Yazar arşivleri: savassakar

Zehirli Projelerden Sakının!

Bazı projeler mantara benzerler. Eğer mantardan anlamıyorsanız zehirlisini yemek zorunda kalabilirsiniz. Zehirli projeler organizasyona, çalışanlara ve müşterilere zarar veren projelerdir.

Mahir, Onur’un yüksek sesle okuduğu notu üzülerek elinden aldı: “Uganda Projesine atanmış bulunuyorsunuz.” Aslında Uganda Projesi, yılan hikayesine dönmüş, uzaklaştırılmak istenenlerin gönderildiği bir proje idi.

“Senin için böylesi daha iyi oldu,” dedi Onur, moral vermeye çalışarak.

“Haklısın,” dedi Mahir, “Kuzey Kutbuna mayo ile gitmek gibi”

Uganda projesi bir “canavardı”. Çoğu kişi bu projeye kaydırılmış ve sonra ya istifa etmişler ya da kovulmuşlardı. Zehirli projeler aynı zamanda canavardırlar. Doymak bilmezler. Sürekli iyi kaynaklara ihtiyaç duyup o kaynakların ya yok olmasına ya da kötü kullanılmalarına neden olurlar.

Zehirli projelere örnek vermek gerekirse;

Patronun Fikri

Patronun fikrine istinaden başlatılan ve sırf patron istediği için fon yaratılan projelerdir. Patron istediği için projede yer alanlar bu avantajı politik olarak gerekli kaynakları tedarik etmede kullanırlar ve şirketin asıl önemli projelerine ayrılması gereken kaynaklar tüketilir.

Yıldırıcılar

Bazı projeler, projede yer alanları o kadar canlarından bezdirirler ki o kişiler ya işten ayrılırlar ya da mutsuz bir şekilde zorla çalışmaya devam ederler. Bu noktada işten ayrılmaların şirkete etkisini ölçmek önemli hale gelir.

Gizli Tuzaklar

Bazı projeler şirketin gelecekteki stratejik opsiyonlarını sınırlar veya tehdit eder. Bu tip projelerin yapılması uzun vadede firmanın aleyhine sonuçlar doğurabilecektir.

Deniz Suyu

Bazen denizde mahsur kalan insanlar çok susadıklarında deniz suyu içerler. Aynı şekilde bazı projeler şirketler için kullanışlı gibi gözükebilir ancak proje başladıktan sonra zararları çok fazla olabilir.

İnsanlar çoğu zaman projelerinin zehirli olup olmadığının farkında olmazlar. Çünkü özellikle finansal kestirimler ve iş planları, hazırlayanlar tarafından işin başında olası zararı minimum, faydayı maksimum göstermektedir.

Proje maliyetlerini hesaplarken çoğu zaman organizasyonel masraflar göz ardı edilir. Örneğin bir proje gerektirdiği yüksek ücretli, elemanlar sebebi ile şirket genelinde bir ücret artışının önünü açabilir. Çünkü daha yüksek ücretli yeni çalışanlar, eski çalışanların ücret taleplerini artırır. Projelerin olası etkileri iyi analiz edilip maliyet yansımaları hesaba katılırsa kayıplar azalır.

Her projeler farklıdır ve maliyetler her projede değişir. Zehirli projeler, şirketin fark edemeyeceği görünmeyen maliyetleri bünyesinde taşır.

Ne yapabiliriz? Projelerde büyük resme bakılması ve olası etkilerin karar vericiler tarafından değerlendirilmesi gerekir. Çoğu subjektif olan bu maliyetlerin hesaplanması zor olduğu kadar yaratacakları zararda oldukça yüksektir. En azından bu gerçeği göz ardı etmemek, hesaplayamıyorsanız bile karşılaştığınızda onlarla yaşamayı öğrenmeniz gerekir.

Ne Kadar Yaratıcısınız?

5 Yanıt

Yaratıcılık sadece işte değil evde, okulda, sokakta ve her yerde düşünülmesi gereken bir konu. Problem çözmek, ihtiyacı gidermek veya istenileni yapmak için hepimiz yaratıcılığımızı kullanmamız gerekiyor. Yaratıcılık konusunda o kadar çok araştırma var ki kimi doğuştan, kimi mecburiyetten kimi ise ihtiyaçtan kaynaklanan bir şey olduğunu savunuyor.

Yaratıcı insanlar için ortak özellikler belirlemişler. Derlemeye çalıştığımda uzun bir liste çıktı;

Hassas – Problemlerin farkındalar.
Para ile motive olmama – Parayı temel ihtiyaç görüp asıl önemli olanın yeni bir şeyler ortaya koymak ya da bir şeyleri başarmak olduğunu düşünüyorlar.
Kendi kaderlerini çizerler – Bir amaçları ve hedefleri olduğunu düşünüp bunu gerçekleştirmek için tüm becerilerini seferber ediyorlar.
Uyumludurlar – İnsanlarla, ihtiyaç ve beklentileri ile uyumludurlar.
Belirsizliklere toleransları vardır – Yaratıcı insanlar aynı anda birden fazla alternatifi değerlendirir, diğerlerinin görüşlerine önem verirler. Belirsizlik onlar için alternatifleri bulmak ve görmek için bir fırsattır.
Araştırmacıdırlar – Hem hislerine güvenirler hem de araştırırlar.
Dünyayı farklı algılarlar – Onların bir çok konuda duyuları farklı çalışır. Farklı görür, duyar, hissederler. Farklı açılardan dünyaya bakmak beyinlerini sonsuz olasılıklara açmalarını sağlar.
Olasılıkları görürler – Yaratıcı olmadığını düşünenler mevcut sınırlar ve imkanlar dahilinde davranmayı tercih ederler. Yaratıcılar her türlü olasılığı değerlendirir, limitleri zorlarlar.
Soru sorarlar – Soru sormak doğalarından gelir çünkü meraklıdırlar.
Sentezlerler – Gerekli ve gereksizi ayırabilir, büyük resmi görmeye çalışırlar.
Fantaziye yatkındırlar – Yaratıcı insanların kendi hayal dünyaları vardır. Hayal ile gerçek arasındaki bağlantıyı keşfetmeye çalışırlar.
Esnektirler – Fikirlerle uğraşan yaratıcı insanlar esnektirler. Olaylara farklı açılardan bakıp farklı yanıtlar bulmaya çalışırlar.
Rahattırlar – En kolay ve hızlı çözüme doğru giderler, kendilerini kasmazlar.
Hayal güçleri yüksektir – Deneyimlemek ya da geliştirebilmek için hayal güçlerini kullanırlar.
Sezgileri güçlüdür – Cevapları görebilirler, problemleri oldukça hızlı fark edebilirler.
Orijinaldirler – Orijinallik onlar için itici güçtür.
Beceriklidirler – Alışılmadığı yaparlar, çözülememiş problemleri çözerler, daha önce düşünülmemişi düşünürler.
Enerjiktirler – Her fırsat, problem ve yeni fikir yaratıcı insanlar için heyecanlanma unsurudur. Bu tip durumlarda enerjileri maksimum olur.
Mizah anlayışları vardır – Yaratıcılık ve mizah paralel unsurlardır. Yaratıcı olmayanların iyi espiri yapamayacağı söyleniyor.
Kendilerini gerçekleştirmişlerdir – Bulundukları ortamlarda kendi varlıklarını kabul ettirmiş insanlardır.
İç disiplinleri vardır – Bazen çok dağınık ve dalgın görünmelerine rağmen kendi iç disiplinlerine sahiptirler. Kendi dağınıklıklarında aradıklarını anında bulabilirler. Yaratıcı olmayanların düzenli ve disiplinli yaklaşımlarına direnç gösterirler.
Kendilerini yetiştirirler – Kendi yetenek ve becerilerinin farkında olarak benim “altın bilezik” dediğim farklı sanat ve becerileri edinirler. Yemek yapan biriyle sohbet ederken bir yandan nasıl yaptığını izler ve öğrenirler.
Özel ilgi alanları vardır – Eski araba koleksiyonu yapmak, aikido yapmak ya da eski kitap koleksiyonculuğu vb enteresan hobileri olur. Enerjilerinin bir kısmını bu hobilerinde iyi olmak için harcarlar.
Kalıplardan uzaktırlar – Mevcut kurallar ve normlardan farklı düşünürler. Bu yüzden çoğu zaman bulundukları ortamda değişik ya da sıra dışı diye tanımlanabilirler.
Meraklıdırlar – Alice Harikalar Diyarında kitabındaki Alice gibi tavşanın adından mağaraya dalarlar.
Açık fikirlidirler – Her türlü olasılık ve yanıta karşı açıktırlar.
Bağımsızdırlar – Bağımsızlık onların yaratıcı fikirlerini açığa çıkarır.
Eleştiricidirler – Her şeye açıktırlar ve her şeyi deneyebilirler, yaptıkları her şeyi daha iyiye erişmek için eleştirirler.
Mevcudu kabullenmezler – Olanı kabullenirsen yaratıcılığa gerek kalmaz.
Kendilerinden emindirler – Hata yapmak güvenlerini kaybettirmez. Edison gibi düşünüp yaşanan hataların başarının anahtarı olduğunu düşünürler.
Risk alırlar – Çözüme giden yolda risk almaktan çekinmezler.
İnatçıdırlar – Charles Goodyear (mevcut tekerlek teknolojisini bulan) ve Chester Carlson (fotokopiyi bulan, Xerox’ın kurucusu) en iyi örneklerdir. İnandıkları konularda 30 yıl uğraşmışlardır.

Ne İstediğini Bilmeyenler Hep Olacak

Bir Cevap Yazın

Şirketlerde herkesi etkileyecek çalışmalar yapılacağı zaman herkesin görüşü ya da istekleri alınmaya çalışılır. Böylece etkin bir planlama yapılarak hem maliyetler kontrol altında tutulmaya çalışılır hem de doğru iş yapılmaya çalışılır.

Canan duyduğuna inanamıyordu. Teknik bölümün başı olarak tüm şirketteki yazılım ve donanımlarla ilgili prosedür ve düzenlemeleri yapmaya başladığı anda önündeki kaos’u görmüştü. Bir süre sonra bütün birim müdürlerinin gelip kafasını şişİreceklerin tahmin ediyordu.

Belki de güneye gidip bir kafe açmanın tam sırasıydı ama bu çok kolay bir karar değildi. Ya bu işi doğru dürüst yapmanın bir yolunu bulacaktı ya da bu işi yapmayacaktı.

İşin başında tüm birimlere çok basit bir form göndermiş ve kimin neye tam olarak ihtiyacı olduğunu iki satır karalamalarını istemişti. Gönderdiği form ciddiye alınmadığı için geçiştirilerek doldurulmuş, tam sistemin kurulma aşamasında (yumurta kapıya geldiğinde) tüm gereksinimlerini değiştirmek istiyorlardı.

İnsanlar her zaman ne istediklerini bilmezler ama eğer biraz çaba gösterirlerse neye ihtiyaç duyabileceklerini az çok kestirebilirler.

Ertesi sabah aklına çok hoş bir fikir gelmişti:

Kabullen
Problemi kabullenmek gerekiyordu. Halbuki bugüne kadar hep doğru yaptığını ve diğerlerinin hatası yüzünden sıkıntılar yaşandığını düşünüyordu. Şimdi hep doğru yaptığı işi yaparken kendi şapkasını çıkarıp müşterinin şapkasını takacaktı.

Pareto Prensibi ile bekleyecekti
Pareto prensibi (80/20 kuralı) problemlerin %80’ini işlerin %20’sinden kaynaklanır demektedir. Projede en büyük sıkıntı toplam 20 departmanın 4’ünden kaynaklanmaktaydı. Eğer bu 4 departmanın problemlerini giderirse zaten büyük oranda rahatlayacaktı. Bu departmanlara özel ilgi göstermeli, yüz yüze görüşmeler yapmalıydı.

Düzeltici önlemlerdense önleyici önlemler almak
Yangın söndürücü alıp yangın çıkarsa söndürmektense yangın çıkmaması için önlem alması gerekiyordu. Sonraki fazlarda formları yeniden dolturtmaya, talep yapacaklara neye ihtiyaçları olduğunu kavratacak bir eğitim ya da yol gösterecek çalışmalar yapmaya karar verdi.

Şirketlerde Doğru Bilginin Önemi

Bir Cevap Yazın

İyi yöneticiler gerçeği, sadece gerçeği bilmek isterler. Çeşitli kaygılarla, size aktarılacak kötü bilgileri engelleyip, elçileri öldürürseniz zincirleme problemlerin kapısını açmış olursunuz. Çalışanların, doğru ve dürüstçe bilgi vermeleri konusunda cesaretlendirmeniz gerekir.

Bilge, Pelin’in, Doğan’ın kariyerini nasıl mahvettiğini izliyordu. Doğan en erken geminin söz verdiğinden 6 ay daha geç geleceğini İcra Kuruluna söylemişti bile. Bu sadece Doğan’ın suçu değildi. Bu yüzden sadece onun cezalandırılmaması gerekiyordu. Pelin’in yaptığına da şaşırmamışlardı işin doğrusu. Bilge ve Doğan, sabah poğaçalarını yerken olasılıkları konuşuyorlardı.

Birinin kariyerini, diğerinin nasıl yok ettiğini hiç seyrettiğiniz oldu mu? Bilge’nin tepkisi çok doğaldı. Doğan’ı düşeceği tuzak onusunda uyarmak istiyordu. Eğer kötü haber getiren elçileri öldüren bir yönetici ile çalışıyorsanız her zaman iyi haber götürmelisiniz.

Elçileri öldüren yöneticiler kendilerine gelecek mesajların doğruluğundan emin olamazlar. Tam ve doğru olmayan, gerçeği yansıtmayan bilgiler elde edebilirler.

Dürüst bilgi verenlere yapılan muameleyi gören diğer çalışanlar aynı şekilde davranacaklar. Böyle yöneticilerin sağlıklı düşünmedikleri ortadadır. Üstelik diğer çalışanların da dengelerini bozarlar. Elçilerde bir tür paranoya başlar. Korkan bir çalışanın raporlarına güvenemezsiniz.

Yöneticiler, yarattıkları gerilim ortamında hayal dünyasında yaşamaya başlarlar. Bu dünyada yaşayan elçiler öldürülmemeye çalışırlar. Özellikle kariyerleri, ağızlarından çıkacak sözlere bağlı olduğu için söz azalacak, talebe göre söylemler artacaktır.

Gerçekçi bir dünyada kötü haberlerin, nedenleri(mazeretleri değil) ve olası çözüm önerileri ile aktarılması gerekir. Hatta çözüm için ilk adımların atılmış olduğu gösterilirse daha uygun olacaktır. Sadece kötü haberi iletip çözüm konusunda ya da nedenleri konusunda hiçbir gayret göstermemiş olmak kötü bir elçi olunduğu anlamına gelir.

Yöneticilerin, gerçeğe erişimlerini engellemeyecek şekilde organize olması ve etraflarında öyle bir hava yaratmaları gerekir. Kötü haberlerde, suçluyu bulup cezalandırmak yerine pozitif ve yapıcı çözümler üzerine gitmeleri gerekir.

“Gerçek” değerini bilen için kıymetlidir. Gerçekler sizin önünüzü net görmenizi sağlar. Elçileri öldürmek işi düzeltmediği gibi, mesajın yer altına inmesinden başka bir şeye yaramaz.

Projelerde Ucuza Kaçma

Bir Cevap Yazın

Bugün bir çok proje bütçe ve zaman açısından bir çok kez indirime gitmektedir. Harcamaları kestiğimizde, çok fazla kesintinin riskini düşünerek “Eğer maliyeti aşağı çok fazla çekersek sonuçları ne olur?” diye sormanız gerekir.

Amerika’nın gelmiş geçmiş en büyük otoban projesi olan Boston’un Big Dig projesinin bütçesi 2 milyar dolardı. Gerçekleşen maliyet 14 milyar dolar civarındadır. Maliyetlerin bu kadar artma sebebi, sürekli maliyetleri düşürme baskısı yaşamalarıydı.

Soru şu: Başlangıçtaki tahminlerimizin doğru olmadığı varsayımıyla maliyetleri aşağı çektikten sonra aynı tahminlerin doğru olmadığını düşünerek neden tekrar aşağıya çekmeye çalışıyoruz?

Muhtemelen başlangıçtaki tahminlerin, her şeyin yolunda gideceği varsayımıyla kafadan atılması ve zaman baskısı ile yapılması yüzünden. Bu yaklaşım devam ettiği sürece her yeni tahmin bir önceki kadar kötü olmaya başlıyor.

Sürekli bunu yapıyoruz. Bütçeleri kıstığımızda çok kısma riskini göze alıyoruz. Bu durumda acı gerçek karşımıza çıkıyor; eğer fazla kesersem kesmediğimden daha fazla kayba uğrayacağım.

Bütçe çok kesildiğinde çeşitli mekanizmalar devreye girerek proje yönetimini doğrudan etkilemektedir. Bu durum kontrolsüz süreçleri doğurmakta ve maliyetlerin artmasına sebep olmaktadır. Örnek vermek gerekirse:

Ummak

Herhangi bir bütçe kesiminde çalışanlar yaptıkları işleri tekrar gözden geçirir ve tahminlerini yenilerler. Sadece istenilen tahminleri ve güncellemeleri yaparlarsa işe yarayacağını, kendilerine ait bölümü kurtaracaklarını düşünürler. Tahminlerini “istenilen yönde” değiştirirler ve sonrasında aşımlar kaçınılmazdır.

Karanlık İşler

Büyük çaplı bütçe kesintileri “yeraltı”, “karanlık” davranışı cesaretlendirir ve bu kontrolü zorlaştırır.

İlancılık

Ek personel alımı için onay alınamayacağı düşünülüyorsa eldeki kötü personeli tutma eğilimi ağırlık kazanır. Niteliksiz çalışanlarla maliyetleri daha yükseltme riski ortaya çıkar.

Donma ve Erime

Eğer bir organizasyon zaman zaman donuyorsa (işleri öteliyorsa) zaman zamanda eriyecektir(plansız öne çekmeler) denebilir. Bazen bu durmalar diğer ötelenmiş işlerin halledilmesi şeklinde pozitif olarak yansıyabilir. Ötelemeler çakıştığında içinden çıkılmaz bir hal alabilir.

Ertelemek

Bütçeler katı ise zaman zaman gecikme problemleri yaşanır. Örneğin, eğer projenin gecme riski varsa testler kısılır. Süreyi tutturmak için kaliteden taviz verilir. Bu durum doğal olarak problemlerin keşfedilmesini geciktirir. Sonradan farkedilen problemin giderilmesi ise daha maliyetli olur. Proje maliyeti düşürülmüş ama şirkete binen maliyet katlanarak artmıştır.

Yöneticiniz “Ali Cengiz Oyunu” yapıyorsa

Bir Cevap Yazın

Bazen yöneticiler, çeşitli oyunlar oynarlar. Bu oyunlar projeleri ya da kişilerin kariyerini sabote etmek için olabilirler. Bu tip bir durumdan nasıl kurtulursunuz?

Belki televizyonda seyretmişsinizdir belki de kendiniz oynamışsınızdır. Bir piknik oyunu vardır: Önce çift olursunuz, sonra ayaklarınızı birbirine bağlarsınız ve koşma yarışı yaparsınız. Oldukça komik görüntüler çıkar ortaya.

Buna benzer yarışmalar pikniklerde eğlenceli ama iş ortamlarında tehlikelidir. Birlikte hata yapma olasılığı yüksek bir çift, kasıtlı olarak bir araya getirilmiştir. Örneğin eski bir çatışmayı tekrar su yüzüne çıkarmak, kimin yetkili olduğunu özellikle belirsiz bırakmak, organizasyonel tansiyonu yükseltmek, prim için çekişme yaratmak vb. sayılabilir. Yönetici, elindeki gücü akıllıca kullanarak ya projeyi sabote etmeye çalışır ya da bu kişilerin kariyerini.

Bu tip yarışlarda genellikle başarıdan tüm yarışmacılar sorumlu tutulurlar. Böylelikle çatışarak zorla başarıya ulaşılması beklenir.

Bundan yıllar önce, hiç hoşlanmadığım ve başarısız olduğunu bildiğim bir kişi zorla ekibime verilmiş ve işbirliği yapmam istenmişti. O kişiyi benim ekibime atayan üst yöneticinin bakış açısı şuydu: “Eğer sevmediğim kişilerle çalışmak zorunda bırakılıyorsam, başkalarını aynı durumda görmekten memnun olurum”. Özellikle başarınız yöneticinizin başarısını gölgelemeye yetecek ölçüdeyse daha tetikleyici bir ortam oluşuyor.

Diyelim ki böyle bir duruma düştünüz ne yapacaksınız?

Diğer yarışmacı ile durumu değerlendirin

Zor durumu birlikte yaşamak zorunda kaldığınız kişi ile bu durumu masaya yatırmalı ve konuşmalısınız. Eğer sizleri zor durumda bırakmak için, birileri sizi bir araya getirmişse bunu tersine çevirebilirsiniz.

Durumunuz ile ilgili hem fikir olun

Sizi bu şekilde bir araya getiren kasıtlı yaptıysa ya işinizi bozmak ya da kariyerinizde yara açmak istiyordur. Eğer bilerek yapmadıysa bu durumu nasıl lehinize çevirebileceğinize ortaklaşa karar verin. Önemli olan gerçekte neyin olup bittiği konusunda karşılıklı hem fikir olmanızdır.

Yardım isteyin

Eğer siz çözemiyorsanız yardım isteyin. Sizi bu duruma getiren yöneticinizin üzerindeki bir yönetici ya da etkili başka biri size yardım edebilir. Kasıtlı olarak kötü duruma düşürüldüğünüzü hissettiğinizde bir başka yöneticiden destek istemek gayri ahlaki değildir.

Diğer olasılıkları değerlendirin

Eğer bir şeylerde anlaşmıyor ve olumlu bir gelişme sağlayamıyorsanız profesyonel olun. Sizin yaptığınız işin kasıtlı sabote edilmesi ya da kariyerinizin kasıtlı olarak zarar görmesi yerine iş değişikliği daha iyi bir çözüm olabilir. Pes edin demiyorum ama başarısız olmaktansa başarılı olacağınız başka bir departmana geçmek ya da iş değiştirmek alternatifi iyi bir çözüm olabilir.

Özellikle büyük organizasyonlarda, yaşı geçkin yöneticiler pozisyonlarını koruyabilmek için tecrübelerine ve zekalarına dayanarak bu tipte taktikler geliştirebiliyorlar. “Herkes kendince haklıdır” a inanmıyorum ve “Ali Cengiz oyunlarının” bir sonuç vermeyeceğini düşünüyorum.

Bilişim Projelerinde Maliyetleri Düşürmek

Bir Cevap Yazın

Bilişim projelerinde gerçek maliyetleri görmek ve hesaplamak kolay değildir. Maliyet kalemlerini ve harcama stratejisini belirlemek gerekir.

Projenin maliyetlerini tahmin etmek savaşın yarısıdır, diğer yarısı proje süresince onaylanmış bütçeyi aşmamaktır.

Öncelikle maliyetleri planlamanız ve gerçekleşenler ile kıyaslamanız gerekir. Olası sapmaları erken görmeye, oluşan sapmaların sebeplerine odaklanmalısınız.

Bilişim departmanlarında temel maliyetler, işlerin yürümesi için gereken maliyettir. Genellikle ortalama bir şirkette tüm bilişim harcamalarının %70’ine denk gelir. Dış kaynak kullanımı ile ilgili sözleşmeler, servis seviye anlaşmaları, eldeki mevcut değerleri yönetmek, sunucuları konsolide etmek, eski uygulamalardan kurtulmak, altyapıyı iyileştirmek vb. sayılabilir. Tüm bu operasyonların maliyetleri iyi bir proje ve kaynak yönetimi ile kontrol edilebilir.

Eğer temel maliyetlere ayrılan bilişim bütçesinin oranı düşürülebilirse yeni projeler için kaynak yaratmak mümkün olur.

Gizli Bilişim Harcamaları

Gartner firmasının yaptığı bir araştırmaya göre kurumsal teknoloji harcamalarının %10’u Bilgi Sistemleri birimlerinin kontrolü dışında yapılmaktadır. Harcamaların başkaları tarafından yönetilmesi ve gizli bilişim harcamalarının ortaya çıkmasının bazı nedenleri var:

Yatay organizasyonel yapılar kontrolü zorlaştırıyor.
Çabuk ve hızlı hareket gereken durumlarda politika ve prosedürler vakit kaybettirici olarak algılanarak dikkate alınmıyor.
İş birimleri yöneticileri yapılan bilişim harcamalarının sorumluluğunu üzerlerine alıyorlar.
Dış kaynak seçimini yaparken iş birimlerinin sadece amaçlarına odaklanmaları ve kurumun genel teknolojik altyapısını dikkate almamaları

Gizli bilişim harcamaları proje maliyet kontrollerini ve hesaplamalarını zorlaştırır. Kültürel eğilimler, iş birimlerinin, şirketin stratejik hedefleri ile çatışma yaşanmasına, kontrolsüz harcamalara yol açmaktadır.

Uzun vadeli uygulama maliyetlerini anlamak

Genel bir kural olarak, kullanılan bir uygulamanın yıllık maliyeti, geliştirme maliyetinin %40-60’ı civarındadır. Çok mu geldi? Bu maliyetler destek, bakım, operasyon, lisans, altyapı, varsa müşteri hizmetleri ve operasyonel personeli içerir. Temel maliyetler gibi işin devam etmesini sağlayıcı maliyetlerdir. Geçmişte gerçekleştirilen projelerinizde geliştirme için harcanan ile sistemi yaşatmak için harcanan bedelleri analiz edin, dediğimin doğruluğunu göreceksiniz.

Bilişim maliyet tahmini gerçekleri

Ne kadar iyi proje maliyeti tahmini yapabiliyorsunuz? Maalesef bilişim projelerinde kristal küresine bakıp maliyeti tutturan ben henüz görmedim çünkü bilişim projelerinde hata oranı çok yüksektir. Örneğin sadece başlangıç öngörüleriniz bile %100 sapabilir.

Sizin yapabileceğiniz tek şey kendi konularında tahmin yapanların bu tahminlerini somut olarak nelere dayandırdıklarını anlamaktır.

Mevcut Sistem Yatırımlarından Faydalanma

Uygulamalar, yazılımlar, ağlar, altyapı ve her türlü bilişim yatırımı düzenli olarak gözden geçirilmeli, maksimum fayda alınmaya çalışılmalı ve kendisine yapılan yatırımı kurtarıp kurtarmadığı(ROI), hedeflenen faydayı sağlayıp sağlamadığı, izlenmelidir.

Kısa vadeli maliyet kısma ölçütleri oluşturun

Bazen maliyetleri taktiksel çözümlerle düşürebilirsiniz. İstanbul’dan Tokyo uzun bir yoldur ama havaalanına nasıl gideceğimizden başlayarak maliyetlerimizi düşürmeyi deneyebiliriz.

Proje başladıktan sonra büyük resim netleştikçe belirli yatırımlara karar verin;

Proje kapsamını kontrol altında tutun. “Zaten lazım olur” ya da “muhtemelen lazım olacak” şeklindeki öngörülerle yatırım yapmayın.
Projenin kapsamını netleştirecek sözleşmeyi bir an önce tüm taraflarla yapmaya çalışın.
Eğer iyi bir değişim yönetimi sistemi kurarsanız “bişey daha vardı” toplantılarını ve sonuçlarını iyi yönetebilir hale gelirsiniz.
Sadece bilgi eksikliğinde ve kaynak eksikliğinde danışmana başvurun. İnsan kaynakları harcamaları en büyük harcamalarınızdır.

Uzun vadeli maliyet kısma ölçütleri oluşturun

Stratejik düşünmeyi asla bırakmayın.
Büyük resmi görerek ilerlemeye çalışın.
Çifte kullanımdaki kaynakları azaltın, gereksiz kaynak ve maliyetlerden kurtulun.
Önceliklerinizi tekrar organize edin.

Fiyatlama ve sorumluluk mekanizmaları kurun

Eğer iş birimlerini daha sorumlu kılarsanız teknoloji yatırımları ve talepleri konusunda daha dikkatli davranırlar. Gerçekten ne istenildiğinin tam anlaşılması durumunda doğru harcamaların yapılacağının iş birimlerine anlatılması gerekir. Sürekli değişiklik taleplerinin faturasının sorumluluğunu almalarını sağlayın.

Bilişim Yatırım Kararlarını Doğru Yönetmek

Bir çok kurum, bilgi sistemleri ve iş birimleri arasında iyi bir diyalog olmadığı için kör uçuşu yaparlar. Bazen de aynı gemide olduklarını unuturlar.

Organizasyonlar bilgi sistemleri birimlerinin değer katan stratejik bir ortak olduğunu anlamalıdırlar. Ve bu iki birim arasındaki sinerjinin tüm paydaşlara fayda sağlayacağı açıktır.

Eğer işbirliği sağlanırsa böylece kurumsal stratejiler, politikalar, öncelikler ve bütçeler konuşulabilir.

Bilişim Yatırımlarının değer/kazanç değerlemesi

Neden yapıyoruz ve ne yapıyoruz? Bilgi Sistemleri departmanları, kurumların stratejik hedeflerine ulaşmasına destek olan değerleri üreten yapılardır. Bu yüzden yapılan işe harcanacak efor ile kuruma katacağı değerin sorgulanması çok önemlidir. Katacağı değer oranında verilecek önem belirlenebilecektir.

Köpekler Kadar Anlaşılır olmak

Bir Cevap Yazın

Köpekler insanlar gibi konuşamasalar bile hangi modda olduklarını anlamak çok kolaydır. Halbuki insanlar konuşabilmelerine rağmen hangi modda olduklarını anlamak o kadar kolay değildir.

Herkes silahını tekrar doldurmadan toplantı tamamlanmıştı. Dorca A.Ş. temsilcileri çıktıktan sonra Gaye ve Bülent içeride kalmışlardı. “Halloldu değil mi?” diye sordu Gaye.

Bülent, Gaye’nin soruş tipinden dürüst yanıt vermesi gerektiğini düşündü. “Bir bakımdan evet. Ama bir çok konuyu muğlak bıraktılar.” dedi.

Bu cevap Gaye’nin ilgisini çekmişti “Biraz açar mısın?”

Bülent açıkladı, “Aslında olay farklı. Eğer biz onların işin dışında kalmaktan bu kadar alınacaklarını bilseydik, yada rahatsız olduklarını bize söyleselerdi, daha farklı davranacaktık muhtemelen. Aslında sessiz kalmaları işleri daha kötüleştirdi.”

Bülent, özellikle gergin durumlarda ne hissettiğinizi karşı tarafın anlamasının ne kadar önemli olduğunu anlatmaya çalışıyordu. Bazen görünürde mutlu olabiliriz ama içeride kırılmış, üzülmüş ve kızmışızdır.

Biz kendimizi duygularımızla yönlendirirken, çevremizdeki insanlar onlara yönelik tavırlarımızla yol alır. Biz duygularımızı saklar isek karşı tarafın doğru davranması için gerekli olan bilgiyi vermemiş oluruz. İçimiz ve dışımız ne kadar farklıysa tehlike o kadar yakın demektir.

Çevrenizdeki insanlar nasıl olduğunuzu bilmelidir

Köpekler mutlu olduklarında kuyruklarını sallayarak, korktuklarında kuyruklarını bacaklarının arasına sıkıştırarak duygularını belli ederler. Eğer duygularınızı saklarsanız, kızacağınız ya da üzüleceğiniz bir şey yapmalarına imkan tanımış olursunuz.

Duygu sözlüğünüzü genişletin

Köpekler duygularını çok rahat ifade ederler. Hızlı kuyruk sallama, kuyruğu saklama, tüylerini dikme vb. sayabilirsiniz. Sizin kaç türlü gülümsemeniz var? Üzüntülü ya da kızgın olduğunuzda bunu çevrenizdekilere nasıl anlatıyorsunuz hiç düşündünüz mü?

Tutarlı mesajlar verin

Köpekler dikkat kesildiklerinde kulakları dikleşir, bir kedi gördüklerinde bedenlerinin duruşu değişir vb. verdikleri mesaj her zaman nettir. Mutluysa mutlu, kızgınsa kızgındır.

Çevremizdekilere doğruyu söylemiyorsak, onları üzmemek adına olsa bile onları red ediyoruz demektir. Bir köpek bile duygularını bu kadar kolay ifade edebiliyorsa, insanları hayvanlardan ayıran en önemli özelliğimizi duygularımızı ifade etmekte kullanmayı öneriyorum.

Özellikle çevrenizdekiler dostlarınızsa, sizin duygularınızdaki samimiyet sizleri birbirinize bağlayan en önemli unsur olacaktır.

Maliyetleri Düşüreceğim Derken Hata Yapmayın!

3 Yanıt

Kriz, ekonominin kötü gidişatı vb. sebeplerle işler biraz kötüye gittiğinde en büyüğünden küçüğüne tüm şirketlerde maliyet düşürme çalışmaları başlar. Özellikle Türkiye’de ekonominin iyi olduğu dönemlerde “lale devri” yaşayan firmalar ekonomik kriz ile birlikte “sinekten yağ çıkarmaya” başlarlar. Özellikle büyük firmalarda tüm maliyet kalemleri masaya yatırılır ve her birinde neler yapılabileceği üzerinde çeşitli komiteler kurulur, projeler başlatılır.

Başından beri en ekonomik şekilde yürütülmesi gereken işler, krizde masaya yatırılır. Şirket içinde en çok maliyet düşürenin ödüllendirilmesi veya takdir görecek olması “kraldan kralcı” yöneticilerinde su üstüne çıkmasını sağlar. Zamanında binleri/milyonları önemsemeyen şirket, kuruş hesabı yapmaya başlar.

Öncelikle danışmanlık ve eğitim giderleri kesilir. Daha sonra en büyük gider kalemi olan insan kaynaklarına sıra gelir ve işten çıkarmalar, daha ucuz eleman almalar ve dış kaynak kullanımı yapılır.

İşler bu noktadan sonra zorlaşır. Çünkü yapılacak maliyet indirimlerinin anlamlı bir yüzde olabilmesi için gereken büyük lokmalar yutulmuştur. Şimdi ufak tefek işlere yönelinilir. Müşterilere kağıt olarak gönderilen evrakların eposta ile gönderilmesi, daha önce masrafsız olan işlemlerden masraf alınması (Bankalar), şirket arabalarına konulan benzine sınırlama, seyahatlerde kısıtlama, uçak yerine otobüs kullanımı, makam arabalarında daha ucuz modele geçiş, prim-temettü dağıtılmaması, dağıtım aracının zaman sabit kalmak kaydı ile daha çok yere uğraması vb. onlarca örnek sayılabilir.

Bu tip durumlarda, genellikle çalışan morali 2. plana atılır. Çalışan morali, kazançları artırma ve maliyetleri düşürme konusunda en önemli faktörlerden birisidir.

Türkiye’yi eleştirirken dünyada da maliyet düşürme konusundaki çalışmaların çok farklı olmadığını gördüm. Bazı yurtdışı örnekler vermek istiyorum;

– Renkli yazıcı-kartuş kullanımından vazgeçmek (Credit Suisse – Citigroup)
– Temsil – ikram vb. misafirleri yemeğe götürmenin kesilmesi (Credit Suisse)
– Akşamları güvenlik görevlisinin gezerek açık monitörleri kapaması(Intel)
– Yıllık izinlerin resmi tatiller ile aynı günlere denk getirilmesi (Yahoo)
– Tatilleri ücretsiz yapma (Microsoft)
– Personel jimnastik salonlarını kapama(J.P. Morgan Chase)
– Personele verilen cep telefonlarını kapatma(J.P. Morgan Chase)

Önemli olan bir diğer nokta, yapılan maliyet düşürücü çalışmanın kazanç getirici etki yaratabilmesidir. Sadece maliyet düşürüyorsanız bir noktada sınıra gelip dayanacaksınız. Bu kesintiyi kazanç getirici bir aksiyon ile tamamlarsanız örneğin kağıt yerine e-posta gönderiminde e-posta içine reklam satın alma vb. anlamlı olacaktır.

Duygular Çemberi

Bir Cevap Yazın

Duygular Çemberi, Robert Plutchik tarafından 1980 yılında geliştirilmiş bir duyguları sınıflandırma ve görselleştirme aracıdır. Çember 8 temel duyguyu ve bu duyguların farklı yoğunluklarını gösterir.

Temel duygular şunlardır:

Sevinç: Mutluluk, coşku, heyecan gibi duyguları içerir.
Güven: Sevgi, şefkat, yakınlık gibi duyguları içerir.
Korku: Tehlike, tehdit, endişe gibi duyguları içerir.
Şaşkınlık: Sürpriz, merak, şaşkınlık gibi duyguları içerir.
Üzüntü: Keder, kayıp, hayal kırıklığı gibi duyguları içerir.
Tiksinme: İğrenme, tiksinti, nefret gibi duyguları içerir.
Öfke: Gazap, kızgınlık, öfke gibi duyguları içerir.
Beklenti: Umut, heyecan, beklenti gibi duyguları içerir.

Her bir temel duygunun üç farklı yoğunluğu vardır:

Hafif: En temel ve hafif hali. Örneğin, sevinç için hafiflik, sükunettir.
Orta: Temel duygunun en net hali. Örneğin, sevinç için mutluluktur.
Yoğun: En yoğun ve aşırı hali. Örneğin, sevinç için coşku, heyecandır.

Duygular Çemberi’nde temel duygular çemberin merkezinde yer alır. Her bir temel duygunun karşısında, o duygunun zıt duygusu bulunur. Örneğin, sevincin karşısında üzüntü, güvenin karşısında korku gibi. Temel duyguların arasında yer alan duygular ise, farklı temel duyguların karışımından oluşur. Örneğin, sevgi (güven ve sevinç karışımı), endişe (korku ve beklenti karışımı) gibi.

Yukarıdaki resimde, her bir duygunun karşısında o duyguyu ifade eden kelimeler de yer alır. Bu kelimeler, o duygunun farklı yoğunluklarını da yansıtır. Örneğin, sevinç için “mutlu”, “coşkulu”, “heyecanlı” gibi kelimeler kullanılır.

Duygular Çemberi, duygularımızı daha iyi anlamamıza ve ifade etmemize yardımcı olabilir. Ayrıca, duygularımızın nasıl birbiriyle ilişkili olduğunu ve nasıl değiştiğini de görmemizi sağlar.

Duygular Çemberi’ni kullanmanın bazı faydaları şunlardır:

Duygularımızı daha iyi anlamamızı sağlar.
Duygularımızı daha iyi ifade etmemizi sağlar.
Duygularımızın nasıl birbiriyle ilişkili olduğunu görmemizi sağlar.
Duygularımızın nasıl değiştiğini görmemizi sağlar.
Duygularımızı yönetmeyi öğrenmemize yardımcı olabilir.
Kendimizle ve başkalarıyla daha iyi iletişim kurmamızı sağlayabilir.

Duygular Çemberi, psikologlar, terapistler, eğitimciler ve ebeveynler tarafından kullanılan bir araçtır. Ayrıca, duygularıyla ilgili zorluk yaşayan kişiler tarafından da kullanılabilir.

Duygular Çemberi hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz, şu kaynaklara başvurabilirsiniz:

Türkçe eğitimler