. Karar ağacı analizi ve Monte Carlo analizini içeren nicel risk analizi yöntemleri daha sonra ele alınacaktır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 419.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 408 ve 425.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 428.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 52

Bir Cevap Yazın

Re-establishing the Enterprise's Risk Appetite – All Things Supply Chain

Risk Toleransı, İştah ve Eşiği

Aşağıdaki riskle ilgili terimler benzerlik göstermesine rağmen farklılıklar vardır;

Risk Toleransı – Proje yöneticisinin veya kilit paydaşın kabul etmeye istekli olduğu maksimum risk miktarını ve bu riskin meydana gelmesindeki potansiyel etkisini ifade eder. Proje risklerini analiz ederken, belirlenen risklerin proje için kabul edilen risk toleransına göre değerlendirilebilmesi için risk toleransının proje risk ekibi tarafından belirlenmesi ve anlaşılması gerekir.
Risk İştahı(1) – Organizasyonun veya bireyin kabul etmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir.

İştah ve Tolerans kulağa benzer gelmesine rağmen aynı değillerdir. İştah, riskin miktarını ve türünü ifade ederken, tolerans, organizasyonun almaya istekli olduğu maksimum riski ifade eder.

Risk Eşiği(1) – Geçildiği takdirde risklerin ele alındığı ve altında kalındığında risklerin kabul edilebileceği riske maruz kalma düzeyidir. Eşiğin altındaki riskler tanım gereği endişe verici değillerdir.

Riskleri Yinelemeli Olarak Tanımlama, Değerlendirme ve Önceliklendirme Yönergeleri

Proje ekibinin her bir risk için gerekli eylemi belirleyebilmesi için projeyi etkileyebilecek risklerin özelliklerini belirlemeleri ve belgelemeleri önemlidir. Belirlenen proje riskleri ve tetikleyiciler, gerçekleştirilecek risk analizinin türünü belirleyecektir. Proje risklerini ve tetikleyicileri belirlemek için aşağıdaki yönergeler izlenmelidir;

Her bir riskin doğru anlaşılmasını sağlamak için kilit proje paydaşlarıyla beraber diğer planlama süreçlerinin çıktısı belgelerin gözden geçirmesini gerçekleştirin. Bu belgeler, risklerin tanımlanması için değerli bir kaynaktır ve aşağıdakileri içerebilir;
- Proje Başlatma Belgesi
- İş Kırılımı Yapısı
- Ürün Açıklaması
- Zaman Çizelgesi ve Maliyet Tahminleri
- Zaman Çizelgesi Ağ Şeması
- Süre Tahminleri
- Kaynak Yönetimi Planı
- Tedarik Yönetimi Planı
- Varsayım ve Kısıt Kayıtları

Riskleri ve olası tetikleyicileri belirlemek için bir veya daha fazla risk tanımlama tekniği kullanın;

Beyin fırtınası, görüşmeler, risk kontrol listeleri ve SWOT analizi gibi bilgi toplama tekniklerini kullanın.
Varsayım analizi yapın.
Tutarlı olun. Hangi yöntemi benimserseniz benimseyin, projeniz genelinde sistematik olarak uygulayın. Proje başlamadan önce, her proje iş paketindeki riskleri belirleyin. Her proje kilometre taşının, fazının başlangıcında, riskleri yeniden gözden geçirin. Her faz kapanışında risk listenizi güncelleyin.
Projenin her hangi bir noktasında ortaya çıkabilecek özel durumlara karşı tetikte olun. Proje ilerledikçe koşullar değişebilir. Değişen varsayımlar, yeni riskler veya önceden tanımlanmış risklerden kaynaklanan ek etkiler için tetikte olun.
Risk yanıt planları ve önceki benzer projelerden alınan nihai raporlar gibi ilgili tarihsel bilgileri gözden geçirin. Bu belgeler, sorunları ve bunların çözümlerini açıklayan alınan dersleri içerebilir. Risk tanımlaması için ticari veri tabanları, akademik çalışmalar ve kıyaslama sonuçları gibi yayınlanmış bilgileri araştırın.
Riskler belirlendikten sonra, sektörünüz veya uygulama alanınız için ortak risk kaynaklarını yansıtan kategoriler halinde gruplandırın. Hangi tetikleyicilerin riskin oluştuğunu veya oluşmak üzere olduğunu göstereceğini belirlemek için her riski gözden geçirin.
Risk kayıtlarınızı güncel tutun ve projenin adını, sponsorunu, kilit paydaşlarını ve hedeflerini dahil edin.
Projenize özgü riskleri açıklamasıyla tanımlayın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 398, 407.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 51

Bir Cevap Yazın

Risk Identification. Describe risks, identify sources or… | by Sorin Dumitrascu | An Idea (by Ingenious Piece) | Medium

Risk Yönetimi Yaklaşımı

Yönetilmeyen tehditlerin projeyi olumsuz etkileme potansiyelini azaltmak için risk yönetimi, proje boyunca proaktif ve tutarlı bir şekilde yapılmalıdır.

Risk yönetimi zaman alıcı olabilir. Aynı anda devam eden çok sayıda proje olduğunda, proje yaşam döngüsü boyunca riskleri belirlemek, yönetmek, ele almak ve izlemek olan atanmış bir ekip olabilir.

Risklerin Belirlenmesi

Riskleri belirlemek için kullanabilecek çeşitli yollar vardır;

Uzman kararı – Risk analizinde uygun deneyime sahip kişilerden destek alınabilir.

Veri toplama

Beyin Fırtınası – Risklerin belirlenmesine yardımcı olmak için kullanılabilecek bir veri toplama yöntemi.
Kontrol Listesi (1) – Riskleri belirlemek için geçmiş bilgilere dayalı olarak geliştirilir. Her proje benzersiz olduğundan, mevcut kontrol listesinde görünmeyen öğelere dikkat edilmelidir.
Görüşmeler – Proje paydaşlarıyla görüşmeler yaparak proje riskleri hakkında bilgi toplamaktır.

Veri analizi

Kök Neden Analizi – Sorunu inceleyip, sorunun altında yatan nedeni veya nedenleri belirlemeye ve daha sonra önleyici eylemleri planlamaktır.
Varsayım ve Kısıt Analizi – Kısıtlamalar dahilinde proje varsayımlarının geçerliliğini gözden geçirmektir. Proje varsayımlarının herhangi bir eksikliği veya yanlışlığından kaynaklanan riskleri tanımlamayı sağlar. Genel olarak proje varsayımlarının geçerliliğini araştırmak için kullanılan bir tekniktir.
SWOT Analizi – Projeyi güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler açısından incelemeye yarayan tekniktir.
Belge Analizi – Proje planlarının ve ilgili belgelerin gözden geçirilmesidir. Bu gözden geçirmeler, proje planları, varsayımlar, önceki proje dosyaları, anlaşmalar vb. proje belgeleri üzerinde gerçekleştirilebilir. Planların, proje gereksinimlerinin ve varsayımların kalitesi ve tutarlılığı, dikkate alınması gereken risk alanları olabilirler.

Kolaylaştırma – Riskleri Tanımlama süreci sırasında, Proje Yöneticileri kolaylaştırıcı olarak proje ekibini proje riskleri hakkında bilgi toplamaya odaklanılır.

Hatırlatma Listeleri – Proje ekibi riskle ilgili verileri toplarken ve analiz ederken yardımcı olabilecek önceden tanımlanmış risk kategorileri listesi vb. kullanılabilir.

Toplantılar – Proje ekibi risk riskleri belirlemeye odaklanan özel bir toplantılar veya çalıştaylar düzenleyebilirler. Proje boyutuna bağlı olarak, bu çalıştaylar proje sponsorunu ve ilgili diğer paydaşları içerebilir.

Risk Sınıflandırması

Riskler, etki ve kaynak bazlı olmak üzere iki farklı yöntemle sınıflandırılabilirler;

Etki Bazlı Risk Sınıflandırması – Risklerin proje başarısını nasıl etkileyebileceğini analiz etmenin bir yöntemidir. Bir riskin zaman, maliyet, kalite ve kapsam üzerinde etkisi olabilir. Tüm bu etkiler birbiriyle ilişkili olabilir ve bir öğede yapılacak herhangi bir değişiklik diğerlerini de etkileyebil
Proje yöneticisi, birçok risk faktörünün birbiriyle ilişkili olduğu karmaşık bir proje için etki bazlı risk sınıflandırmasını kullanmayı seçebilir. Örneğin herhangi bir paydaşın kendi çıktısını üretmemesinin, projenin geri kalanını etkilemesi.
Kaynak Bazlı Risk Sınıflandırması – Riskleri kökenleri açısından analiz etme yöntemidir. Risklerin kökeni, proje içinden veya dışından, teknik veya teknik olmayan, sektöre özel veya genel olabilir. İç ve dış kaynaklar gerektiren bir proje için, proje yöneticisi riskleri nereden kaynaklandığına göre sınıflandırabilir.

İş Riski Tipleri

Proje riskleri iki tipte ele alınabilirler;

İş riskleri – Bir şirketin para harcayacağını ve para kazanacağını varsayması ve üstlenilen herhangi bir projenin beraberinde başarı veya başarısızlık, kâr veya zarar potansiyeli taşıması her projenin doğasında bulunan risklerdir.
Sigortalanabilir riskler – Yalnızca kayıp potansiyeli olan, kâr veya kazanç potansiyeli olmayan risklerdir. Olası zararı azaltmak veya dengelemek için sigortalamanın mümkün olduğu risklerdir.

Proje yöneticileri, aşağıdaki iş riski tiplerinin farkında olmalıdırlar;

Rekabet – Artan rekabet, rakip firmanın daha iyi bir ürün geliştirmesi vb.
Mevzuat – Yeni yasaların veya ilgili düzenlemelerdeki değişikliklerin getirdiği riskler
Parasal – Hammadde fiyatlarının artması, artan vergiler, artan işletme maliyetleri ve ödeme yapılmamasından kaynaklanan kayıplar
Operasyonel – Dolandırıcılık, hırsızlık, çalışanların yaralanması, ekipman hasarı vb.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 414-416.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.