Yazar arşivleri: savassakar

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 53

Niteliksel Risk Analizi

Niteliksel risk analizi(1), risklerin ortaya çıkma olasılığını ve tanımlanan her bir riskin etkisini belirlemek için kullanılan tekniktir. Niteliksel risk analizi, daha sonraki eylemler için öncelikli risklerin listesini sağlar.

Olasılık ve Etki Matrisi

Olasılık ve etki matrisi(2), her bir riskin gerçekleşme olasılığının ve bu riskin gerçekleşmesi durumunda proje hedefleri üzerindeki etkisinin haritalandırılmasını sağlar. Matris, riskleri önceliklendirmek ve daha fazla analiz gerektirmesi muhtemel riskleri belirlemek için olasılık ve etki ölçeklerini birleştirir. Risk şiddeti, riskin etki puanının olasılık puanı ile çarpılmasıyla hesaplanır. Riskler daha sonra öncelik sırasına göre, en yüksek puan listenin başında olacak şekilde sıralanır. Daha yüksek şiddet, proje için daha yüksek bir risk olduğunu gösterir. Bu sıralama, risk yanıtlarını geliştirirken daha yüksek değerli risklere odaklanmaya olanak tanır. Olasılık ve etki matrisi, riske yanıt planlarına rehberlik eder.

Niceliksel Risk Analizi

Nicel risk analizi, riski şiddetini ölçmek için risk olasılığını projedeki zaman ve maliyet etkileri ile hesaplamayı sağlar. Nitel analiz sırasında üretilen risklerin önceliklendirilmesini iyileştirir ve geliştirir. Karar ağacı analizi ve Monte Carlo analizini içeren nicel risk analizi yöntemleri daha sonra ele alınacaktır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 419.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 408 ve 425.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 428.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 52

Bir Cevap Yazın

Re-establishing the Enterprise's Risk Appetite – All Things Supply Chain

Risk Toleransı, İştah ve Eşiği

Aşağıdaki riskle ilgili terimler benzerlik göstermesine rağmen farklılıklar vardır;

Risk Toleransı – Proje yöneticisinin veya kilit paydaşın kabul etmeye istekli olduğu maksimum risk miktarını ve bu riskin meydana gelmesindeki potansiyel etkisini ifade eder. Proje risklerini analiz ederken, belirlenen risklerin proje için kabul edilen risk toleransına göre değerlendirilebilmesi için risk toleransının proje risk ekibi tarafından belirlenmesi ve anlaşılması gerekir.
Risk İştahı(1) – Organizasyonun veya bireyin kabul etmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir.

İştah ve Tolerans kulağa benzer gelmesine rağmen aynı değillerdir. İştah, riskin miktarını ve türünü ifade ederken, tolerans, organizasyonun almaya istekli olduğu maksimum riski ifade eder.

Risk Eşiği(1) – Geçildiği takdirde risklerin ele alındığı ve altında kalındığında risklerin kabul edilebileceği riske maruz kalma düzeyidir. Eşiğin altındaki riskler tanım gereği endişe verici değillerdir.

Riskleri Yinelemeli Olarak Tanımlama, Değerlendirme ve Önceliklendirme Yönergeleri

Proje ekibinin her bir risk için gerekli eylemi belirleyebilmesi için projeyi etkileyebilecek risklerin özelliklerini belirlemeleri ve belgelemeleri önemlidir. Belirlenen proje riskleri ve tetikleyiciler, gerçekleştirilecek risk analizinin türünü belirleyecektir. Proje risklerini ve tetikleyicileri belirlemek için aşağıdaki yönergeler izlenmelidir;

Her bir riskin doğru anlaşılmasını sağlamak için kilit proje paydaşlarıyla beraber diğer planlama süreçlerinin çıktısı belgelerin gözden geçirmesini gerçekleştirin. Bu belgeler, risklerin tanımlanması için değerli bir kaynaktır ve aşağıdakileri içerebilir;
- Proje Başlatma Belgesi
- İş Kırılımı Yapısı
- Ürün Açıklaması
- Zaman Çizelgesi ve Maliyet Tahminleri
- Zaman Çizelgesi Ağ Şeması
- Süre Tahminleri
- Kaynak Yönetimi Planı
- Tedarik Yönetimi Planı
- Varsayım ve Kısıt Kayıtları

Riskleri ve olası tetikleyicileri belirlemek için bir veya daha fazla risk tanımlama tekniği kullanın;

Beyin fırtınası, görüşmeler, risk kontrol listeleri ve SWOT analizi gibi bilgi toplama tekniklerini kullanın.
Varsayım analizi yapın.
Tutarlı olun. Hangi yöntemi benimserseniz benimseyin, projeniz genelinde sistematik olarak uygulayın. Proje başlamadan önce, her proje iş paketindeki riskleri belirleyin. Her proje kilometre taşının, fazının başlangıcında, riskleri yeniden gözden geçirin. Her faz kapanışında risk listenizi güncelleyin.
Projenin her hangi bir noktasında ortaya çıkabilecek özel durumlara karşı tetikte olun. Proje ilerledikçe koşullar değişebilir. Değişen varsayımlar, yeni riskler veya önceden tanımlanmış risklerden kaynaklanan ek etkiler için tetikte olun.
Risk yanıt planları ve önceki benzer projelerden alınan nihai raporlar gibi ilgili tarihsel bilgileri gözden geçirin. Bu belgeler, sorunları ve bunların çözümlerini açıklayan alınan dersleri içerebilir. Risk tanımlaması için ticari veri tabanları, akademik çalışmalar ve kıyaslama sonuçları gibi yayınlanmış bilgileri araştırın.
Riskler belirlendikten sonra, sektörünüz veya uygulama alanınız için ortak risk kaynaklarını yansıtan kategoriler halinde gruplandırın. Hangi tetikleyicilerin riskin oluştuğunu veya oluşmak üzere olduğunu göstereceğini belirlemek için her riski gözden geçirin.
Risk kayıtlarınızı güncel tutun ve projenin adını, sponsorunu, kilit paydaşlarını ve hedeflerini dahil edin.
Projenize özgü riskleri açıklamasıyla tanımlayın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 398, 407.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 51

Bir Cevap Yazın

Risk Identification. Describe risks, identify sources or… | by Sorin Dumitrascu | An Idea (by Ingenious Piece) | Medium

Risk Yönetimi Yaklaşımı

Yönetilmeyen tehditlerin projeyi olumsuz etkileme potansiyelini azaltmak için risk yönetimi, proje boyunca proaktif ve tutarlı bir şekilde yapılmalıdır.

Risk yönetimi zaman alıcı olabilir. Aynı anda devam eden çok sayıda proje olduğunda, proje yaşam döngüsü boyunca riskleri belirlemek, yönetmek, ele almak ve izlemek olan atanmış bir ekip olabilir.

Risklerin Belirlenmesi

Riskleri belirlemek için kullanabilecek çeşitli yollar vardır;

Uzman kararı – Risk analizinde uygun deneyime sahip kişilerden destek alınabilir.

Veri toplama

Beyin Fırtınası – Risklerin belirlenmesine yardımcı olmak için kullanılabilecek bir veri toplama yöntemi.
Kontrol Listesi (1) – Riskleri belirlemek için geçmiş bilgilere dayalı olarak geliştirilir. Her proje benzersiz olduğundan, mevcut kontrol listesinde görünmeyen öğelere dikkat edilmelidir.
Görüşmeler – Proje paydaşlarıyla görüşmeler yaparak proje riskleri hakkında bilgi toplamaktır.

Veri analizi

Kök Neden Analizi – Sorunu inceleyip, sorunun altında yatan nedeni veya nedenleri belirlemeye ve daha sonra önleyici eylemleri planlamaktır.
Varsayım ve Kısıt Analizi – Kısıtlamalar dahilinde proje varsayımlarının geçerliliğini gözden geçirmektir. Proje varsayımlarının herhangi bir eksikliği veya yanlışlığından kaynaklanan riskleri tanımlamayı sağlar. Genel olarak proje varsayımlarının geçerliliğini araştırmak için kullanılan bir tekniktir.
SWOT Analizi – Projeyi güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler açısından incelemeye yarayan tekniktir.
Belge Analizi – Proje planlarının ve ilgili belgelerin gözden geçirilmesidir. Bu gözden geçirmeler, proje planları, varsayımlar, önceki proje dosyaları, anlaşmalar vb. proje belgeleri üzerinde gerçekleştirilebilir. Planların, proje gereksinimlerinin ve varsayımların kalitesi ve tutarlılığı, dikkate alınması gereken risk alanları olabilirler.

Kolaylaştırma – Riskleri Tanımlama süreci sırasında, Proje Yöneticileri kolaylaştırıcı olarak proje ekibini proje riskleri hakkında bilgi toplamaya odaklanılır.

Hatırlatma Listeleri – Proje ekibi riskle ilgili verileri toplarken ve analiz ederken yardımcı olabilecek önceden tanımlanmış risk kategorileri listesi vb. kullanılabilir.

Toplantılar – Proje ekibi risk riskleri belirlemeye odaklanan özel bir toplantılar veya çalıştaylar düzenleyebilirler. Proje boyutuna bağlı olarak, bu çalıştaylar proje sponsorunu ve ilgili diğer paydaşları içerebilir.

Risk Sınıflandırması

Riskler, etki ve kaynak bazlı olmak üzere iki farklı yöntemle sınıflandırılabilirler;

Etki Bazlı Risk Sınıflandırması – Risklerin proje başarısını nasıl etkileyebileceğini analiz etmenin bir yöntemidir. Bir riskin zaman, maliyet, kalite ve kapsam üzerinde etkisi olabilir. Tüm bu etkiler birbiriyle ilişkili olabilir ve bir öğede yapılacak herhangi bir değişiklik diğerlerini de etkileyebil
Proje yöneticisi, birçok risk faktörünün birbiriyle ilişkili olduğu karmaşık bir proje için etki bazlı risk sınıflandırmasını kullanmayı seçebilir. Örneğin herhangi bir paydaşın kendi çıktısını üretmemesinin, projenin geri kalanını etkilemesi.
Kaynak Bazlı Risk Sınıflandırması – Riskleri kökenleri açısından analiz etme yöntemidir. Risklerin kökeni, proje içinden veya dışından, teknik veya teknik olmayan, sektöre özel veya genel olabilir. İç ve dış kaynaklar gerektiren bir proje için, proje yöneticisi riskleri nereden kaynaklandığına göre sınıflandırabilir.

İş Riski Tipleri

Proje riskleri iki tipte ele alınabilirler;

İş riskleri – Bir şirketin para harcayacağını ve para kazanacağını varsayması ve üstlenilen herhangi bir projenin beraberinde başarı veya başarısızlık, kâr veya zarar potansiyeli taşıması her projenin doğasında bulunan risklerdir.
Sigortalanabilir riskler – Yalnızca kayıp potansiyeli olan, kâr veya kazanç potansiyeli olmayan risklerdir. Olası zararı azaltmak veya dengelemek için sigortalamanın mümkün olduğu risklerdir.

Proje yöneticileri, aşağıdaki iş riski tiplerinin farkında olmalıdırlar;

Rekabet – Artan rekabet, rakip firmanın daha iyi bir ürün geliştirmesi vb.
Mevzuat – Yeni yasaların veya ilgili düzenlemelerdeki değişikliklerin getirdiği riskler
Parasal – Hammadde fiyatlarının artması, artan vergiler, artan işletme maliyetleri ve ödeme yapılmamasından kaynaklanan kayıplar
Operasyonel – Dolandırıcılık, hırsızlık, çalışanların yaralanması, ekipman hasarı vb.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 414-416.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 50

Bir Cevap Yazın

Risk Management – One size does not fit all - IRIS Intelligence

Planlama için harcanan tüm zaman ve çaba, proje ekibinin proje işlerini yapmaya başladığında meyvelerini verecektir. Proje yürütme sırasında nihai amaç, müşteriye iş değeri sunmaktır.

İşleri Yapmak ile ilgili yazılarda, PMP® Sınav İçeriği (ECO)’daki aşağıdaki maddeler ele alınacaktır;

Riskleri analiz etmek ve yönetmek. (ECO 2.3)
Projeyi, iş değeri sağlamak için gereken aciliyetle yürütmek. (ECO 2.1, 2.6, 2.9)
İletişimleri yönetmek. (ECO 2.2)
Paydaşların katılımını sağlamak. (ECO 2.4)
Proje eserleri (dokümanları) oluşturmak. (ECO 1.12, 2.9, 3.1)
Proje değişikliklerini yönetmek. (ECO 2.10)
Proje başarısı için sorunları en uygun yöntemle ele almak. (ECO 2.15)
Bilgi transferlerini gerçekleştirmek. (ECO 1.6, 2.16)

Riskleri Analiz Etmek ve Yönetmek

Planlamanın sonuna gelindiğinde proje aktiviteleri belirlenmiş, zaman çizelgesi geliştirilmiş ve proje bütçesi hazırlanmıştır. Yapılan planları ve hedefleri etkileyebilecek öngörülemeyen bir durum ortaya çıkana kadar her şey yolunda ve güzeldir. Risk yönetimi, potansiyel proje risklerine yanıt verme konusunda gereklidir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki konulara yöneliktir;

Risk yönetimi yaklaşımını belirleyin. (EKO 2.3.1)
Riskleri ve risk yanıtlarını yinelemeli olarak belirleyin, analiz edin ve önceliklendirin. (EKO 2.3.2)
Risk yanıtlarını belirleyin.
Risk yanıtlarını uygulayın.

Risk

Risk (1), gerçekleşmesi durumunda bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu veya olumsuz etkisi olan belirsiz bir olay veya durumdur. Riskler genellikle olumsuz olarak algılanır, ancak proje yönetiminde risk olumlu veya olumsuz olabilir.

Bir riskin ortaya çıkma olasılığı ve proje üzerindeki etkisi önemlidir. Riskler, etkileri, kaynaklar ve belirsizlik düzeyleri açısından sınıflandırılabilirler.

Negatif riskler, projeyi olumsuz etkileyen risklerdir. Bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumsuz etkisi olabilecek riskler tehditler olarak tanımlanır. Proje yöneticileri, bu risklerin oluşmasını önlemek veya etkilerini azaltmak için çaba gösterirler.

Pozitif riskler, göze alındığında olumlu bir proje sonucu üreten risklerdir. Bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu etkisi olan riskler fırsatlar olarak tanımlanır.

Tetikleyiciler, bir riskin gerçekleşmek üzere olduğunu gösteren olay veya durumdur. Tetikleyiciler, ilgili alanlarda önerilen değişiklikler, yasal değişiklikler vb. projenizi etkileyen dış faktörlerden gelebilir. Personel, yönetim veya finansmanda değişiklikler vb. projeyi etkileyen dahili faktörler olabilirler. Tetikleyicilerin bir proje üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkileri olabilir. Örneğin, mevzuattaki veya düzenlemelerdeki değişiklikler proje zaman çizelgelerini ve bütçesini olumsuz etkileyebilir. Tetikleyiciler, Risklerin Tanımlanması süreci sırasında belirlenebilir, Risk Yönetimi Planı ve Risk Kaydı içinde yer alabilirler.

Risk Yönetim Planı

Risk Yönetimi Planı (2), risk yönetimi faaliyetlerinin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan proje, program veya portföy yönetim planının bir bileşenidir. Kullanılacak metodolojiyi, yaklaşımları ve araçları tanımlar, ilgili kişilerin rollerini ve sorumluluklarını belgeler, risk yönetimi faaliyetleri bütçesini ve risk kategorilerini tanımlar.

Risk Stratejisi – Proje için risk yönetimi yaklaşımı tanımlanır.
Metodoloji – Hangi araçların, yaklaşımların ve veri kaynaklarının kullanılacağı tanımlanır.
Roller ve Sorumluluklar – Risk Yönetimi Planındaki eylemler ile ilgili lider, destek vb. rol ve sorumlulukları tanımlanır.
Finansman – Maliyet temel çizgisine dahil edilecek risk fonları ile ilgili tahminler ve bütçe tanımlanır. Bunların beklenmedik durum ve yönetim rezervleri olarak nasıl kullanılacağı açıklanır.
Zamanlama – Risk yönetimi sürecinin hangi noktalarda gerçekleştirileceği tanımlanır.
Risk Kategorileri – Kategoriler, potansiyel risk nedenlerini gruplamak için kullanılır. Risk Kırılım Yapısı (RKY), proje riskinin hangi kaynaklardan kaynaklandığını gösterir. Kategoriler teknik, harici, finansal, organizasyonel ve proje yönetimi vb. olabilir.
Paydaş Risk İştahı – Paydaşlar için kabul edilebilir risk miktarını tanımlar.
Seviyeler – Riskler için olasılık ve etki seviyeleri tanımlanır. Örneğin Etki için Çok Yüksek, Yüksek, Normal, Az veya Çok az olabilir.
Olasılık ve Etki – Her bir risk için meydana gelme olasılığını ve etkisini matris şeklinde göstermek ve riskleri önceliklendirmek için tanımlanır.
Raporlama – Proje risk bilgilerinin nasıl belgeleneceğini, analiz edileceği ve paydaşlarla paylaşılacağı tanımlanır.Risk kayıtlarının formatı ve risk raporlarının içeriği belirtilir.
İzleme belgeleri – Risk faaliyetlerinin nasıl kaydedileceğini ve izleneceğine ilişkin belgeler ve yönetim süreçleri açıklanır.

Bkz: Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Bkz:Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Bkz: Durum Riski ve Risk Durumunu Anlamak

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 397.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 405-408.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Kapanışı Planlamak – 49

Bir Cevap Yazın

Project Closeout | INCOMA Engineering & Consultancy

Proje Kapanış Toplantıları

Proje Kapanış Toplantıları (1), bir proje veya fazın sonunda yapılan oturumlardır. Yapılan işin değerlendirilmesini ve alınan derslerin gözden geçirilmesini içerirler. Proje Kapanış Toplantıları paydaşları, ekip üyelerini, dış kaynakları ve müşterileri içerebilir. Genellikle resmi bir gündem takip edilir ve toplantı tutanağı hazırlanır. Tüm organizasyonlar veya projeler, kapanış toplantıları yapmayabilirler. Bazı kuruluşlar, kapanış toplantılarının tutanaklarının eksiksiz olarak tamamlanmasını, yönetim tarafından onaylanmasını ve belirli bir şekilde saklanmasını isterler. Çevik projelerde, proje kapatılırken geriye dönük bir toplantı gerçekleştirilir.

Kapanış Toplantısı Türleri

Bazı kuruluşlar, müşteriden resmi proje kabulünü alabilmek için resmi proje kapanış toplantısına ihtiyaç duyarken, diğerleri ek iş talep etmek için bir fırsat olarak kullanırlar. Bazı kuruluşlar, iç süreçlerin iyileştirilmesi vb. kurum içi amaçlar için kullanırlar. Örgütsel açıdan bakıldığında, iyi sonlar sonraki projelerde iyi başlangıçlara yol açarlar.

Retrospektif

Çevik projelerde proje kapanış toplantısına retrospektif denir. Ürün Sahibi ve kilit paydaşlarla yapılır. Geriye dönük bir inceleme yapmak, katılımcıları neyin iyi gittiğini ve neyin daha iyi yapılabileceğini gözden geçirmeye teşvik eder. Bu değerlendirme, ürün üzerindeki çalışmayı, aynı zamanda süreçleri, çevik ekibin içindeki ve dışındaki işbirliği düzeyini ve ürün teslimatının etkinliğini ele alır.

Proje veya Fazı Kapatma Yönergeleri

Gelecekteki projeler için değerli bilgilerin korunmasını sağlamak için projenin her fazı uygun şekilde kapatılmalıdır. Fazı veya projeyi uygun şekilde kapatmak için aşağıdaki yönergeler dikkate alınmalıdır;

Proje aktivitelerinin tamamlandığını doğrulamak için proje yönetim planını, kabul edilen çıktıları ve OPA’ları gözden geçirin. Bkz: Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 1 – Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 2 – Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 3 – Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 4
Bazı kuruluşlar ve uygulama alanlarında, bir projeyi veya fazı kapatırken faydalı olabilecek proje sonlandırma kontrol listesi bulunur. Bu liste ile idari kapanışın eksiksiz olduğunuzdan emin olursunuz.
Paydaş performanslarını değerlendirmek için performans ölçüm belgelerini, ürün belgelerini ve diğer ilgili proje kayıtlarını toplayın ve düzenleyin.
Proje ürünlerinin uyumluluk gereksinimlerini karşıladığını müşteriye onaylatın.
Proje kaynaklarını serbest bırakın.
Yeni becerileri ve artan yeterlilik düzeylerini yansıtmak için kaynak havuzu veritabanını güncelleyin.
Proje başarısını ve etkililiğini analiz edin ve alınan dersleri belgeleyin.
Alınan dersler raporunu ve nihai proje kapanış raporu hazırlayın.
Resmi proje kabulü alın. Fazın veya projenin resmi kabulünü almak için çıktıların tanımlanmış kabul kriterlerini karşıladığını müşteriye veya sponsora gösterin.
Proje belgelerini arşivleyin.
Projenin başarısını ekip ve diğer paydaşlarla kutlayın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 127.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Kapanışı Planlamak – 48

Bir Cevap Yazın

How to best manage project closure - Twproject: project management software,resource management, time tracking, planning, Gantt, kanban

Proje/Faz Kapanışını Planlamak ve Yönetmek

Projeyi veya proje fazını kapatmak, projeyi veya fazı tamamlamanın son adımlarından biridir. Her proje benzersiz, tek seferlik olduğundan, projenin resmi olarak kapatılması gerekir. Bazı durumlarda, proje veya fazın resmi olarak kapanması yapılmadan, bir sonraki ilgili faaliyet, faz veya proje başlayamaz. Bu durum genellikle bir program içinde yönetilen birden çok proje olduğunda olur.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

Projeyi veya aşamayı başarıyla kapatmak için gerekli kriterleri belirleyin. (EKO 2.17.1)
Geçiş planlama eserlerini(belgelerini) geliştirin.
Geçişe hazır olunduğunu doğrulayın (örneğin, operasyon ekibine veya sonraki aşamaya). (EKO 2.17.2)
Projeyi veya fazı kapatmak için aktiviteleri sonlandırın. (EKO 2.17.3)

Projeyi veya Fazı Kapatmak

Projeyi veya Fazı Kapatma süreci (1), proje, aşama veya sözleşme için tüm işlerin sonuçlandırılması sürecidir. Bu süreçte, tüm faturalar ödenir, sözleşmeler kapatılır, öğrenilen dersler tartışılır ve belgelenir, projenin tamamlanması ve kaynakların (insanlar, ekipman, tesisler ve para) yeni projeler veya proje fazları üzerinde çalışmak üzere serbest bırakılabilmesi için diğer tüm eksik noktalar kapatılır. Bu süreç, proje çalışmasının ve proje veya fazının resmi olarak sona erdiğini belirtmek için tüm proje yönetimi süreç gruplarındaki aktivitelerin sonuçlandırılmasıdır. Proje yöneticisi, tüm proje çalışmalarının tamamlandığını ve projenin hedeflerine ulaştığını doğrulamak için tüm proje bilgilerini gözden geçirir. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri doğrulamak için gözden geçirilir. Bir proje tamamlanmadan sonlandırılırsa, bu süreçte erken bitişin nedenleri analiz edilir ve belgelenir.

Kapanış sırasında birkaç önemli etkinlik gerçekleşir:

Planlanan çalışmalar tamamlanır.
Proje veya faz ile ilgili tüm bilgiler arşivlenir.
Proje kaynakları, diğer işleri sürdürmek için serbest bırakılır.

Proje veya Faz Kapanışı Kriterleri

Yalnızca başarılı projeler veya fazlar kapatılmaz. Aşağıdaki sebeplerden herhangi biri kapanmışa neden olabilir:

Proje veya faz, tamamlama hedeflerini başarıyla karşılamışsa.
Gereksinimler, yürütme sırasında projenin artık uygulanabilir olmayacağı şekilde değişmişse..
Gereksinimleri tamamlamak için artık yeterli finansman mevcut değilse.
Projenin başarıyla tamamlanmasını imkansız kılan önemli risklerle karşılaşılmışsa.
Kuruluşun artık proje çıktılarına ihtiyacı kalmamışsa.

Projeye olan ihtiyacı ortadan kaldıran dış faktörler ortaya çıkabilir;

Kanun veya yönetmeliklerde değişiklikler.
Kuruluşu etkileyen birleşme veya devralmalar.
Küresel veya ulusal ekonomik değişiklikler.

Tedariklerin Kapatılması

Bir tedarikin sözleşme şartları hem alıcı hem de satıcı tarafından karşılandığında tedarikler kapatılır. Bu süreç, projenin kapanışı sırasında değil, proje süresince gerçekleşir.

Tedarikleri Kapatmada Dikkat Edilmesi Gerekenler

Kabul

Proje çıktıları, belirli kabul kriterleri karşılandığında kabul edilmiş sayılır. Bu kriterler genellikle projenin başında belirlenen (ve projenin yaşam döngüsü boyunca değiştirilmiş olabilecek) gereksinimlerin bir kısmına veya tamamına atıfta bulunur. Kabul kriterlerini karşılayan çıktılar resmi olarak imzalanır, müşteri veya sponsor tarafından onaylanır.

Ödemeler

Tedarikçi veya satıcıya yapılan ödemeler, sözleşme şartlarına uygun olarak yapılır. Proje veya fazın bitiminde sözleşme kapatılmamışsa, ödeme büyük olasılıkla daha sonra yapılır.

Bilgi Birikimi Yönetimi

Proje veya faz kapanışı sırasında bilgi birikimi yönetimi, proje yaşam döngüsü boyunca derlenen alınan dersler kaydının tamamlanmasından oluşur. Bu belge daha sonra birden fazla projeden öğrenilen derslerin bir veri tabanı olan alınan dersler havuzuna eklenmelidir.

Proje Yönetiminde Bilgi ve Bilgi Birikimi Yönetimi

Geçiş Planlama Eserleri (Belgeleri)

Proje sonucunun, son kullanıcıların eline geçmeden önce, ürünün ve diğer çıktıların en iyi nasıl teslim edileceği ve geçişinin nasıl yapılacağı konusunda koordinasyon ve stratejiye ihtiyaç vardır. Çıktıları ve geçişlerini uygun şekilde planlamak son kullanıcı farkındalığını sağlar, çıktıların doğru kullanımını ve benimsenmesini artırır. Kabul ve kullanılabilirliği optimize etme, eğitim, dokümantasyon, iletişim ve destek gibi konuların ele alınması gerekir.

Geçiş Hazırlığı

Proje çıktılarını planlamadan sunmak değerini azaltabilir. Proje ekipleri, tüm paydaşların hazır olup olmadığını incelemeli ve onları teslim için hazırlamalıdırlar. Bu yaklaşım, son kullanıcıları, şirketi, fiziksel kaynakları ve hatta proje ekibini içerir.

Geçiş farkındalığı ve yapılacak hazırlığı, mevcut bir ürün veya hizmette yükseltme veya iyileştirme olduğu durumlarda kritik hale gelir. Önceki sürümden, yöntemden, yazılımdan, süreçten veya donanımdan projenizin çıktısına sorunsuz bir geçişe rehberlik etmek koordinasyon, planlama ve hazırlık gerektirir. Tüm tarafların hazır olup olmadığı değerlendirilmeli, ardından geçiş planları buna göre uygulanmalı, bir sonraki sürüm veya proje için alınan dersler belgelenmelidir.

Proje Yönetimine Geçişi Yönetmek

Alınan Dersler Kayıtları

Alınan Dersler kayırları proje süresince güncellenir. Hem proje ekibinin neyi iyi yaptığı hem de neyin iyileştirilmesi gerektiği dahil edilir. Proje kapatıldığında ve alınan dersler kayıtları tamamlandığında, gelecekteki proje ekiplerinin bu bilgiden yararlanabilmesi için kayıt içeriğinin alınan dersler havuzuna eklenmesi gerekir.

Alınan Derslerle İlgili Önemli Konular

İdari(resmi) kapanış sırasında, proje yöneticileri, alınan derslerle ilgili aşağıdakileri dikkate almalıdırlar,

Alınan zaman çizelgesi dersleri, ilgili tüm zaman çizelgesi sorunlarını içerir. Zaman çizelgesil veya kaynak kısıtlamalarıyla başa çıkmak için uygulanan yönetim stratejileri belgenmiiş olur.
Alınan çatışma yönetimi dersleri, ekip içinde veya ekip ile müşteriler arasında ortaya çıkan sorunları içerir. Çatışmanın doğası ve kaynağının yanı sıra çatışmanın proje üzerindeki etkisi görülebilir. Ayrıca yönetimin çatışmaya yanıt olarak nasıl müdahale ettiği belirtmelidir.
Satıcılardan alınan dersler, satıcı deneyimi ve performansı içerir.
Alınan müşteri dersleri, aşırı derecede ihtilaflı veya birlikte çalışılması mantıksız müşteriler vb. faydalı bilgileri içerebilir. Bu bilgiler satış ve hukuk departmanlarına iletilmeli ve ayrıca alınan dersler havuzunda saklanmalıdırlar.
Alınan stratejik dersler, genellikle organizasyonun proje yönetimi metodolojisinin bazı yönlerini etkileyen veya bir şablonu, belgeyi veya süreci önemli ölçüde iyileştiren derslerdir. Bunlar şu soruyu yanıtlarlar: Aynı kaynaklarla daha fazlasını yapmak ve/veya işi daha erken teslim etmek için proje eserini(belgesini) yeniden kullanabilir miyiz?
Alınan taktik dersler şu soruya cevap verir: Bu tür bir projeyi tekrar yapacak olsaydık, kusursuz bir şekilde gerçekleştirebilmek için neyi durdurmalı, başlatmalı ve devam etmeliyiz? Öneriler geliştirmeye, diğer departmanlardaki gelen önerileri gözden geçirmeye, uygulama planları geliştirmeye ve bu planları uygulamaya odaklanmayı sağlarlar.
Alınan derslerin diğer yönleri arasında kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ve müşteri memnuniyeti ile sorunlara yanıt olarak alınan düzeltici eylemler yer almalıdır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 104, 124.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Yönetişim – 47

Bir Cevap Yazın

Even Small Businesses Need Corporate Governance | Yale Insights

Proje Yönetişim Yapısını Oluşturma

Kuruluşlar, stratejik yön ve performans parametreleri oluşturmak için yönetişim yönergelerini kullanırlar. Stratejik yön, iş arayışlarını yönlendirmek için amaç, beklentiler, hedefler ve eylemler sağlar ve iş hedefleriyle uyumludur. Proje yönetimi, proje başarısını artırmak için stratejik yön ile uyumlu olmalıdır.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

Bir proje için uygun yönetişimi belirleyin. (EKO 2.14.1)
Yönetime aktarma yollarını ve eşikleri tanımlayın. (EKO 2.14.2)

Proje Yönetişimi

Proje Yönetişimi(1), organizasyonel, stratejik ve operasyonel hedeflere ulaşmak için benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için proje yönetimi faaliyetlerine rehberlik eden çerçeve, işlevler ve süreçlerdir. Kuruluşun proje yaşam döngüsü üzerinde gözetimini ve başarısını sağlayan metodolojidir. Proje yöneticisi ve ekibinin projeyi yönetmesi için yapı, süreçler, karar verme modelleri ve araçları sağlar. Projeye kritik destek sağlayan, projenin kullanması için etkin, güvenilir ve tekrarlanabilir proje uygulamalarını tanımlayarak, belgeleyerek ve ileterek projeyi kontrol etme ve projenin başarısını artırma yöntemidir. Proje Yönetim Ofisi (PYO) olan büyük kuruluşlarda, yönetişim genellikle PYO tarafından sağlanır ve kontrol edilir.

Proje Yönetim Çerçevesi (2)

PMBOK® Kılavuzunda proje yönetişim çerçevesi aşağıdakileri içerir:

Proje başarısı ve teslim edilebilir kabul kriterleri.
Sorunları belirleme, iletme ve çözme süreci.
Proje ekibi, organizasyon grupları ve dış paydaşlar arasındaki ilişki.
Proje rolleri ile proje organizasyon şeması.
İletişim süreçleri ve prosedürleri.
Proje karar verme süreçleri.
Proje yönetişimi ve organizasyon stratejisini uyumlu hale getirmek için yönergeler.
Proje yaşam döngüsü yaklaşımı.
Aşama kapısı veya aşama incelemeleri için süreç.
Proje yöneticisinin yetkisini aşan değişikliklerin gözden geçirilmesi ve onaylanması süreci.
İç paydaşları proje süreci gereksinimleriyle uyumlu hale getirme süreci.

Proje Fazları

Projeler, bir veya daha fazla teslimat üreten faaliyetleri temsil eden fazlara ayrılabilirler. Proje fazı(3), bir veya daha fazla çıktının tamamlanmasıyla sonuçlanan, mantıksal olarak ilişkili proje aktivitelerinin toplamıdır. Bir fazın çıktısı genellikle bir sonraki faza geçiş veya girdidir. İş daha küçük, daha odaklanmış bölümlerde temsil edildiğinden, fazların yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırır. Bazı kuruluşların tüm projelerde standart fazları vardır.

Yönetişimin Proje Yaşam Döngüsüne Uygulanması

Her fazın başında, projede yapılan önceki varsayımları doğrulamak ve geçerli kılmak, riskleri analiz etmek ve faz çıktılarını elde etmek için gereken süreçleri ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. Belirli bir fazın kilit çıktıları üretildikten sonra, eksiksizliği ve kabulü sağlamak için aşamanın sonunda gözden geçirme yapılması gereklidir. Bu yöntem sonraki aşamanın başlangıcını ifade etse de, proje için büyük riskler söz konusu olduğunda veya hedefler değiştiğinde faz kapatılabilir veya proje sonlandırılabilir.

Yönetime Aktarma Yolları

Geçiş kapısı veya son nokta olarak da bilinen faz değerlendirme kapısı (4), bir sonraki faza devam etme, onaylama, kontrol etme, kabul verme veya projeyi sonlandırma kararının verildiği bir fazın sonunda yapılan gözden geçirmedir. Her gözden geçirme, her fazın çıkış kriterlerini karşılayıp karşılamadığını ve bir sonraki faza geçmeye uygun olup olmadığını kontrol etmek için kullanılır. Bu kriterler, projenin devam etmesi için eşik görevi görürler. Bu yaklaşımın avantajı, projenin spekülasyon ve varsayıma dayalı büyük bir karardan ziyade bilgiye dayalı artan kararlarla kontrol edilmesidir. Bu yaklaşımın dezavantajı, proje ekibinin güvence, onay ve destek için yönetime daha fazla başvurduğu izlenimini yaratabilmesidir.

Yazılım geliştirme projeleri, kalite kapısı adı verilen özel bir tür faz kapısı kullanabilirler. Bir önceki fazın sonucuna büyük ölçüde bağlı olan bir fazdan önce yer alırlar. Kalite kapısı süreci, proje yaşam döngüsündeki fazlar arasındaki geçişi belirlemenin ve kaydetmenin resmi bir yoludur.

Aşama kapıları gibi, geçiş kapısı incelemeleri de Altı Sigma projelerinde bir proje fazının belirlenen tüm hedefleri karşılayıp karşılamadığını ve bir sonraki faza geçmeye uygun olup olmadığını kontrol ederler. Bir faz geçiş onayı alındığında, proje bir sonraki faza geçebilir.

Fazlar Arası İlişkiler

Birden fazla faza sahip projeler genellikle proje üzerinde daha fazla kontrol sağlayan ve istenen ürün, hizmet veya sonucun elde edilmesine yardımcı olan sıralı bir süreç izleyeceklerdir. Çok fazlı projeler, projenin yaşam döngüsü boyunca birden fazla fazlar arası ilişkiye sahip olabilirler. Bu gibi durumlarda, kontrol düzeyi, etkinlik ve belirsizlik derecesi gibi faktörler, fazlar arasında uygulanabilecek ilişkiye karar verilmesini gerektirir. Bu faktörlere dayanarak, projenin farklı fazları arasında aşağıdaki iki ilişki türü de uygulanabilir;

Sıralı ilişkiler, yalnızca önceki faz tamamlandığında başlayan ardışık fazları içerirler. Bu ilişki, belirsizlik seviyesini azaltır.
Örtüşen ilişkiler, önceki fazın bitiminden önce başlayan fazları içerirler. Bu ilişki, risk seviyesini arttırır ve önceki aşamadan bir şey bir sonraki aşamayı doğrudan etkiliyorsa, yeniden çalışmaya neden olabilir.

Proje için Uygun Yönetişimin Belirlenmesine Yönelik Yönergeler

Projelerin genellikle birkaç fazı vardır. Fazların verimli bir şekilde planlanması ve yürütülmesi önemlidir. Bir proje için uygun yönetişimi (5) belirlemek için yönergeler aşağıdadır;

Karar verme yetkisi olan üst düzey yöneticileri kararlara dahil edin.
En uygun yönetişim hedeflerini seçin ve basit tutmaya çalışın.
Tüm yönetişim faaliyetlerinden sorumlu olacak deneyimlilerden oluşan bir grup oluşturun.
Projeler, programlar ve portföyler için ayrı ayrı yönetişim uygulayın.
Yönetişim sürecini proje paydaşları için şeffaf tutun.
Yönetişimin gelişen bir süreç olduğunu unutmayın ve bu süreçte öğrendiklerinizi alınan dersler haline getirerek, yararlanın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 44.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 44-45.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 20.

(4) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 21.

(5) Referans: Association for Project Management, Directing change: A guide to governance of project management. High Wycombe, UK, 2004, Sayfa 6.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 46

Bir Cevap Yazın

For P2P Success, Close the Gaps Between AP and Procurement | Institute of Finance & Management

Tedariklerin Kapatılması (1)

Sözleşme gerekleri tamamlandıktan sonra alıcıdan satıcıya yazılı bildirim yapılarak tedarik kapatılır. Resmi onay genellikle sözleşmede ve Tedarik Yönetim Planında belirtilen hüküm ve koşullarda gerçekleşir. İhaleler, sözleşmeler yerine getirildikçe kapatılır. Her zaman projenin sonunda gerçekleşmeyebilir.

Tedariklerin kapatılması sürecinde aşağıdakiler gerçekleştirilir;

Tüm çıktıların alıcı tarafından kabul edilebilir olduğunun doğrulanması.
Tedarikçiye yapılan ödemelerin nihai olarak ödenmesi.
Tüm sözleşme kayıt ve belgelerinin arşivlenmesi.

Tedariklerin Kapatılmasına Yönelik Yönergeler

Tedariklerin kapatılmasına ilişkin yönergeler aşağıdaki gibidir;

Gerekli tüm ürün veya hizmetlerin satıcı tarafından gerçekleştirildiğinden emin olun.
Alıcı tarafından sağlanan tüm varlıkların veya bilgilerin iade edildiğinden emin olun.
Bekleyen tüm sözleşme sorunlarını çözün.
Tedarik sürecinin başarılarını ve başarısızlıklarını belirlemek ve satıcının performansını değerlendirmek için bir tedarik denetimi (2) gerçekleştirin.
Ödenmemiş faturaları ve ödemeleri gözden geçirin.
Sözleşme ile ilgili tüm belgeleri arşivleyin.
Satıcıya sözleşmenin tamamlandığına dair resmi yazılı bildirimde bulunun.
Tüm tedariklerin kapatıldığını paydaşlara iletin ve gerekiyorsa Organizasyonel Süreç Varlıklarını (OSV) güncelleyin.

Tedarikleri Kapatmada Dikkat Edilmesi Gerekenler

Tedarikleri ve Sözleşmeleri Yönetme Yönergeleri

Proje büyüklüğünden bağımsız olarak, proje yöneticisi, proje tedariklerini yönetmekten sorumludur. Deneyimli proje yöneticileri, kuruluşlarının tedarik, satın alma ve hukuk departmanlarının sözleşme yönetimi uzmanlığına başvurur. Etkili tedarik kontrolü, satıcı performansının sözleşme gerekliliklerini ve hedeflerini karşılamasını sağlar. Tedarikleri kontrol etmek için aşağıdaki yönergeleri izlenmelidir;

Tüm sözleşme ile ilgili yazışmaları saklayın.
Sözleşme değişiklik kontrol sistemi geliştirin ve uygulayın. Sistem, projenin entegre değişiklik kontrol sistemi ile uyumlu olmalı ve aşağıdakileri içermelidir:
- Sözleşme değişikliği talebinde bulunmak için gerekli formlar ve evraklar.
- Sözleşme performans izleme yöntemi.
- Değişiklik taleplerini onaylama prosedürleri.
- Sözleşme ile ilgili anlaşmazlıklarını inceleme ve çözme prosedürleri.
Her sözleşme değişikliği talebinin risk(ler)ini değerlendirin.
Tüm sözleşme değişikliklerini belgeleyin ve değişikliklerin etkilerini proje yönetimi planına ve alt planlarına entegre edin.
Satıcı için performans raporlama sistemi geliştirin ve uygulayın. Performans raporlama sistemi aşağıdakileri içermelidir:
- Zaman ve maliyet temel çizgisi, kalite kriterleri.
- Gerçekleşen zaman, maliyet ve kalite bilgileri.
- Durum raporlaması, yerinde ziyaretler ve ürün incelemesi vb. sözleşme performansının izlenmesine yönelik prosedürler.
- Teslim edilen mal veya hizmetlerin kabul edilme prosedürleri. Teslimatın tamamını kabul etme, teslimatın tamamını reddetme veya bir kısmını kabul etme seçeneklerini içerebilir.
Satıcıdan beklenen performans raporlama özelliklerini sözleşmede açıklayın.
Proje ilerlemesini izlemek için performans kilometre taşlarını ayarlayın.
- Projenize bağlı olarak, kilometre taşları olarak kısmi teslimatlar, ürünün seçilen bölümlerinin tamamlanması veya bitmiş ürünün ön versiyonları olabilir.
- Kilometre taşlarının önceden belirlendiğinden ve satıcı ile üzerinde anlaşmaya varıldığından emin olun.
- Her kilometre taşı için bir son tarih, kalite ve tamlık konusunda satıcı ile uzlaşın.
İş başka bir lokasyonda gerçekleştiriliyorsa, satıcının işinin nasıl ilerlediğini belirlemek için yerinde ziyaretler yapın.
- Yerinde ziyaretlerin maliyetine duyarlı olun.
- Ziyaretleri önceden planlayın, her ziyaret için gündem belirleyin ve yalnızca gereken süreyi kullanın.
Sözleşmeye ve projenin ödeme sistemine uygun olarak onaylanmış faturaları ödenmeleri için ilgili departmana gönderin.

Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 499.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 498.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 45

Bir Cevap Yazın

The 4 Most Common Project Management Styles (and How to Choose the Best One for Your Business) | Inc.com

Tedariklerin Kontrolü

Tedariklerin Kontrolü süreci (1), tedarik ilişkilerini yönetme, sözleşme performansını izleme, uygun şekilde değişiklikler, düzeltmeler yapma ve sözleşmeleri kapatma sürecidir. Tedariklerin kontrolü sırasında, proje yöneticisi sözleşme maddelerini takip eder, elde edilen çıktıların koordinasyonunu sağlar ve proje yönetimi süreçlerine entegre eder. Tedariklerin etkileyeceği proje yönetimi süreçleri aşağıdaki gibidir;

Satıcının çalışmasının uygun zamanda başlamasını içeren resmi olarak onaylanmış proje yönetimi planına uygun olarak proje işlerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi.
Satıcı maliyetini, zaman çizelgesini ve teknik performansını izlemek için performans raporlaması.
Satıcının hizmet veya ürününün kalitesinin sözleşme hedeflerini karşıladığından emin olmak için yapılan kalite kontrolü.
Sözleşmedeki değişikliklerin dikkatli bir şekilde yönetilmesini ve uygun şekilde onaylanmasını sağlamak için Entegre Değişiklik Kontrolünün gerçekleştirilmesi.
Risklerin uygun şekilde yönetilmesini sağlamak için proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü.

Sözleşme Değişiklik Kontrol Sistemi

Sözleşme Değişiklik Kontrol Sistemi (2), bir sözleşmedeki değişiklikleri ele almak, izlemek, karara bağlamak ve iletmek için kullanılır. Entegre değişiklik kontrol sisteminin bir bileşeni olabilir veya ayrı bir sistem olarak tanımlanabilir. Özellikle sözleşme değişikliklerini kontrol etmeye yöneliktir. Proje sözleşmesi ile ilgili değişikliklerinin yönetilme sürecini açıklar. Sözleşmelerdeki ilgili dokümantasyonu, anlaşmazlık çözüm süreçlerini ve onay seviyelerini içerir.

Sözleşme Değişiklik Türleri

Taraflardan herhangi biri (alıcı veya satıcı) kapsam, maliyet, teslimat tarihi, mal veya hizmetlerin kalitesi dahil olmak üzere herhangi bir sözleşme şartı için değişiklik talebinde bulunabilirler. Aşağıda, karşılaşılabilecek sözleşme değişikliği türleri görülebilir;

İdari değişiklikler – Sözleşmenin yönetilme biçimine yönelik en yaygın değişikliklerdir. İdari değişiklikler belgelenmeli, satıcının değişiklik belgesini onaylayıp geri göndermesi ile ilgili yazılı bir bildirim satıcıya gönderilmelidir. İdari değişiklikler, ödemelerde herhangi bir düzenleme gerektirmez.
Sözleşme değişikliği – Yeni bir bitiş tarihi veya ürün gereksinimlerinde değişiklik gibi sözleşmede gereksinimlerini etkileyen önemli değişikliklerdir. Sözleşme değişiklikleri belgelenmeli ve satıcıya resmi bir değişiklik talebi gönderilmelidir. Sözleşme değişiklikleri, ödemelerin değiştirilmesine neden olabilir.
Ek sözleşme – Sözleşmeyle ilgili ek anlaşmalar olup ayrı olarak müzakere edilirler. Ek anlaşma, hem alıcının hem de satıcının imzasını gerektirir. Ek sözleşmelerde yapılacak iş için ayrı bir ödeme planı yer alır.
Yapıcı değişiklikler – Alıcının yaptığı eylem veya eylemsizlik nedeniyle ortaya çıkan değişikliklerdir. Yapıcı değişikliklerde, satıcının sözleşmeyi gerçekleştirme yöntemini değiştirmesi gerekir. Satıcı, yapıcı değişiklikler sebebiyle ödeme düzeltmesi talep edebilir.
Sözleşmenin feshi – Satıcının taahhütlerini yerine getirmemesi vb. sebeplerle sözleşme feshedilebilir. Taahhüdü yerine getirmeme genellikle geç teslimatlar, düşük kalite veya bazı veya tüm proje gereksinimlerinin yerine getirilmemesi gibi performans eksikliğinden kaynaklanır.

Uyuşmazlıkları Yönetmede Hukuki Kavramlar

Bazen, alıcı ve bir satıcı, sözleşmenin şartlarının her karşılanması konusunda anlaşamazlar. Bu gibi durumlarda, anlaşmazlığı çözmek için genellikle yasal tavsiyeye başvurulur. Sözleşmelerde yasal durumlara ilişkin bazı terimler aşağıdaki gibidir;

Garanti – Mal veya hizmetlerin önceden belirlenmiş belirli bir standartı veya şartı karşılayacağına dair taahhüttür. Örneğin, güvenilirlik, kullanıma uygunluk, güvenlik vb. Bazı garanti anlaşmaları aylar, yıllar veya ömür boyu belirli ürünler veya hizmetler için onarım veya değiştirme sözü vermek şeklinde olabilir.
Feragat – Bir sözleşme hakkından kasıtsız da olsa vazgeçmek.
Sözleşmenin ihlali – Sözleşmenin yükümlülüklerinin bir kısmının veya tamamının yerine getirilmemesi durumudur. Zarar gören tarafa tazminat ödenmesine, dava açılmasına vb. sebep olabilir.
İhtarname – Bireye veya işletmeye gönderilen belge olup, istenmeyen veya yasadışı olduğu iddia edilen faaliyetlerde bulunulmasını engellemek için kullanılır. Bu belge, yaklaşan yasal işlem hakkında bir uyarı olarak kullanılabilir.

Müzakere ile anlaşma

Tüm çözülmemiş sorunlar, talepler ve anlaşmazlıklar için müzakere yoluyla nihai ve adil anlaşmaya varmak için tercih edilebilir. Taraflar arasında yapılan doğrudan müzakereler yoluyla çözüme ulaşılamaması durumunda, taraflar arabuluculuk ve tahkimi içeren alternatif uyuşmazlık çözümüne (Örneğin arabuluculuk, mahkemeler vb.) başvurabilirler.

Uyuşmazlıkları Ele Alma Yönergeler

Proje yöneticileri, sözleşmeler ve sözleşme ihlalleri hakkında genel bilgi sahip olmalıdırlar, ancak hukuk uzmanı olmaları beklenmez. Projeyi ve kuruluşu korumanın en iyi yolu, hukuk müşavirinin sözleşmeleri imzalamadan önce gözden geçirmesini ve onaylamasını sağlamaktır. Tüm şartların anlaşıldığından emin olunmadan asla bir sözleşme imzalanmamalıdır. Yasal durumlar ile ilgili diğer yönergeler şunları içerir:

Göz ardı edilirse proje üzerinde önemli bir etkisi olabilecek önemli yasal terimler (garanti, feragat ve sözleşme ihlali vb.) arasındaki farkları iyi anlayın.
Projenizi etkileyen sözleşmeleri tam olarak anlamak için şirketinizin hukuk departmanından birine danışın veya dışarıdan bir hukuk uzmanından tavsiye isteyin.
Aşağıdakilerden herhangi birini yapmaktan kaçının:
- Kalite veya performans standartlarını karşılamayan bir ürünü kabul etme
- Geç teslimatları kabul etme
- Sözleşme yükümlülüklerine uyumsuzluğu gözden kaçırma.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 492-494.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 702.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 44

Bir Cevap Yazın

Project Procurement Management - A Quick Guide

Tedarikçi Sözleşmeleri

Sözleşmeler (1), satıcının projeyi, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun bedelini ödemesini zorunlu kılan karşılıklı olarak bağlayıcı yazılı anlaşmalardır. Sözleşmeler her projeye özel olsa bile sabit fiyatlı, maliyeti geri ödemeli veya zaman ve malzeme (Z&M) sözleşmeleri gibi bir dizi standart modele girme eğilimindedirler.

Sözleşme Bileşenleri

Genel olarak, sözleşmeler asgari olarak aşağıdakileri içermelidir;

Proje için satın alınan işin tanımı, teslimatlar ve kapsam.
Teslimat tarihi veya diğer zaman çizelgesi bilgileri.
Her iki tarafın sorumlulukları.
Teknik ve ticari yönlerin yönetimi.
Fiyat ve ödeme koşulları.
Fesih için hükümler.
Geçerli garantiler ve güvenceler.

Sözleşme Türleri

Sabit fiyatlı sözleşmeler (1) – Belirlenmiş bir iş kapsamı için ödenecek ücretin, maliyeti veya teslim etme çabası ne olursa olsun sabit olduğu sözleşmedir. Ürün veya hizmet için toplam sabit fiyatı belirler. Satıcı, işi anlaşılan sözleşme değerinden gerçekleştirmeyi kabul eder. Verilen fiyat, beklenen maliyet ve kârın yanı sıra öngörülemeyen sorunları karşılamak için gerekli yedekleri içerir. Sözleşme, zaman çizelgesi kilometre taşları gibi gereksinimlerin karşılanması veya aşılması durumunda teşvikler içerebilir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, alıcıya maksimum koruma sağlar, ancak hazırlık ve teklif değerlendirmesi zaman alır. Bu tür bir sözleşme, değişkenliği az olan projeler için en uygundur.

Sabit fiyatlı sözleşme türleri aşağıdaki gibidir;

Kesin Sabit Fiyatlı (KSF) sözleşmeler: En yaygın kullanılandır. Hizmet veya ürünün fiyatı başlangıçta belirlenir ve işin kapsamı değişmediği müddetçe değişmez.
Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSF): Alıcının, satıcıya belirli bir tutarı (sözleşmede tanımlandığı şekilde) ödediği ve satıcının tanımlanmış performans kriterlerini karşılaması durumunda satıcının ek bir miktar kazanabileceği sözleşme türüdür. Satıcıya ödenecek ek miktar, daha önce üzerinde anlaşmaya varılan ölçütlere ulaşmakla bağlantılıdır. Teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmeler kapsamında bir fiyat tavan belirlenir ve fiyat tavanın üzerindeki tüm maliyetler satıcının sorumluluğundadır.
Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (FASF): Satıcının projeyi gerçekleştirme süresi çok uzun olduğunda veya ödemeler farklı bir para biriminden yapıldığında kullanılırlar. Enflasyon değişiklikleri veya maliyet artışları (veya indirimleri) değişen koşullar nedeniyle sözleşme fiyatı değiştirilerek hem alıcı hem de satıcı kontrolleri dışındaki dış koşullardan korunur.

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler: Satıcının, fiili masraflarının satıcıya ödenmesini içeren bir sözleşme türüdür. Maliyete ek olarak satıcının karını temsil eden bir ücret içerir. Gerçekleşen maliyetler, doğrudan maliyetler (proje için yapılan harcamalar) ve dolaylı maliyetler (iş yapmanın maliyeti olarak kuruluş tarafından projeye tahsis edilen maliyetler) olarak sınıflandırılır. Bu tip sözleşmeler, zaman çizelgesi veya teknik performans hedefleri vb. belirli hedeflere ulaşmak için teşvikler içerir. Bu yaklaşım, maliyetleri belirleme konusunda proje parametrelerinin belirsiz olduğu durumlarda uygundur.

Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler aşağıdaki gibidir;

Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASF): Alıcının, satıcıya başlangıçtaki tahmini proje maliyetlerine göre hesaplanan sabit bir ücret ödemesi yaptığı sözleşmelerdir. Bu sabit ücret, satıcı performansı nedeniyle değişmez.
Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜ): Satıcıya sözleşmede yer alan maliyetinin geri ödendiği ve sözleşmede belirtilen belirli performans hedeflerine ulaşıldığı takdirde önceden belirlenmiş teşvik ücreti ödendiği sözleşmelerdir. Nihai maliyetlerin, orijinal tahmini maliyetlerden daha az veya daha fazla olması durumunda, hem alıcı hem de satıcı, önceden müzakere edilmiş maliyet paylaşımı formülüne dayalı olarak aradaki farkı paylaşırlar.
Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖ): Satıcıya meşru tüm maliyetler için geri ödemenin yapıldığı, ancak satıcının ücretini, sözleşmede tanımlanan bazı performans kriterlerini yerine getirmesiyle kazandığı sözleşmelerdir. Alıcı tarafından satıcı performansı subjektif olarak dikkate alınarak ücret belirlenir.

Süre ve Malzeme (S&M) Sözleşmeleri: Hem maliyet geri ödemeli hem de sabit fiyatlı sözleşme özelliklerini içeren hibrit sözleşmelerdir. Alıcı, satıcıya malzemeler için sabit ödeme yaparken, çalışılan saatler için gerçekleştikçe ödeme yapabilir. Bu sözleşme, kesin bir Proje Çalışma Bildirimi olmadığında hızlı dış destek vb. durumlarda tercih edilir. Aşılmaması gereken değerleri (zaman, maliyet vb.) içererek sınırsız maliyet artışını önlemeye çalışılır.

Vadeli veya Tamamlama Sözleşmeleri

Vadeli sözleşmeler, satıcıyı, belirli bir süre boyunca (personel-saati vb. bir birim cinsinden ölçülen) belirli bir hizmet sunması için görevlendirmek için kullanılır. Tamamlama sözleşmeleri, satıcı ürünü alıcıya teslim edene ve alıcı ürünü kabul edene kadar işin tamamlanmış sayılmayacağı şartını koşan sözleşmelerdir.

Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

Teslim Çözümü

Tedariklerin nihai amacı, tedarik edilen mal veya hizmetlerin tedarikçi tarafından Alıcıya (müşteriye) teslim edilmesidir. Aşağıdaki aşamalar dikkate alınır, ancak her aşamanın ayrıntıları yapılan tedariğe ve sözleşmeye bağlı olarak değişebilir;

Planlama ve analiz- Müşteri gereksinimleri belgelenir.
Detaylı tasarım- Çözüm belgelenir.
Uygulama veya Kurma – Çözüm kurulur veya uygulanır.
Test- Çözüm test edilir.
Eğitim- Müşteriye eğitim verilir.
Devir teslim- Çözüm, resmi olarak müşteriye teslim edilir.
Destek ve bakım- Çözüm, müşteri deste bölümüne aktarılır.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 471-472.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.