Kategori arşivi: Kaynak Yönetimi

Sürekli Şikayet Edenler

Bir Cevap Yazın

Çevremde ve sosyal medyada sürekli şikayet eden, kronik şikayet etme problemi olanlar var. Onlar için hava ya soğuk ya da sıcak, patron ya da çalışan her zaman kötü, trafik her zaman berbat vb.

Sürekli bardağın boş tarafını gördükleri gibi bunu diğer insanlara yansıtmaktan çekinmiyorlar. Herkesin derdinin başından aşkın olduğunu, bir de kendi dertleriyle ya da manasız şikayetleriyle onları bunaltmamaları gerektiği hassasiyetine sahip değillerdir.

Yanlış olan şikayet edilebilir ama kronik şikayetçiler ya da sürekli şikayet edenler çevrelerindeki insanları mutsuz ediyorlar. Çalıştıkları departman ya da şirketlerine zarar veriyorlar.

Bu konuda çeşitli çalışmalar yapılıyor. Bir Alman şirketi o gün kendinizi iyi hissetmiyorsanız şirkete gelmemenizi kabul ediyor. Bu tip davranışların üzerine gitmenin onu daha da kötüleştirdiği yönünde görüşler de var. Dikkat edilmesi gereken şeyler var;

1- Onları neşelendirmeye çalışmak işe yaramıyor. Davranışımız, bizim onun hissettiği acı ya da sıkıntıya sahip olmadığımızı gösteriyor. Aslında istenen aynı ya da daha fazla acıya sahip olduğumuzu göstermemiz.

2- Çözüm önermek işe yaramıyor. “Şunu denedin mi?” “Şunla konuştun mu?” gibi çözümler işe yaramıyor. Şikayet edene göre sıkıntısı ciddi ve bir iki cümle ile iyileştirilemez. Aslında bizi probleminin çözülemeyeceğine ikna etmeye çalışır.

3- Hakısın demek işe yaramıyor. Sadece şikayet etmenin işe yaramayacağını, şikayeti kesip bir şeyler yapması gerektiğini söyleyebiliriz.

4- Şikayet edenlerin çalışmadığını söyleyerek şikayet etmemeliyiz. Şikayet edenlerden şikayetçi olmamamız lazım.

5- Şikayet edenleri görmezden gelmek ya da red etmek işe yaramıyor. İstedikleri ilgi çekmek olduğu için görmezden gelmek sadece şikayetin dozunu artırıyor.

6- Berber şikayet etmek işe yaramıyor. “Bence de o aptal biri, yemekler gerçekten berbat” gibi sözlerle ona doğru düşündüğünü hissettirebiliriz. Fakat bu sefer o bizim şikayetlerimiz konusunda yardımcı olmaya çalışır.

7- Karşı çıkmak işe yaramıyor. Şikayeti yasaklamak yer altında inmesine ve yayılmaya devam etmesine yol açıyor. Şikayetleri yüksek sesle ve aleni hale getirmek gizli kalmasından daha iyidir.

Sürekli şikayet eden birine “Gerçekten bu kadar problem ve sıkıntı ile yaşamak çok zor olmalı?” diye sorabiliriz. Büyük ihtimalle yanıt “O kadar kötü değil” olacaktır. Empati kurmak, “Seni anladım ve senin gözünle yaşadıklarını gördüm. Gerçekten çok zor bir durumdasın” mesajını vermemiz gerekiyor. Alaycı olmamaya çalışmamız ve onu ciddiye aldığımızı göstermemiz gerekiyor.

Yüzleri Unutmam, İsimleri Hatırlamam

2 Yanıt

Bir çok sanatçı isimlerini ölümsüzleştirmek ve hayatları boyunca yaptıkları şeyler, ürettikleri eserler adları ile birlikte anılsın diye uğraşırlar. Bir çok müzede X’in koleksiyonu diye sergiyi görürsünüz. Okullara, camilere yaptıran hayırseverlerin ismi verilir.

İnsanlar isimleri hatırlansın diye uğraşırken bir çoğumuz gördüğümüz yüzü unutmazken isimleri aklımızda tutamayız. Hatırlama konsantrasyon ve tekrarlama ile olur. Eğer konsantre olup o ismi tekrarlamazsak, hatırlamamamız normaldir.

“Kafam çok dağınık”, “Bin tane şey düşünüyorum” mazeretleri ise duydukları hiç bir ismi unutmayan ünlüler (Süleyman Demirel, Franklin D. Roosevelt) sayesinde çürüyen bir teze dönüşmektedir.

Bir toplantı ya da eğitim esnasında tanışıp sohbet ettiğimiz kişilerin adlarını kısa bir sürede unutabiliyoruz. Halbuki bir işyerinde ismi patronu tarafından hatırlanan bir çalışan ne kadar mutlu olur biliyor musunuz ya da bir restaurant’a gittiğinizde hatırlanmak?

İş dünyası ya da siyasette bir ismi hatırlamak ne kadar önemliyse sosyal hayatımızda da o kadar önemlidir.

Hatırlamak için yapılabilecekler;

  1. Kötü bir hafızanız olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Herhangi bir toplantı öncesinde toplantıdaki kişilerin isimlerini unutmamanız gerektiğini kendinize hatırlatın.
  2. İlk tanışmada dikkatlice dinleyin. İsmini, söyleyiş tarzını ve yüzünü bir arada hafızanıza kaydedin. Bir kaç dakika sonra eğer ismini hatırlamıyorsanız tekrar sorun. Dikkatinizi çeken özellikleri (tik, bıyık vb.) kafanıza yazın.
  3. Adıyla hitap edin. Böylelikle ismini onaylamış ve kullanmış olacaksınız. Böylelikle kendisine nasıl hitap edilmesini istediğini test edebilirsiniz. Ör. “Ayşe Hanım” dediğinizde “Sadece Ayşe diyebilirsin” diye bir uyarı alabilirsiniz.
  4. İsmi, hatırlayacağınız bir resme oturtun. Ör. Doktor Ahmet ile konuşurken beyaz önlüğünü pamuk ile özdeşleştirebilir ve öyle hatırlamaya çalışabilirsiniz.
  5. Kişinin resmini hayal edin ve ismini alnına yazarak resmi hafızanıza öyle kaydedin. Bir çok ünlü siyasetçinin çok iyi hatırlayabilmesinin sihri buradaymış.
  6. İsmi bir kağıda kalemle ya da parmağınızla hayali olarak yazmak. Bir çok kişi yazdıklarını daha iyi hatırlamaktadır.
  7. Kişiyi ona benzeyen başka bir tanıdığınızla beraber düşünün. Ör. Doktor Ali diye bir tanıdığınız var ve Ali diye başka biri ile tanıştınız. Doktor ibaresini o kişi ile birlikte düşünürseniz Ali’yi hatırlamak kolaylaşacaktır. Aynı şeyi bir şarkı sözü ya da ünlü bir yer adı ile yapabilirsiniz.
  8. Tekrarlayın ki aklınızda kalsın. İçinizden 10 kere tekrarlarsanız, unutmazsınız.
  9. “Yeni tanıştıklarım” diye bir yere not alabilirsiniz.

Kendine Güven Demekle Olur Mu?

Bir Cevap Yazın

Kendini Tanıma ve Özgüven

Kişi, kendisinin ve bulunduğu ortamın değerlerini bilmediğinde, uyum sağlayamaz. Değerlerimizi, çocukluk yıllarında, ailemizden, okulumuzdan, çevremizden ediniriz ve zaman içinde geliştirmeye çalışırız. Değerlerimiz, özgüvenimizin temelini oluştur. İyi niyetli olsa bile değerlerimizi veren çevremiz bazı hatalar yapar.

Bu doğrultuda özgüveni ve kişinin kendisine saygı duymasını engelleyen bazı nedenleri sıralamak gerekirse;

  • Gelecekle ilgili gerçekle ilgisi olmayan korkular
  • Yapılması gerekenin nasıl yapılacağı ile ilgili katı kurallar uygulama
  • Net hedeflerinin olmaması
  • Pozitif düşünmek yerine sadece eleştirmek
  • Diğer insanlara çok bağımlı olmak
  • Eleştirileri ve problemleri kişiselleştirmek, suçlama kabul etmek

Özgüvenin başarı getireceği varsayımıyla yönetici profillerine bakalım;

Başarılı Yönetici Başarısız Yönetici
Şuna bir bakalım Bu konuda kimsenin bilgisi yoktur
Şanslıydım Şanssızdım
Peki, yapacağım Yani, belki ……… ama ………
Bu meseleyi halletmek için zaman yaratacağım Benden bunu yapmamı nasıl beklersin
Kusura bakma, demek istediğimi iyi açıklayamadım Beni yanlış anladın
Hata yaptım ve düzelteceğim Benim hatam değil
Farklı düşüncelerimiz var Kendi fikrimi yürütmeye hakkım ver değil mi?
İyiyim ama daha iyi olabilirim Diğerleri kadar kötü değilim
X”den birşey öğrenebilirim X herşeyi bildiğini sanıyor
Birlikte daha iyi yapabiliriz Biz bunu hep böyle yaptık

Dinlemeyi öğrenmek

Pozitif dinleme stresi azaltır, karşınızdakinin kendine güvenini artırır. Yapılan araştırmalar, gerektiğinde çok önemli olabilecek bilgileri almaya yatkınlığın dinleme becerisiyle paralel olduğunu ortaya koymaktadır. Dinlemek, dinleyen kişinin kendisiyle ilgili pozitif izlenim bırakmasını sağlar.

İyi dinleme için;

  • İlgili görünün – Göz teması, yüz yüze, baş sallama, öne eğilme gibi onaylama hareketlerinde bulunun.
  • Soru sorun – Hedefte kalın.
  • Anladıklarınızı, duyduklarınızı tekrar ederek kontrol edin.
  • Sözünü kesmeyin ve sözünü bitirmeden öneri getirmeyin.
  • Tarafsız kalın, sonunda yalnızca değerlendirin.

Risk almayı öğrenmek

Kendini kabul ettirme, çoğunlukla bir düşünme ve iletişim kurma meselesidir. Risk almak, alınan kararların ne kadar marjinal olduğundan çok, daha neler yapabileceğinizdir. Karşı tarafın tepkisini almamak için bazen inançlarımıza ters düşen konularda koruma güdüsüyle konuşmayı reddetme, yapmaya hazır olduğumuz şeylerin limitlerini titizlikle saptama gibi yollar seçeriz.

Risk almak için;

  • Dinlemek – Daha fazla bilgi riski azaltır.
  • Sınırlarınızı belirleyin.
  • Ne, nasıl ve niçinleri söyleyin. Yanlış ve eksik anlaşmaların ortadan kaldırılması riski azaltır.
  • İstediğinizi elde etmek için zorlayıcı olmayın.

Hayır Diyebilmek

Çoğu zaman bir konuda başarılı olmak performans kalitesi, miktar, bütçe ve son bitirme tarihi gibi başkaları tarafından belirlenmiş hedeflere ulaşmak demektir. Normal işimizin sınırları dışında kalan işler ve kişilere söz verdiğimizde, amaçladığımız başarıya ulaşmakta zorlanırız. Bu kendilerinden bir şey istendiğinde hayır diyemeyen, hayır demekte zorlanan kişilerin başına sık sık gelmektedir. Bunun sebepleri araştırıldığında, diğer insanların isteklerini yapmanın ya da uymanın doğru bir düşünce olduğu ihtiyacı, samimiyetsizlikle suçlanma korkusu yada “evet” demenin üzerlerindeki baskıyı azaltacağı inancını sayabiliriz.

Hayır diyebilme;

  • Hedef ve öncelikleri saptayarak hangi işleri üstlenmek istediğinizi tanımlayın.
  • Sebepleri ortaya koyarak, alternatif önermeye çalışın.
  • Keyifli cevaplar vererek bir savunma mekanizması oluşturmaktan kaçının.
  • Evet dediğiniz kişilerin size müteşekkir olmalarını beklemeyin.

Yapıcı bir geri besleme almak ve vermek

Geri besleme almak, insanın doğasından gelir. Her ne kadar yapıcı ve pozitif olmasını beklesek bile bazen sadece negatif geri beslemelerle yetinmek zorunda kalırız.

Yıkıcı eleştiri veya geri besleme, iş ilişkilerini zayıflatır, problem çözme yerine kişilerin kendi savunma mekanizmalarını yaratmalarına yol açar. Çalışanların güvenlerini ve performanslarını azaltarak diğer önemli problemlere zemin hazırlar. Geri beslemeyi, risk olarak değerlendirenler, gerektiğinde bile eleştiri yapmaktan çekinirler.
Bazıları ise kendi fikirlerinin dikkate alınmadığını düşünerek gereksiz olduğu düşüncesiyle yapmazlar.

Yapıcı eleştiri

  • Kendi konumumuzu korurken, karşınızdakinin haklarını ve varlığını göz önünde tutun.
  • Yargılamayın, karşınızdakinin olaylara yaklaşımını destekleyin.
  • Çözüm getirmektense çözüm önerileri sorun.
  • Anlamaya ve anlaşmaya konsantre olun.

Pozitif geri besleme

  • Kabul etmenin zayıflık, görüş birliğine varmanın basitlik, uzlaşmanın zayıflık olduğu yönündeki düşüncelerinizden vazgeçin.
  • Eleştirinize her zaman pozitif bir geri besleme katın.
  • Gerçeği olması gerekenle karıştırmayın ve ayarlama yapmayın.
  • İnsanlara hak tanıyın.
  • Manevi destek verin.
  • Fiziksel – el sıkışma, sırta arkadaşça dokunma (Corona sonrası tabi ki:)
  • Sözlü – İsmiyle hitap edin, başarıları takdir edin, fikrini sorun
  • Sözlü olmayan – Dikkatli dinleyin, gülümseyin, göz kontağı kurun

Eleştiri alabilmek

Bazıları eleştiriyi, saldırı olarak alıp savunmaya ya da karşı saldırıya geçebilir, suçlama olarak düşünüp sessizliği seçebilir.

Kendini kabul ettirme becerisi, eleştiriyi daha başarılı olmakta kullanmayı öğrenmeyi gerektirir. Öz eleştiri yapabilmek başkalarının eleştirilerini yorumlayabilme kabiliyetimizi geliştirir.

Eleştiri alabilmek

  • Eleştirinin cinsini tanımlayın. (Ör. Yersiz, umumi, gerçeklik payı az olan, saldırgan, doğru, açık vb.)
  • Acele etmeyin.
  • Muhalafet olunmasını normal karşılayın, uzlaşma noktasını planlayın.
  • Karşınızdakinin bakış açısında uzlaşabilecek noktalar arayın – konuyu dikkatle alın, özümseyin.
  • Genel bir kabul etme ile korunun ya da kesin örnekler isteyin.
  • Pozitif yaklaşmaya çalışın.

Ne istediğini bilmek

Hayat, iş, proje, insanlar vb. konularda kişinin ne istediğini bilmesi çok önemlidir. Kişi, hedeflerini ve önceliklerini belirlemelidir. Asla “keşke” veya “ama bu haksızlık” diyerek vakit kaybetmeyin.

Kendini kabul ettirme

  • Davranışlarımın, düşüncelerimin, hislerimin ve bunların getireceği sonuçların sorumluluğunu alıyorum.
  • Diğerlerinin kendilerine saygılarına zarar vermeden, onlara davranışları hakkındaki hislerimi, beklentilerimi söyleyebilir, yorum yapabilirim.
  • Başkalarının problemlerinin benim sorumluluğumda olup olmadığına ve problemlerini çözmede onlara yardım edip etmeyeceğime karar verebilirim.
  • Fikrimi değiştirebilirim.
  • Yaptığım hatalardan sorumluyumdur ve onlardan ders alırım.
  • “Bilmiyorum” diyebilirim.
  • Saygı duyulmayı hak ediyorum.
  • Durumu bana doğru gelen şekilde ifade ederim.
  • Vicdan azabı çekmeden “hayır” diyebilirim.
  • Anlamadığımda “Neden” diye sorabilirim.
  • Sahip olmak istediğim bir şeyi isteyebilirim ve istediğim kişinin reddebileceğini düşünürüm.

Proje Ekibiniz Ailenizdir

Bir Cevap Yazın

Projeler hayatımızın parçası oldular. Aile kültürümüz ile projeler arasında yakın bir ilişki mevcuttur. Ailemize gösterdiğiniz hassasiyetleri ekip içi ilişkilerimizde de gösterebiliriz.

  • Ekibinizi motive edin. Herkes gönülden işine sarılır, üstüne düşen görevini yerine getirirse, her şey yolunda gidecektir.
  • Sakın kimseye gözdağı vermeyin.
  • Soru sorarsam aptal durumuna düşer miyim diye korkmayın.
  • Herkesin aynı dilde konuşmasını ve birbirinizi anlamanın çok önemli olduğunu unutmayın.
  • Herkese yeteneği ve kapasitesine göre iş verin. Herkes yapabileceği ve yetebileceği işlere göre donatın. Eğer yeterli donanımları olmadan insanlardan bir şey isterseniz problem yaşarsınız.
  • Ekibinizin sadece çözüm üretmesini değil yaratıcı çözümler üretmesini destekleyin.
  • Hatalı ve kalitesiz sonuçlara sebep olabilecek dinamikleri ekibinizle birlikte ele alın.
  • Kurallarda anlaşmak: Proje ile ilgili gereklilikler belirlendikten sonra proje planı ve buna bağlı olarak görev atamaları gerçekleşir. Herkesin neyi ne şekilde yapacağı konusunda kararlar alınır. Bu kararlar çeşitli kurallar içeriyor olabilir ve herkesin bu kurallar konusunda uzlaşmalarını sağlayın.
  • Güven yaratın: Ekip size güvenmeli, sizin gözünüzde önemli olduğunu hissetmelidir.
  • Ekibin ihtiyaçları ve beklentileri çok iyi gözlemlenmelidir.
  • Mutlaka teşekkür edin, destek vereceğiniz konusunda güven verin, iyi iş çıkaranlara minnettarlığınızı gösterin.
  • Fırsatlar yaratın – Ekip üyelerine zorlayıcı hedefler verin. Bu sayede neyi ne kadar yapabilecekleri konusunda kapasitelerini test etmiş olursunuz.

Gençleri ve Çalışanları Katılımcı Kültüre Hazırlayalım

Bir Cevap Yazın

Gençler ve çalışanlar katılımcı bir kültürle donatıldıklarında, teşvik edilip desteklendiklerinde bir şeyler üretme ve paylaşma konusunda daha başarılı oluyorlar.

Yıllar önce, çalıştığım kurumlarda kurum “ortak aklını” harekete geçirmek ve kurum yararına projeler üretmek adına “öneri sistemi” adı altında bir kaç kez çalışma yapmışlığım var. Yaratıcı ve kurum adına ileriye dönük ve gelişimi hızlandırıcı bir çok fikir bu sayede yakalanmıştı. Şimdi bir çok kurum “inovasyon” başlığı altında beyin fırtınaları, eğitimler, çalışma grupları ve atölye çalışmaları yapıyor.

Katılımcı kültür, katılanların bir değer kattıklarına inandıkları ve diğerleriyle sosyal bir ilişkiye/iletişime geçtikleri bir forma dönüşüyor.

Katılımcı kültür dediğimizde;

  • Üyelikler — Çeşitli online gruplara veya kulüplere üye olma. 
  • Anlatım — Bir şeyleri anlatmak için birlikte yeni yaratıcı formlar üretme. Bir hikayeyi resimlerle süsleme, kendi videosunu çekip yayınlama, hareketli animasyonlar hazırlama
  • Ortaklaşa Problem Çözme — Ekip olarak çalışma, problemini bir grup ile paylaşarak çözüm isteme, işbirliği yapma. Wikipedia vb.
  • Yayılma — Sosyal medyayı kullanma ve farklı yöntemlerle bilgiyi yayma. 

Eğitimcilerimiz ve eğitim politikamızı belirleyen kişilerin bu katılımcı kültürün yarattığı fırsatları kendi eğitim sistemimizin içinde değerlendirmeleri gerekiyor. Yüz yüze öğrenme ya da bire-bir öğrenme, entelektüel sermayeden daha fazla yararlanma olanağı, kültürel anlatım çeşitliliğini yaymak, modern işyeri için gerekli becerilerin geliştirilmesini örnek olarak sayabiliriz.

Eğer gerçekten gençlerimizin ve çalışanlarımızın daha başarılı olmasını istiyorsak popüler kültür ile onları buluşturmamız gerekiyor. Burada bazı sıkıntılar mevcut;

  • Katılım eksiği — Geleceğin dünyasına ilişkin fırsat, deneyim ve bilgiye erişimde herkesin eşit fırsatlara sahip olmaması
  • Şeffaflık Problemi — Dünyanın nasıl değiştirdiğine ilişkin gerçekçi bilgilere erişim, bilgi kirliliği
  • Etik olma — Profesyonel eğitimler ve sosyalizasyon gençleri yapıcı ve katılımcı hale getirirler. Bu noktada etik ilkelerin aktarılması çok önemlidir.
  • Eğitimcilerimiz, bir arada çalışarak, online topluluklara dahil olan veya olacak gençlerimizin içerik üretmesini, katılımcılık konusunda cesaretlendirilmeleri ve tüm bunları etik ilkelere sadık kalarak yapmaları konusunda ön ayak olmalıdırlar.

Katılımcı kültürü, bireysel kültürden ayıran bazı özellikler var. Gençlerimizin bu yeni becerileri edinmeleri için eğitimcilerimizin desteği çok önemli.

Artık sahip olunması gereken yeni beceriler şunlar;

  • Oyun — Problem çözmeyi bir oyun şeklinde öğretmek ve öğrenme
  • Performans — Doğaçlama ve keşif amaçlı olarak farklı kimliklere adapte olabilmek
  • Simulasyon — Gerçek dünya süreçlerini yorumlamak ve inşa etmek
  • Ayırmak — Kendisi için anlamlı içeriği ayırmak ve hatta birleştirmek
  • Çoklu İş Yapma — Diğerlerinin ortamını izleyerek farklı detayları algılayabilme
  • Dağınık kavrama — Farklı araçları anlamlı ve anlayarak kullanma
  • Ortak Akıl — Bilgi havuzu oluşturmak ve aynı hedefe yönelik olarak karşılaştırmalar yapabilmek
  • Yargılama — Farklı bilgi kaynaklarının uygunluğunu ve geçerliliğini değerlendirebilme
  • Takip edebilme — bir hikaye serisini ya da bilgi akışını farklı ortamlarda izleyebilme
  • Bağ Kurma —Bilgiyi arama, bulma ve sentezlemede ilişkileri kullanma
  • Görüşme — Farklı grupların görüşlerini alma, bilgiyi alternatif perspektif ve normlar çerçevesinde değerlendirme.

Çalışamaların, çocukların ve çalışanların hayata hazırlanabilmeleri için sürekli gözden geçirilmesi ve geliştirilmesi gerekiyor. Bugün hangi konularda şikayet ediyor olursak olalım geleceğin tohumlarını bir an önce atmazsak yine aynı sıkıntıları gelecek kuşakların yaşamasına yol açacağımızı unutmamak gerekiyor.

Hiç Birimiz İstemiyoruz Ama Hepimiz Yapıyoruz

1 Yanıt

Bu dönemde şirketler krizden çıkmak, az hasar almak ve yoluna devam edebilmek için çeşitli kararlar alacak. Bazen hiç kimsenin yeterince ikna olmadığı, uygulama konusunda çekincelerin olduğu ama karşı çıkarak kimsenin sivrilmek istemediği kararlar alınabilir. 

İşte buna Amerikalılar Abilen’e Yolculuk diğer adıyla Abilene Paradoksu adını vermişler. Kısaca hikayesini anlatayım size: Teksaslı bir aile akşam yemeği için Abilene’e (53 mil) gitmeye karar verir. Fakat çok zor ve sıkıcı bir yolculuktan sonra Abilene’de çok kötü yemeklerle karşılaşır ve 4 saat sonra eve geri dönerler. Sonra  anne, babaya dürüst olmayan bir şekilde “Ben siz mutlu olun diye gittim”, baba, anneye “Ben siz istiyorsunuz diye gittim yoksa bu sıcakta yolculuk delilik” gibisinden yorumlar yapılır. Aslında hiçbirinin istemediği bir şey yapılmıştır.

Metin ve Pınar, Akme projesinin sponsoru ile tanıştıklarında projeyi yönetmekte neden zorlandıklarını çok iyi anladılar. Kısa bir konuşma sonrasında Metin devam etti: “Bizce Akme projesindeki en büyük sorun çok dağılmış olmamız. Amerika ve Avrupa’da bir çok farklı zaman dilimlerinde iş yapmaya çalışıyoruz. Bu yüzden aynı anda hiç kimseyi bir araya getiremiyoruz. Mutlaka birilerinin uyku saati oluyor.”

“Hiç şaşırmadım,” dedi Emel. “Başından beri bundan korkuyordum.”

Bu yorum Pınar’ın dikkatini çekmişti. “Bir dakika, yerel eleman almamızı sen özellikle istemiştin diye hatırlıyorum. Buradan bir çok şeye zamanında müdahale edemeyiz, oradaki insanları kullanalım demiştin.”

“Evet doğru. Sizi uyarmıştım. Sadece karar vermede zorlanacağımızı ve yine sadece deneme olarak yapabileceğimizi söylemiştim.”

Metin tüm olayları kafasından geçiriyordu. “Aslında yerel takımlar olmasını önermiştin ama sırf biz istedik diye mi onayladın?”

“Aşağı yukarı doğru.”

Pınar anlamaya başlamıştı. “Biz, senin istediğinizi düşünerek yapmıştık.”

Metin ekledi, “Şaka gibi”

“Abilene yolculuk yapmışız meğerse” dedi Pınar.

Pınar, Abilene Paradoksuna vurgu yapmıştı. Yani, grupta hiç kimsenin istememesine rağmen yapılan şey. Bu tip durumlarda kimse duygularına göre davranmaz, grubun tercihi olarak algılar, sorgulamaz ve katılır.

Abilene Yolculuk başladıysa kime ne söyleyeceksiniz? Ve bununla ilgili ne yapılabilir?

  • Çekincelerinizi zamanında paylaşın.
  • Sizi zora sokabilecek ya da istemediğiniz noktaları belirtin. Grup kararlarına katılımınızı değerlendirin az mı, ortamı yoksa çok mu?
  • Rahatsızsanız sorgulayın.
  • Eğer bu karardan yana sıkıntılarınız var ise hem şüphelerinizi dile getirmeli hem de spesifik sorularınızı sormalısınız. Emel şöyle diyebilirdi “Bu fikri beğenmedim. Uzaktan bu insanları nasıl doğru yöneteceğiz?” Bazen bu tipteki karşı çıkmalar negatif ve köstekleyici gibi görünse bile genellikle sağlıklı ve yardımcı olmaktadırlar.
  • Abilene yolculuk programınızı gözden geçirin.
  • Herhangi bir grup kararı alındığında, grubun görüşlerinden emin olmakta fayda vardır. Onlara sorun: “Gerçekten istiyor musun? İçinize yattı mı?”

Maalesef bu yolculuğun en büyük dezavantajı iadesinin olmaması. O yüzden bu yolculuğa çıkıp çıkmama konusunu baştan kesinleştirmekte fayda var.

Hep bana hep bana mantığı

Bir Cevap Yazın

Yaptığınız ya da sizden istenen işlerde “Bunun bana faydası ne?” diye düşünür müsünüz? Ya da şirket olarak bir şey yapmadan önce faydayı nasıl değerlendirirsiniz? Aslında bu söz hem kişilerin hem de organizasyonların motivasyonu için uzun süre kullanılmış ve hala da kullanılmaktadır.

Buradaki amaç kişinin kendisi için bir şeyler bulduğu sürece daha motive olacağı ve daha iyi iş çıkaracağının düşünülmesidir. Tabiki bu düşünce bir yandan kişinin kendi kişisel beklentilerinin net olması, hedeflerinin olması anlamına gelir. Bu noktada insanların ne istediklerini ya da kendileri için doğru olanın ne olduğunu bilmediklerini görebilirsiniz. Eğer kurumsal hedefler ile kişisel hedefleri bir noktada buluşturabilirseniz işte o noktada gerçek bir gayret ve verim yakalanabilir.

Zaman içinde sadece bu yaklaşımın insanları motivasyon etmediği görüldü. İnsanlar, başkalarının ya da kendilerini ait hissettikleri ortamın yararı için motive oluyorlardı. Annenin çocuğunu korumak için ona gövdesini siper etmesi, askerin çarpışma anında üzerine gelen mermilere doğru koşması, itfaiyecinin yanan bir eve girip birilerini kurtarması vb.

Biraz daha iş hayatına dönersek, bazı dönemlerde krizin yönetilmesi, şirketin küçülmesi, ofisin taşınması vb. gibi işleri yaparken bulabilirsiniz kendinizi. Eğer her durumda “bana faydası ne?” düşüncesi hakimse, bazı işlerin yapılmasında ciddi dirençlerle karşılaşılabilir.

Kurumlarda, kişisel beklenti ve fayda kaygılarının ön plana çıkmasının getireceği olumsuz durumları değerlendirmeniz gerekir. Özellikle şirket içi rekabeti körükleyerek gerilimi ve buna bağlı olarak ilerlemeyi hızlandırmaya çalışan kurumların özellikle dikkate etmeleri gerekir.

Kişisel faydayı kullanarak motivasyon yolunu seçenler soru sormaya teşvik ederler. Her soruya onların faydasına olacak ifadelerle yanıtlar verirler. Dikkat edilmesi gereken, kurum içi değerlendirme ya da ödüllendirmede kendisine sağlanacak fayda için değil şirket için sağlayacağı faydanın dikkate alınacağının altının çizilmesidir.

Eğer organizasyon içerisinde “bana faydası ne?” kültürü yaygınlaşmışsa, patron ya da liderin “fayda tanımı” önem kazanır. Çünkü onun fayda beklentisi şirketin yapılanması ve yapması gerekenlerin ne olduğunu gösterir. Bu bir anlamda “sindirme” politikası gütmek anlamına gelir. Çalışanlar sinmiş, tamamen patronun istekleri yerine getirilmekte, fayda-zarar analizi yapılmamaktadır. Şirket patronun oyun alanı olmuştur.

Son olarak “Bana faydası ne?” sözünü değiştirip “Bize faydası ne?” diyelim. Böylece daha sağlıklı bir yol seçmiş oluruz. Sadece benciller “hep bana hep bana” felsefesini savunurlar.

Başkalarını suçlama alışkanlığı üzerine

1 Yanıt

Bazı yerlerde “günah keçileri” vardır ne olsa ondan bilinir. Bazı yerlerde suçlamak ya da çamur atmak yükselmenin bir yoludur çünkü şirket kültürüne iyice yerleşmiştir. Bazen kendimiz bazen de çevremizdeki insanlar çeşitli konularda birilerimizi suçlarız. Aslında her zaman suçlanacak birileri mutlaka vardır.

Genel Müdür Metin “Satışlarımız çok düştü” dedi. “Neden?” diye sordu. “Reklam kampanyası zayıftı, satış elemanlarımız bu yüzden pazarlama faaliyetlerine daha yüklenmeliydiler” dedi Ayşe. “Herkes hedefini tutturacak şekilde pazarlamasını yaptı ama müşteriler zamanında mallarını alamadıkları için yeni sipariş vermiyorlar” dedi Ahmet.

Herkes kusuru diğerinde arıyordu. Herkes yaptığında çok iyi olduğunu düşünüyordu. Aslında bir ekip oldukları ve sonucun her ikisini de bağladığının farkında değillerdi. “Öyleyse neden zamanında birbirinizi uyarmadınız?” dedi Metin.

Aslında suçlamadaki görünmeyen amaç hedef saptırmaktır. Başkasını suçlayarak dikkatleri o tarafa çekersiniz. Eğer suçlanan taraf savunmaya geçerse ki böylece suçlayanın profesyonelce onu köşeye sıkıştırdığını söyleyebiliriz, işi oldukça zordur.

“Birilerini Suçlamak” organizasyon için biyolojik silah gibidir. Eğer bir havaya karıştı mı herkesi etkilemeye başlar. Suçlayanı cezalandırmakta işe yaramaz çünkü asıl sorun “suçu başkalarında aramaya çalışmaktır” yani kişinin kendisine olan körlüğüdür.

Bu konuda benim suçlamaya karşı şirket içi önlem olarak önerim “hatalardan ders çıkarma” felsefesini yaygınlaştırmaktır. Hataları bir fırsat ve şans olarak görmelerini sağlayıcı çalışmalar, eğitimler ve uygulamalar yapmaktır.

Şirketlerde iki tip eğilim vardır: Suçlama odaklılık(SuO) ki bunlar sebep-sonuca bakıp hemen cezalandırmayı tercih ederler, Sorumluluk odaklı(SoO) şirketler ise sebep-sonuçlardan ne öğrenileceğine odaklanırlar. Şimdi çalıştığınız yerin kültürünü siz analiz edin. Bir hata oluştuğunda ne yapılıyor?

Suçlamanın olduğu yerde yalan söyleme, suçu üstlenmek, samimi olmamak gibi yan etkiler yaşanmaya başlar. O an ile ilgilenilir ve heyecan yüksektir. Halbuki suçlama yoksa geçmişte yaşanmış benzer şeyler değerlendirilir, nasıl bir çözüme gidileceği belirlenilir, sakin bir ortam söz konusudur.

Suçlama ayrıca mazereti getirir. Hata yapan bunu cezalandırılma korkusu ile örtbas eder. Bazen hatayı zamanında iletmemek özellikle projeler için büyük sıkıntılar doğurabilir.

Suçlamacı kültür herhangi bir problemin sadece tek bir kişi ya da şeyden kaynaklandığına kolayca inanabilir. Bazı şeylerin karmaşık bir yapının yada aslında bütünün yaptıklarının sonucu olduğunu görmeyebilir.

Suçlamacı yaklaşımın hafızası güçlüdür. Geçmişteki hataların yine aynı kişilerce tekrarlanacağına inanır. Güveni azdır. Çünkü bu hataların gerçekten neden oluştuğunu analiz etmemiş, bir ya da bir kaç kişinin suçu olduğuna kanaat getirmiş ve dosyayı kapatmıştır. Yeni bir problemde o dosyayı açar, sonuca bakar ve dosyayı kapar.

Suçlamacı yaklaşım bencildir kendini düşünür. Kendi ile ilgili konularda mükemmellik ararken başka konuların aksayabileceğini düşünmez.

Suçlamacı yaklaşım yönetim ile çalışanı birbirinden uzaklaştırır ve uzun vadede başarısızlığı getirir.

Siz ya da patronunuz bu özelliklerde olabilir ama inanın herkes değişebilir. Önemli olan istemek ve değişmeye başlamaktır.

Takdir etmek ve güven göstermek

Bir Cevap Yazın
 

Bazı şirket çalışanları gerçekten yaptıkları işlerle ne kadar yetkin ve özel olduklarını belli ederler. (Ama yüzde 90’a 10 kuralını unutmayalım: İnsanların %90’ı kendilerini yaptıkları her şeyde ortalamanın üstünde görürler.) Burada kastım gerçekten iyi iş çıkaranlar.

Eğer yöneticiyseniz iyi çalışanlarınızı ödüllendirmek istersiniz. Bu konuda bütçeniz olmadığını varsayalım. Yapacağınız bazı küçük jestleri onur kırıcı bulma ihtimalleri olduğunu unutmayalım.

Bir TV kanalının yapımcılarından olan Ahmet, akşam haber bültenine bir haberi yetiştirmeyi başarmıştı. Ahmet hem kurallara uyması, şirket içi nezaketi, işi sahiplenmesi ve zaman kısıtlarına rağmen işini kusursuz yapması sebebi ile çok iyi bir çalışandı. O akşam kanal, diğer tüm kanallara “haber atlatmıştı”. Ayşe yöneticisi olarak Ahmet’e nasıl bir jest yapacağını düşünüyordu. Yemeğe mi götürecekti yoksa bir kalem mi alacaktı hediye olarak? Ahmet’i ne şekilde olursa olsun demoralize etmemesi önemliydi.

İnsanlar gerçekten yetkin ve iyi çalışanlar olduğunda ne yapmalı?

Onu hem yüz yüze hem de yürekten takdir etmeli ve güvendiğinizi göstermelisiniz. Bunu herkesin olduğu bir ortamda veya herkesin okuyacağı bir e-posta ile yapabilirsiniz. Bu kişinin başarısına ilişkin farkındalığınız, şirket içerisindeki morali yükseltecektir. Yapılan iyi işlerin sonucunda alınan onur madalyaları, teşekkür belgeleri gibi ödüller tamamen takdirin göstergeleridir.

Parasal ödüllerin sadakati artırabileceğini ya da parasal olmayan ödüllerin performansı düşürebileceği unutulmamalıdır. Özellikle kriz dönemlerinde ve enflasyonist ortamlarda para en büyük ödül olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada parasal ödülün getireceği iki sıkıntının altını çizmek istiyorum;

1- Yapılan işe biçilen değer, diğer yapılan işlerin değeri ile karşılaştırılmaya başlanır. Her ne kadar biçilen değer minnettarlıkla orantılı olsa bile diğerlerinin yaptığı işe değer verilmediği hissi yaratabilir.

2- Kişisel engeller – Minnettarlığımızın karşılığı olarak şu ödülü, ikramiyeyi kabul edin gibi sözlerin altındaki anlamlar kişisel engelleri doğurabilir. Ödül bu şekilde sunuluyorsa kıdem olarak sunabilirdi yanılgısı ortaya çıkabilir.

Her parasal ödülün bir öncekinden yüksek olması konusundaki beklenti unutulmamalıdır.

Bu tipteki başarılı insanlara daha fazla sorumluluk ve fırsatları sunmanız en doğrusu olacaktır. Örneğin Ahmet’e yeni başlayacak bir programın koordinasyonu gibi bir sorumluluk verilebilirdi.

Herkesin önünde yapacağınız bir takdir başkasının veremeyeceği bir ödül olacaktır. Bu aynı zamanda şirketinizde başarılı birini farkederek, kazanmanızı ve sadakatini sağlayacaktır. Bu sizin kendinize de verdiğiniz bir ödül olacaktır.